למה מנהלים מפחדים מרעיונות יצירתיים של העובדים שלהם?

אתם מכירים את הסיפור הזה. אתם מנסים לקדם משהו יצירתי, חדשני, מחוץ לקופסה, אבל המנהל או החונך שלכם יודעים רק לומר מדוע זה לא יעבוד ועוד שלל אמירות מרפות ידיים. זו דילמה מוכרת: מצד אחד, אנחנו רוצים להיות חשובים לארגון, להתקדם, להצליח. ומצד אחר, נדמה שאנחנו מוגבלים על ידי האנשים שסביבנו, הציפיות שלהם, אופן הניהול שלהם. אז איך יוזמים בלי להסתבך בפוליטיקה הארגונית?

בספר The Linchpin, סט גודין משווה את תפקידינו בארגון לחלקי מכונה ושואל איזה חלק אנחנו רוצים להיות - גלגל השיניים הנע בכוח הגלגלים האחרים, תלוי בהם ואינו יכול לעמוד בפני עצמו או דווקא הסיכה המחזיקה את מערכת הגלגלים, שבלעדיה יתפרק הכול. למעשה, גודין מסמן לנו שמדובר בבחירה שלנו. פעמים רבות מדי אנחנו נותנים לעניין חיצוני בעולם העבודה שלנו להכתיב אם יהיה לנו טוב, משמעותי, מאתגר. אנחנו חושבים שמישהו צריך לתת לנו תפקיד, משימה, עמדה, השפעה. אז לא, בכל תפקיד, גם בדרגה הנמוכה ביותר, יש לנו שליטה על האופן שבו אנחנו ניגשים אליו.

ניהלתי השבוע שיחה מרתקת עם אקדמאית צעירה בתחילת דרכה בארגון, שמשדר לה שהיא חסרת ניסיון ובתחתית ההיררכייה. אז דיברנו על האופן שבו מתמודדים עם הרצון לקדם רעיונות בלי להסתבך. ראשית, ברור שיש לבצע את העבודה שנותנים לך הכי טוב שאפשר ועוד קצת. לא משנה עד כמה היא נדמית שולית, צריך לראות בכל משימה הזדמנות להצטיין. הזכרנו זאת בטור קודם, "המדריך לטירון בעבודה", אבל היום אנחנו מדברים על הזדמנות לעשות עוד משהו: אנחנו יכולים לבנות את המותג שלנו בכך שנציג עבודה שאף אחד לא ביקש מאיתנו לעשות או לעזור גם אם זה לא תפקידנו, או לשאול שאלות חדשות.

סיפרתי לבת שיחי על עצה שנתן לי המנהל הראשון שלי בתחילת הדרך. כאשר הגיעו מנהלים לבקש דוחות, הוא לימד אותי שעליי תמיד לשאול "בשביל מה?", לברר מה הם מנסים לעשות, ואז לתת לא רק דוח אלא את הניתוח כולו, ואולי, אם הבנתי את המטרה, לתת גם ניתוחים שלא חשבו לבקש. עם הזמן, במקום לבקש דוחות התחילו לבקש ניתוחים ומכאן קצרה הדרך אל שולחן הדיונים הרלוונטי. למדתי שיעור: מי שמחכה שיזמינו אותו לדיונים שבהם יוכל לתרום יישאר מתוסכל. אבל מי שיראה את יכולותיו, לאט לאט ימצא את עצמו יושב אל השולחן, כי מי שעורך אותו יזמין אליו את מי שיכול לעזור לו.

וכאן אנחנו מגיעים לפוליטיקה הארגונית, זו שעשויה לחסום את דרככם. בת שיחי שאלה אותי מה עושים אם המנהל שלה לא נותן לה גישה, לא מאפשר לה לעסוק בנושאים שהיא יודעת שהיא יכולה לתרום בהם אבל אינם במסגרת תפקידה וחוסם אותה באמירה "אי אפשר, ניסינו". דוגמה יפה היא תגובתו של אילון מאסק, יזם ומייסד חברות כמו פייפאל, חברת הרכב החשמלי טסלה וספייס איקס, למפקפקים במיזם Hyperloop - מערכת היסעים בתוך קפסולה תת-קרקעית שתאפשר לעבור כ-500 ק"מ בחצי שעה. סלים אסמעיל, דירקטור בכיר באוניברסיטת סינגולריטי, סיפר בהרצאה שלו שכאשר מאסק נשאל איך מערכת היפרלופ יכולה לעבוד, שהרי לפי חוקי הפיזיקה אי אפשר להאיץ אדם ל-1,000 קמ"ש ואז להאט בבטחה, הוא השיב, "כן, זה נושא שנצטרך לטפל בו". אסמעיל סיפר שלא שכח את התגובה הזאת שבעצם אומרת שבעוד שמבחינת רובנו העניין הוא מגבלה פיזיקלית, מבחינת מאסק זו רק עוד בעיה שצריך לפתור.

יזמים מבינים שיש ערך לניסוי וטעייה וגם אם רעיון אינו מוביל לבסוף למקום כלשהו הוא יוביל ללמידה ויניע רעיונות חדשים. אבל אם איננו עובדים אצל אילון מאסק או אדם כמותו, איך נתגבר על המגבלות שהארגון מזמן לנו?

ראשית, חשוב להבין מדוע מנהל מעמיד קשיים. לפי דוח של חברת הייעוץ Accenture על תרבות יזמות בחברות, כשליש מהעובדים נמנעים מלדחוף רעיון בתוך החברה בגלל חשש מהשלכות שליליות ו-80% מהעובדים אינם סבורים שיש גיבוי מההנהלה לרעיונות חדשים. מחקר מעניין אחר, שנעשה באוניברסיטת קורנל, שואל מדוע מנהלים מצד אחד אומרים שהם מעוניים לקדם רעיונות חדשים ומצד אחר דוחים אותם. לפי המחקר, מנהלים פעמים רבות דוחים רעיונות יצירתיים משום שאינם מסוגלים להתמודד עם החרדות, חוסר הוודאות והחשיפה שנלווים להובלת רעיון חדשני, שמטבעו יש בו גם סיכון. יותר מכך, מנהלים לא רק דוחים רעיונות טובים על בסיס קבוע, הם כלל אינם מודעים לכך שהם עושים זאת.

ובכל זאת, יש מה לעשות אם רוצים לקדם רעיונות, וכדי לעשות זאת כדאי לשאול את השאלות הבאות:

- מה מרוויחים המנהלים מקידום הרעיון?

אתם ודאי מכירים את האמרה "להצלחה אבות רבים, הכישלון יתום". דאגו שהקרדיט יתפזר. ככל שיותר אנשים יבינו שהם מרוויחים מהפעילות שלכם, כך יגבר הסיכוי שלכם לשיתוף פעולה. בהצגת הרעיון למנהל, הראו כיצד הוא משתלב במטרות הארגון שלו. אם הוא יציג את הרעיון שלכם כרעיון שלו, סימן שהצלחתם. ואם אתם מתרגזים עכשיו, כי מה פתאום שמישהו אחר יקבל קרדיט על רעיון שלכם, דעו שהארגון יודע בדרך כלל להעריך אנשים טובים. אם לקחו רעיון שלכם פעם אחת, יקשיבו לכם גם בהמשך, וביום שבו הארגון יחפש מישהו מתאים למשימה או לתפקיד חשובים, הוא ימשוך אתכם למעלה.

- ממה המנהלים חוששים?

אם המנהל שלכם לא משתף פעולה, חבשו את הכובע שלו ונסו להבין מה מפריע לו או איך זה יפגע בו, במטרות שלו. אם הרעיון שלכם יצליח, של מי הקרדיט? ואם הוא ייכשל, של מי הכישלון? כל רעיון שתעלו, אסור שלבסוף "יוציא לא טוב" את המנהלים שלכם או את הארגון. זכרו, הם בכירים ומנוסים, ואתם מנסים לשנות משהו בתחום שלהם. מה זה אומר עליהם? שהם לא ראו את זה, שהם לא חשבו על זה? חשבו איך אתם מסירים את האיום הזה, חפשו דרך לקשור את הרעיון שלכם לנושא גדול יותר שהארגון עוסק בו, פרויקט שעליו אפשר "להלביש" את מה שאתם רוצים לעשות.

- מי עוד יכול לעזור?

חפשו בארגון מודלים לחיקוי, אנשים שמצליחים לדחוף רעיונות יצירתיים. אל תחששו לבוא אל מי שהצליח ולבקש ללמוד ממנו. לרוב, אנשים אינם מסרבים לבקשה כזו. וגם אם לא ייצא מזה כלום, לפחות יצרתם חיבור נוסף בארגון שקשור בהצלחה. חפשו שיתופי פעולה, מי יוכל לחלוק איתכם ביישום, בסיכוי וגם בסיכון. לפעמים אנשים עם נקודת מבט אחרת על הרעיון שלכם יוכלו לעזור להגדיר אותו מחדש, באופן שיתקבל בקלות רבה יותר, או ליצור קואליציות, או להשפיע היכן שאפשר.

- האם אתם חייבים לקבל רשות?

בדקו אם יש דברים שאתם יכולים לעשות פשוט מפני שלקחתם לעצמכם את הרשות. באנגלית יש אמרה שקל יותר לבקש מחילה בדיעבד מאשר רשות מראש. וכמובן ודאו שאתם 100% בסדר בעבודה שהתבקשתם לעשות.

אל תתייאשו. בכל משימה שתמלאו בלי שהתבקשתם אתם בונים את המותג שיזמין אתכם אל השולחן. הטיפ הכי משמעותי שקיבלתי בעניין זה היה לא לקבל את ה"לא" של מי שאין בסמכותו לומר את ה"כן". יום אחד תגלו שה"כן" הזה כבר בסמכותכם, ואז תבדקו את עצמכם היטב בכל פעם שמישהו בא אליכם כדי לקדם רעיון חדש.

הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל מרחב אירופה ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", www.niritcohen.com

 מחצית מהעובדים-רוח יזמית