דילמת המנהלים: מה לעשות כשתפקיד המנכ"ל חסום?

מנהלים רבים בדרגי הביניים מגיעים לשלב מסוים בקריירה שלהם שבו הם מרגישים תקועים. ההבנה שמשרת הסמנכ"ל או אפילו המנכ"ל שבה הם חושקים - לעולם לא תהיה שלהם, מחלחלת ואיתה המחשבות "מה עושים הלאה".

שימי רז נתקל בבעיה הזו. רז החל את הקריירה שלו בחברת פורמולה כמטמיע של מערכת ומשם התקדם לתפקידים של ראש צוות ומנהל פרויקט. בהמשך עבר לאורקל והתקדם בה בשרשרת הניהול עד לתפקיד של מנהל אגף שותפים עסקיים.

"חיכיתי לתפקיד סמנכ"ל, אבל בגלל איחוד של חטיבות התקן התבטל", הוא אומר. משם עבר רז לחברה קטנה יותר, חברת גילון, לתפקיד סמנכ"ל פיתוח עסקי ומכירות. "המטרה שלי הייתה מוצהרת 'אני רוצה להיות מנכ"ל'. ידעתי שכדי להגיע לשם אני צריך לעשות תפקידים מסוימים. העדפתי להיות סמנכ"ל בחברה יותר קטנה ואפילו להשתכר קצת פחות, אבל בשביל הרזומה להתנסות בתפקיד בכיר יותר. בגילון היעד שאני והמנכ"ל, שהוא גם הבעלים, סימנו היה - לרכוש פעילות שאותה אני אנהל. בגלל קושי כלכלי שהחברה נקלעה אליו בוטלה רכישה גדולה שתוכננה, ואז עמדו בפני שתי אופציות - אחת להישאר ולחכות עד שהחברה תתאושש ותוכנית כזו תצא לפועל בעתיד, השנייה - לחפש אלטרנטיבה מחוץ לחברה. קיבלתי הצעות מחברות גדולות אחרות להיכנס לתפקיד סמנכ"ל ומנהל חטיבה. אחרי שבחנתי כמה דברים החלטתי ללכת לדרך עצמאית".

הפירמידה מצטמצמת

ההחלטה הזו התקבלה לפני עשר שנים. כיום רז הוא בעלים של חברה שנותנת שירותי ייעוץ ופרויקטים בתחום BI ומשמש כמנכ"ל ובעלים שותף של חברת הסטארט-אפ rfkeeper.

- למה בחרת בעצם לצאת לדרך עצמאית?

"בחוויות שצברתי כשכיר הבנתי שתמיד בצמתים מסוימים מישהו אחר יקבל את ההחלטה האסטרטגית. תמיד תהיה יישות מעליי שיכולה בהחלטה כזו או אחרת לשנות את כל החזון. רציתי להגיע למצב שבו יש לי שליטה יותר גדולה על העתיד שלי. לא להיות תלוי כל הזמן בבעלים או מנכ"לים שנמצאים מעליי. בלי להיות צריך לעבור ממקום למקום בגלל החלטות של מישהו אחר".

גם עמית סנדיק, מנכ"לית וגנר סנדיק אסטרטגיה תקשורתית, הגיעה בשלב מסוים בקריירה שלה להבנה שכדי להתקדם למעלה, עליה לצאת לדרך עצמאית. סנדיק הקימה וניהלה את יחסי הציבור של יורו תל-אביב, ואח"כ עברה לתפקיד הדוברת של המרכז הרפואי רבין. "אחרי כמה שנים בתפקיד הגעתי לנקודת שיא בקריירה שלי, והבנתי שפריצת הדרך הבאה יכולה להיות רק עצמאות. זה לא מתאים לכל אחד, תלוי בדרייב וברצון לפרוץ קדימה. אני חושבת שאנשים בדרגי הביניים מגיעים לנקודה כשכירים שבה הם צריכים לקבל החלטה - או שנשארים בתפקיד, או בתפקידים ברמה דומה, ומקבלים את זה באושר, או שהופכים לעצמאים.

"אני אישית הרגשתי שהגעתי לאיזו תקרת זכוכית. הייתי דוברת של גוף משפיע, והייתי שכירה במקומות טובים - התקדמתי בכל פעם למקום שתרם לי מקצועית, אבל רציתי לעשות דברים כמו שאני יודעת וחושבת".

נורית ברמן, מנכ"לית, עמדה העוסקת בהשמת בכירים, מסכימה כי אנשים בדרגי הביניים נתקלים בשלב מסוים בקריירה שלהם בבעיה. "מטבע הדברים להנהלת הביניים יש בעיה, כי הפירמידה מצטמצמת כלפי מעלה. לא כולם יכולים להיות מנכ"ל, או אפילו סמנכ"ל. בנוסף, לאנשים האלו קשה כשהם מחפשים עבודה חדשה לאחר שהבינו שבארגון שלהם הם לא יוכלו להתקדם. כשאנשים בני 40-45 והם 10-15 שנים בארגון, וכל שנה-שנתיים התקדמו בשכר והגיעו לדרגים גבוהים - קשה להם לרדת בשכר".

- אז מה הפתרון? לעבור חברה אפילו כשהדבר כרוך בירידה בשכר? לצאת לעצמאות?

"קודם כול, אנחנו יוצאים מנקודת הנחה שכולם רוצים להגיע גבוה - וזה לא בהכרח נכון. הנחה כזו יוצאת מתפיסת עולם מאוד הישגית. לא כולם כאלו. חלק גדול מהאנשים מוצאים עצמם בדרגי הביניים בתפקידים שהם שמחים ומאושרים בהם. הרבה פעמים הרצון הזה להתקדם מגיע מאיזה לחץ סביבתי שמופעל עליהם. חלק מהעניין הוא להבין מי אתה רוצה להיות ובאיזה תפקיד אתה רוצה להיות.

"אחת הפנטזיות של אנשים היא שאם הם יעברו לארגון אחר הם יוכלו להתקדם. מהניסיון שלי היכולת להתקדם היא בעיקר בתוך הארגון. המקום היחיד שכן ניתן לעשות את הקפיצה, הוא כשעוברים מארגון גדול לארגון קטן יותר, אבל לתפקיד גדול יותר. למשל, אדם שמשמש כגזבר של טבע, שזה דרג שלישי, ורוצה להיות סמנכ"ל כספים, יכול להיות ששווה לו לעבור לתפקיד הזה בארגון קטן יותר ושם גם תהיה לו הזדמנות לצמוח.

"ולגבי שאלת הירידה בשכר - לפעמים שווה לשקול תפקיד עם שכר מעט נמוך יותר, אבל כזה שמציע אתגר יותר גדול, סביבה מקצועית יותר מעניינת, קשר עם מנהל מעורר השראה. ארז ויגודמן הוא כזה. הרבה אנשים ששמעו שהוא מנהל טוב ומנהיג יהיו מוכנים לבוא לטבע לעשות תפקידים בשכר אולי קצת נמוך כדי להתנסות בעבודה איתו".

קרן בלינסון, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת ההיי-טק אנטרי פוינט, המעסיקה כ-100 עובדים, מכירה את הקושי של דרגי הביניים מהצד המגייס וגם בתפקידה כקואוצ'רית העוסקת במיקוד קריירה. "יש קושי היום כי יש תחרות גדולה בין מועמדים שהם מועמדים טובים וראויים. חברות דורשות היום התמחות במגזר ספציפי ופחות מוכנות לקלוט אנשים ממגזרים אחרים".

אבל הקושי לדבריה מגיע לא רק מהחברות, אלא גם מהמועמדים. "הרבה פעמים אנשים לא מוכנים לעבור מתפקיד מסוים בחברה קטנה לתפקיד קצת פחות נחשב בטייטל בחברה גדולה יותר. הם לא מבינים שלא הכול זה טייטלים, שהרבה פעמים הלמידה המקצועית היא שחשובה. הערך המוסף שהארגון נותן. יש סוג של קיבעון מחשבתי אצל מועמדים".

- אילו המלצות הייתם נותנים למעסיקים שכן מעוניינים לשמר את הנהלת הביניים שלהם?

"לעבוד על פיתוח - הכשרות וקורסים. לתת לאנשים האלה תחושה שהם חשובים. לעשות כל הזמן תוכניות שימור שקשורות לליבה המקצועית. לייצר פאנל של אותו דרג, סיעור מוחות - דברים שנותנים תחושה של יכולת השפעה".

- מה אתם מציעים למנהלי הביניים שמחפשים עבודה?

בלינסון: "לסמן את המשאבים האסטרטגיים שלהם: הקשרים. הם צריכים לנסות להגיע לאנשים בהיררכיות הגבוהות בארגונים באמצעות מיפוי של כל הקשרים שלהם, מהלימודים, הצבא, אפילו מקורס ההורות שעשו - ולברר איתם את מי הם מכירים בהיררכייה גבוהה יותר. עוד דרך היא לנסות להגיע לאדם הרלוונטי עבורם דרך פנייה יזומה בלינקדאין - יש מנוי פרימיום שמאפשר לפנות גם לאנשים שלא חברים שלך ברשת. אפשר ליזום פנייה ישירה כשרואים משרה שמתאימה. אליי פונים כל הזמן אנשים למייל האישי שלי".

רז: "אם מישהו רוצה לנהל פעילות כעצמאי הוא חייב כמה תכונות: לא לפחד משינויים, לא לפחד לקבל החלטות מהותיות ומעט מסוכנות, לא לפחד מהפסקה והמתנה לדבר הבא. אבל לא חייבים להיות עצמאים. אפשר לעבור מחברה גדולה לחברה קטנה. אפשר להתאזר בסבלנות ולסגור עם המנכ"ל והבורד שכשהמנכ"ל עוזב מחליפים אותו. אבל אף פעם לא להתפשר. לחתור לקבל מה שרצית ולא להישאר במקום שבו אתה מתפשר".