אווירה טעונה בעבודה: מנהל צריך להתערב בסכסוך בין עובדים?

כשנכנס א' לתפקידו כמנכ"ל חדש בחברה, כיהנו תחתיו שני סמנכ"לים: סמנכ"ל המכירות היה ותיק ואהוד מאוד בתפקיד, וסמנכ"ל השיווק היה צעיר יותר, אך טרח להסב את תשומת לבו של א' לכשלים של סמנכ"ל המכירות, שלטענתו היה מיושן ולא ידע לנהל. א' השתכנע והחליף את סמנכ"ל המכירות: במקומו הביא אדם שהכיר היטב; הוא ידע שהוא האדם המתאים ביותר לתפקיד.

"הקבלה הפורמלית הייתה פנטסטית: חיבוקים, נשיקות ומסיבות. אבל כשסמנכ"ל המכירות החדש החל להראות הצלחות וסמנכ"ל השיווק החל לאבד את הבכורה, התחיל להתגלע סכסוך של ממש שהגיע עד כדי כך שהסמנכ"ל הוותיק יותר הפריע לסמנכ"ל החדש בעבודה, לא שיתף איתו פעולה ואפילו השמיץ אותו בישיבות דירקטוריון. החשש שלי היה שזה מתחיל לגרום נזק גם למכירות עצמן, כי הפעילות העסקית לא מתנהלת בסנכרון, וגם לאווירה בין העובדים. זה אפילו הגיע ללקוחות, וכשזה הגיע לזה הבנתי שאני חייב לפעול".

- מה עשית?

"פעלתי בכמה מישורים: קודם כול שיחות אישיות איתם והבהרה שהם תלויים אחד בשני וחייבים לשתף פעולה; את השיחות עשיתי מחוץ לסביבה הארגונית. מאחר שהדבר חלחל גם לכפיפים שלהם, עשיתי פרויקטים משותפים לשתי המחלקות. בנוסף, עירבתי גם את משאבי האנוש".

- וזה הצליח?

"תביני כמה שזה תלוי במנהל. כל עוד אני הייתי בתפקיד, הם הצליחו להסתדר, אבל חצי שנה אחרי שעזבתי, סמנכ"ל המכירות פוטר. סמנכ"ל השיווק עשה את אותו קרנבל למחליפי והוא 'עורבב' כהלכה".

המנהל המרכל

הסיטואציה שא' מתאר אינה נדירה בארגון. סכסוכים, קונפליקטים ופוגענות בין עובדים היא חלק מהיומיום של הרבה ארגונים והיא תלויה במידה רבה בנורמות הארגוניות ובאווירה הניהולית. בסקר של משרד הכלכלה נמצא כי כמעט 6% מהעובדים ישקלו לעזוב את מקום העבודה בגלל הצקות מצד עמיתים או מנהלים.

לדברי אפרת סלטון מאיר, יועצת ארגונית ומרצה וחוקרת במסלול האקדמי במכללה למינהל, "בין חברי צוות יש ממד של ביצוע משימות וממד של יחסים בין אישיים. כל אחד מהממדים האלה עשוי להשפיע על ביצוע המשימות. מנהל צריך לדעת ששני הרבדים מתנהלים במקביל ויכול להיות שבישיבת צוות ייראה כאילו הוויכוח הוא מקצועי, אבל למעשה יהיה מדובר ביחסים בין אישיים".

- מה יכול לגרום לכך ששני עובדים לא יסתדרו ביניהם?

"קונפליקטים יכולים לנבוע ממבנה אישיות, ממפגש בין אנשים שונים וממצב ארגוני. מבחינה אישיותית, יש עובדים שההיסטוריה האישית שלהם גורמת להם לקושי במערכות יחסים והם פחות בטוחים במערכות יחסים. זה יכול לבוא לידי ביטוי בשני סוגים של אישיות: אלה שהם סוליסטים, זאבים בודדים ונמנעים ממערכות יחסים; ואנשים אחרים שהם ההפך - חרדתיים, דורשים תשומת לב מתמדת ותקשורת אינטנסיבית, פרגון וחיזוקים. כששני אלה נפגשים נוצר קונפליקט, כי אחד מחזר ורוצה קשר והשני רוצה מרחב ושקט".

א' מוסיף כי למד מניסיונו שכל עובד מביא את דפוסי היחסים מהבית, וגם אם בתחילת הדרך הוא מצליח לשדר פאסון, בסופו של דבר הדפוסים האלה ישוחזרו גם ביחסים עם עמיתים לעבודה. סלטון מאיר טוענת שלנורמות הארגוניות ולמנהלים יש תפקיד מכריע בהיווצרות סכסוכים כאלה; גם אם אנשים באים עם מבנה אישיות מהבית, תפקיד הארגון לשבץ אותם בתפקידים מתאימים להם ולא להפגיש בין אנשים שעלולים להיות בקונפליקט.

"יכול להיות סגנון ניהולי שמצמיח סכסוכים", מוסיפה סלטון מאיר. "סגנון של הפרד ומשול, שכל עובד מקבל חלקי מידע; מנהל שמטפח תחרות מוגזמת בין העובדים, שנותנת לעובדים תחושה של אחד על חשבון השני - זה תורם לסכסוכים בין העובדים; יש מנהלים שגם לא עוצרים רכילויות בארגון ואפילו משתפים עם זה פעולה: מאפשרים דיבורים לא ענייניים ומקשיבים להם. וזו קרקע פורייה לסכסוכים, כי המנהל אחראי על האווירה שצריכה להיות בין העובדים: אם הוא מרכל, צוחק עליהם, זו התנהגות פוגענית שיוצרת שמועות וחוסר סולידריות. מנהל צריך לתת דוגמה אישית".

לדברי עו"ד ירון קרמר, מומחה לדיני עבודה ושותף במשרד עוה"ד פינברג, "מנהל ישמור על תרבות ארגונית, שיח הולם בין עובדים, ללא ניבולי פה, שיחות קולניות וכיו"ב. אלה הן נורמות שזכותו של מעסיק לדרוש מעובדיו, לכן יש מקום לכך שמעסיק יתערב בנושאי תרבות ארגונית ברמה היומיומית, בין היתר, ביחסים רעועים בין עובדים וכל תקרית שעלולה לפגוע במרקם הארגוני. כמובן שהכול בגבול הטעם הטוב ותוך הפעלת שיקול דעת, שכן, מקרים שמתחילים כפעוטים עלולים להתגלגל, להתפתח ולצאת מפרופורציות, בעיקר כשמדובר במעורבות של מספר אנשים באותה חברה, המלווה באמוציות ואגו, הנלווים לתפקידים ולהיררכיה ארגונית".

- מה עמדת החוק בעניין?

סוגיית מעורבותו של מעסיק בסכסוכים בין עובדים במקום העבודה אינה מוסדרת בחוק וספק בעיניי אם יש בכך צורך. התערבותו של מעסיק במקרה שבו נוצרת פגיעה בסביבת העבודה היא חלק בלתי נפרד מהפרוגטיבה הנתונה למעסיק לנהל את עסקו. באותה מידה אין צורך להסדיר בחקיקה את זכותו של המעסיק לדרוש מעובד לבצע את העבודה לשביעות רצונו".

הסכנה של קונפליקטים בארגון היא לא רק לאווירה הארגונית, אלא עלולה לפגוע גם בתפוקות. סלטון מאיר מביאה כדוגמה שני מנהלי מכירות אזוריים שמסוכסכים ביניהם ולכן לא חולקים מידע על תקלות במוצר ופתרונות מוצלחים שאלתרו. "בסופו של דבר, בגלל סכסוכים אישיים הלקוחות עלולים להיפגע. יש כאן גם בזבוז זמן על דברים שלא קשורים לעבודה וזה אף פעם לא נשאר ברמה של שני עובדים או ברמת הצוות, זה מדבק ומתפשט לשאר הארגון. יש פה פגיעה במוטיבציה ואף בתחושת הרווחה של העובד בעבודה - וזה אפילו יכול לזלוג למה שקורה עם העובד בבית. בסופו של דבר, זה מגיע לשורה התחתונה, הכסף, באמצעות התנהגויות נסיגה: איחורים, היעדרויות מהעבודה ואפילו עזיבה".

המסקנות של א' מניסיונו רב השנים הוא שלעתים הקשר הלא פורמלי הוא הדרך הכי טובה לגשר על פערים, למשל באמצעות גיבוש מחוץ לכותלי העבודה. "בצפייה בעובדים במשימות מוץ לעבודה אפשר להבין מי מרכל ומי האנשים שנמצאים בשני צדי המתרס. אם אתה מנהל באמת טוב ואתה מסתכל על טובת העסק, ויש לך עובד סכסכן, אבל מאוד איכותי, אני מאמין שאין דבר שרצון טוב לא יכול להתגבר עליו. אם זה בנאדם שיודע לקבל ביקורת והוא רוצה להצליח ולהתקדם, הוא הרבה פעמים יפנים את המסר. אם זה לא עובד, צריך לעשות קאט".

גם סלטון מאיר חושבת שתפקידו של המנהל להתערב בסכסוך בין עובדים ועדיף שזה יהיה ברמת המניעה. "תפקיד המנהל ליצור אקלים של עבודת צוות ושיתוף פעולה, לתת מקום לכל מיני סוגים של יכולות ולטפח הישגים קבוצתיים על העברת מידע. הוא יכול לייצר נורמות של שיתוף פעולה והתנהלות מכבדת, הוא לא חייב להיכנס לקונפליקט ספציפי, אלא להשרות נורמות, והרבה פעמים כשאנשים יידעו שההנהגות שלהם לא מקובלת, הדברים ייפתרו מעצמם. תופעות שנובעות מתחרות על תפקיד מאוד קשה למגר, אבל מנהל שייתן לעובדים שלו להבין שהתנהגויות פוגעניות יפגעו ביכולת להתקדם לתפקיד הנחשק", ויפסיקו אותן".

 תגובות עובדים להצקות