ההון הרגשי: האמת שמנהלים צריכים לדעת

חוקרי MIT גילו שמנהלים שהשתמשו ברשתות חברתיות פנימיות כדי לבנות את ההון הרגשי של עובדיהם הצליחו להשיג ערך אמיתי מזרימת המידע וגם להגביר את המוטיבציה

ביקורת בונה ביקורת הורסת, קריירה / צילום אילוסטרציה: Shutterstock
ביקורת בונה ביקורת הורסת, קריירה / צילום אילוסטרציה: Shutterstock

באחד הראיונות שנתנה איילה חסון השבוע על המעבר שלה מערוץ 1 לערוץ 10 שמעתי את קולה של עובדת מצטיינת שנאלצת לעזוב מקום עבודה שהיא מחוברת אליו משום שהארגון הפך את זה לקשה מדי. קשה מדי לעשות את מה שמאמינים שנכון, קשה מדי להשפיע, קשה מדי לעבוד. כשנשאלה מה היה הדבר הבולט ביותר בשבוע הראשון שלה בארגון החדש, היא ענתה ללא היסוס שזו הייתה הקלות שבה יכלה לעשות את עבודתה.

ישבתי השבוע לשיחה עם עמית בארגון גדול שסיפר לי על השיח שמתנהל במסדרונות. שם שומעים מה שאנשים אומרים "באמת", לא מה שהם חושבים שרוצים שיגידו. אחר כך שאלתי את עצמי אם אני יודעת מה אומרים במסדרונות, איך קורה שמי שצריך לשמוע לא יודע על הפער הזה בין מה שמספרים לו האנשים שסביבו לבין מה שאומרים בשטח, או מתעלם, ומה תפקידה של התרבות הארגונית ביצירת שיח פתוח לאורך כל שדרות הארגון.

אחד הגורמים שאנחנו לא מרבים להתייחס אליהם בהקשר זה הוא האופן שבו עובדים מרגישים ביחס לארגון שלהם. שני חוקרים מבית הספר למינהל עסקים של MIT הגדירו את המונח "הון רגשי" כמרכיב מרכזי ביכולת של העובדים להשמיע בארגון את מה שהוא צריך לשמוע. הון רגשי הוא אוסף הרגשות החיוביים כלפי החברה ודרך פעולתה, רגשות המושפעים מפעילות ההנהלה על פני זמן.

במאמר שפרסמתי השנה יחד עם פרופ' דוד פסיג, דר ליעד, ברקת בוימל ועופר מורגנשטרן, מתואר השימוש בכלי שיח המונים ככלי ארגוני לשיחה בתוך הארגון. כבר כמה שנים שאנו עושים שימוש בכלי הזה בתוך ארגונים כדי לשמוע את האנשים הרלוונטיים בנושאים מגוונים. המאמר מדבר על עבודה אסטרטגית שנעשתה באינטל כדי להתכונן לעולם העבודה העתידי, אולם השימושים הרחבים יותר שנעשו היו דווקא במקומות שבהם ההנהלה הבינה שהמענה לבעיות שעלו יבוא מהשטח.

שיח המונים הוא למעשה תהליך שבו ההנהלה מציגה לקבוצה נתונה של עובדים שאלה או סוגיה ומתחייבת לנהל בנושא שיחה פתוחה שבה יש התחייבות לחזור עם משוב על מה שיעלה. כל אחד מהעובדים יכול להעלות רעיונות בהקשר לסוגיה המדוברת, וכל אחד מהמשתתפים יכול לצפות, להגיב, להוסיף ולדרג, וכמובן להעלות רעיונות חדשים. באופן זה, במהלך שיחה כזו, רואה כל הקבוצה את כל הרעיונות שעולים, והתגובות משפרות ומחדדות אותם. התהליך מאפשר גם לראות את הרעיונות הכי נצפים, הכי מדוברים, וגם מקרי קצה שהם לפעמים לא פחות מעניינים. יותר מכך, התהליך משקף לארגון את ה"סיפור" שאנשים רוצים לספר, את דמותו של היער המצטיירת מתוך העצים, וזה מה שההנהלה צריכה לשמוע.

דוגמה מצוינת הייתה דווקא תהליך שנעשה עם קבוצה של כמה מאות עובדים שהיו בתקופת עומס גדול עקב צוואר בקבוק של הכשרות. כשעלה הרעיון להשתמש בכלי של שיח המונים כדי לבחון אפשרויות להקל על העומס, הייתה תגובת ההנהלה הראשונית שאין משהו שיכולים לומר שהיא לא מכירה. גם אם זה נכון, וזה התברר כלא נכון, הייתה סיבה נוספת ולא פחות חשובה לנהל את השיח הזה והיא קשורה דווקא לתרבות הארגונית. הכלי הזה שינה את אופי השיחה בארגון מ"אנחנו השטח נקטר ואתם תפתרו לנו את הבעיה" ל"כולנו בתוך זה ביחד ונשלב ידיים למציאת הפתרון".

שאלנו את העובדים, מקטן עד גדול, מה אנחנו יכולים לעשות כדי להקל את העומס עד שפתרון הקבע ייכנס לתוקפו, ואכן מאות רבות של הצעות הועלו. חלקן ניתן היה ליישם באופן מיידי, חלקן דרש עבודה וחלקן נדחו למועד אחר או לא התקבלו. וזה לא מפתיע, כי העובדים ידעו היכן צווארי הבקבוק, היכן הם עושים פעולות מיותרות, מבזבזים זמן, לא יעילים. אבל יותר חשוב, הארגון עשה מאז שימוש תדיר בכלי של שיח המונים, כי הוא גילה את כוחה של השותפות ואת השפעתו על תרבות ארגונית של מחויבות הדדית ופתיחות.

מי מפחד מעובד ממורמר

בשנים האחרונות הכניסו ארגונים רבים רשתות חברתיות פנימיות בניסיון ליצור שיח פתוח יותר בין ההנהלה לעובדים. חוקרי MIT שהזכרתי קודם לכן גילו שמנהלים שהשתמשו ברשתות הללו כדי לבנות את ההון הרגשי של עובדיהם צמצמו את המרחב ביניהם לבין הארגון ויצרו קשרים אנושיים עם קבוצת עובדים גדולה. מנהלים כאלה הצליחו להשיג ערך אמיתי מזרימת המידע ושיתוף הפעולה וגם להגביר את המוטיבציה ולהוריד את מספר העזיבות.

אבל בארגונים רבים כלים כאלה נתפסים כחד-צדדיים ודווקא חושפים את מגבלות התרבות הארגונית ואולי אף מעצימים אותן. כלים חברתיים בארגון יכולים להעביר מסר אותנטי רק אם יש הלימה בין המסר במרחב הווירטואלי למסרים ולמעשים במרחב הפיזי. אחת הדוגמאות הבולטות, המוזכרת גם במאמר של חוקרי MIT, היא ארגון המשתמש בתקשורת הפנימית שלו כדי לדבר על חשיבות רוח הצוות בזמן שמתפרסמים נתונים על בונוסים למנהלים שלעתים אין קשר בינם לבין ביצועי הארגון, או כדי לדבר על חשיבות של מבנים שטוחים וגמישות בעוד שבשטח יש תהליכי ניהול ובקרה מסורבלים שאיש אינו פועל לשנות.

למי שחושש משיח ביקורתי או שלילי גלוי, יש לומר שגרוע בהרבה לנהל אותו באופן לא פתוח. זה שלא מדברים על הבעיות לא אומר שהן לא קיימות, זה רק אומר שמדברים עליהן בחדרי חדרים, וטבעו של שיח כזה להתפוצץ, אולי אפילו מחוץ לארגון. שמעתי פעמים רבות שמנהלים חוששים דווקא ממקרי הקצה, כלומר מהעובד הממורמר. אבל חשוב לומר, עובדים יודעים לזהות מקרים כאלה ולא יהפכו את דבריו ל"שיחה". אם כן עשו זאת, אז אולי מה שנדמה כמקרה קצה אינו קצה כלל?

שיח פתוח לא אומר שהנהלות לא יקבלו החלטות לא פופולריות. לא חייבים להסכים לכול, לקבל כל הצעה, אבל תופתעו לגלות כמה נושאים אפשר לפתור במקום, במהירות, וכמה רעיונות או משובים יפתיעו מנהלים לטובה.

נודה על האמת: מנהיגים בעמדות בכירות הגיעו להיכן שהגיעו בין השאר בגלל הדעות החזקות שלהם, היכולת לקבל החלטות קשות ולבצע את מה שצריך. יש רק לזכור ששם, בצמרת, חשוב לא פחות להקשיב. להקשיב לא רק למה שנאמר, אלא גם למה שלא נאמר. לא רק למי שמדבר, אלא גם לאלה שדווקא לא מדברים. ולא לשכוח שהיכולות של הארגון יהיו רבות יותר אם רק נשכיל לאפשר להן לבוא לידי ביטוי.

הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל מרחב אירופה ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", www.niritcohen.com

יומן קורונה:
ניוזלטר יומי על כל מה שצריך לדעת
הרשמה
הרישום נכשל
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988