מנכ"ל קורנית פורש: "אתה טוב כמו העובד האחרון שלך"

גבי זליגסון, מנכ"ל קורנית דיגיטל הפורש, מספר על המבצע החשאי להחלפתו בתפקיד, על הכהונה האינטנסיבית שכללה את הבאת החברה לנאסד"ק, מה יחסר לו כמנכ"ל, מה לא חסר לו בישראל ומה תוקע את ההייטק המקומי • דפוס של הצלחה

גבי זליגסון / צילום: איל יצהר
גבי זליגסון / צילום: איל יצהר

גבי זליגסון יושב בחדר במשרדי חברת קורנית דיגיטל בראש העין, כשמסביבו עשרות פריטי טקסטיל שההדפסות עליהם בוצעו באמצעות הטכנולוגיה של קורנית: חולצות, בגדי ים, טייצים, נעליים, אפילו כורסאות. זליגסון, שבתחילת אוגוסט פרש מתפקידו כמנכ"ל קורנית, הוא עדיין חלק מהחברה בזמן הקרוב במסגרת הסכם הפרישה, אך שרביט הניהול כבר עבר לידי מחליפו, רונן סמואל. זליגסון מרוצה: "סוף סוף אני ישן טוב בלילה", הוא צוחק.

הספקת כבר להתגעגע למשהו בתפקיד המנכ"ל מאז שעזבת?

"הספקתי להיות בכרתים עם המשפחה. לא מתגעגע, אני ב'ירח דבש' עם עצמי", הוא מחייך. "כבר הפרחתי בעבר בלון ניסוי דומה, כי הייתי כמעט שנה בחופש אחרי שפרשתי מנובה ולפני שהצטרפתי לקורנית. בבת אחת יש קאט: האימיילים מפסיקים להגיע. אני עדיין מחובר וזמין, אבל התחושה נהדרת כי בחודשיים האחרונים באמת הקדשתי את כולי לחפיפה מוצלחת לרונן סביב השעון. התחושה היא של סגירת מעגל, אחרי שהסתובבנו בעולם יחד שבעה שבועות תוך כדי שרונן עבר דירה וחזר מברצלונה לארץ, אבל התחושה היא שכיסינו הכל".

קורנית מייצרת מערכות דפוס דיגיטליות תעשייתיות להדפסה על טקסטיל. זליגסון ניהל אותה מ-2014, עוד טרם ההנפקה הראשונית שלה בנאסד"ק, לאחר שקודם ניהל את נובה מתחום המערכות לבקרת תהליכי ייצור בתעשיית הסמיקונדקטור. פרישתו מקורנית התנהלה כמבצע חשאי, ומעט מאוד אנשים היו שותפים להחלטה עד לדיווח הרשמי שפורסם ביוני האחרון. "בצבא שירתתי בשלדג - לצערי ירד לי הפרופיל בגלל פציעה - אבל את הסודיות אני משייך לשם", אומר זליגסון. "אחד הדברים שגיליתי לגבי שוק ההון זה שחלק גדול מההתנהלות מוטה על-ידי שמועות. זו סכנה למשקיעים וגם לעובדים, משום שאם הם יסתובבו עם סימן שאלה מעל הראש, החברה יכולה להיכנס לספין שלילי.

"סגנון הניהול שלי מאוד אישי, אני יוצר קשר עם אנשים, והחשש הגדול הוא שעובד יחשוב 'רגע, אם אתה מתלבט, אולי גם אני צריך להתלבט'. אני צוחק שמערכות היחסים שלנו ויראליות: לכל אחד יש רק חבר אחד נורא טוב שמספרים לו הכל, אבל גם לחבר הזה יש חבר אחד נורא טוב שהוא מספר לו. זה נזק עצום לחברה כשכותבים שהמנכ"ל בדרך החוצה, בתקופה כזאת המון קורות חיים של עובדים נמצאים בחוץ. לכן היה לי חשוב לנהל את זה".

לדבריו, יש חשיבות לכך שמרגע שהחלטת - יש לבצע בטווח זמן קצר. לא רק בהקשר של פרישתו מקורנית - דוגמה לכך הוא מביא מהחברה הקודמת שניהל, נובה. "בספטמבר 2008 (פרוץ המשבר הכלכלי, ש'ח'ו') התבטלו לנו כמעט כל ההזמנות, כשאת הדוחות מפרסמים בסוף נובמבר. יומיים אחרי, ניהלתי ישיבת הנהלה של 10 שעות אצלי בבית ו-21 יום אחרי - כבר היינו אחרי גל פיטורים גדול. קודם לכן הייתה לנו תחזית מדהימה ל-2008, אבל הבנתי שחייבים להחליט; בעולם כאוטי חוסר החלטיות זה דבר מסוכן".

איך הגעתם לרונן סמואל?

"אני הגעתי אליו דרך היכרות אישית מלפני שנתיים וחצי, הכרנו כי שנינו מתעשיית הדפוס וישבנו לקפה. התיידדנו, לא שמרנו על קשר שוטף אבל נפגשנו בתערוכות. הרמתי לו טלפון והוא בדיוק התלבט אם לחזור לארץ אחרי 13 שנה (סמואל ניהל את פעילות HP-אינדיגו באסיה ולאחר מכן באירופה, ש'ח'ו'). הרעיון קסם לו: הוא כבר ניהל ניהול בכיר מאוד, פי 4 מהגודל של קורנית. רונן היה המועמד היחיד והוא התאים כמו כפפה ליד. אומרים שצריך ועדת איתור, למצוא מועמדים, אבל הוא ענה על כל הדרישות".

מה יחסר לך בעקבות הפרישה?

"הקסם בעיניי של להיות מנכ"ל זה להיות אדם שצריך ללבוש אינסוף כובעים בכל רגע נתון ולחיות נון סטופ ב-30 אלף רגל ועל הקרקע במקביל. זה כיף אדיר כי זה מניע גלגלי מחשבה אינסופיים. היכולת לייצר חזון, לחיות על פיו ולהוביל אנשים להגשמת החזון הזה - זה הכיף הכי גדול. אגב, אני מודה שאני עובד עם הרבה אינטואיציה. כשגרנו בעמק הסיליקון, חשבתי לעשות MBA, אבל לא הייתי מסוגל לחזור לספסל הלימודים".

מהי תפיסת הניהול שלך?

"תפיסת העולם שלי מאוד אישית לגבי האחריות שלי למשקיעים ושוק ההון. יש מנכ"לים שאומרים 'אנחנו מקבלים ערך שלא משקף את הערך האמיתי שלנו', 'לא מבינים אותנו'. וול סטריט הוא מתמחר סופר מקצועי, יודע לזהות פוטנציאל, סיטואציה, מודל עסקי, הזדמנות. אם מנכ"ל אומר דברים ברוח זאת הוא צריך להסתכל במראה ולראות מה הוא עושה לא נכון. קורנית למשל הונפקה ב-10 דולר והיום היא נסחרת ב-19 דולר. מי ש'מהמר' על המניה, יש לו ציפיות מסוימות, והאחריות של המנכ"ל לא נפסקת. זה ממש מגדיר אותך - החובה המוסרית והמשפטית שאתה חב לציבור. תנאי בסיס הוא בניית צוות מקצועי. מוכשר ומנהיג ככל שתהיה, אתה חייב להקיף את עצמך באנשים מוכשרים יותר ממך. אתה טוב כמו העובד האחרון שלך. הרבה פעמים אתה מרגיש שאתה יכול לעשות דברים בצורה מוצלחת, אבל צריך שאנשים אחרים יעשו את זה. צריך להשתחרר מאחריות ישירה, וזה נורא קשה כאדם הישגי".

 "לא ראיתי במסחר בארץ ערך אמיתי"

שני הבדלים בולטים קיימים בין החברות שזליגסון ניהל (מלבד, כמובן, העובדה שכל אחת מהן פועלת בתעשייה שונה לגמרי): בעוד שאת נובה זליגסון קיבל כבר כחברה ציבורית, את קורנית הוא קודם הכין להנפקה; ובעוד שנובה נסחרה במקביל בנאסד"ק ובת"א - קורנית הסתפקה בנאסד"ק בלבד. למה בעצם? "ממה שאני ראיתי בנובה - היינו בזמנו חלק ממדד ת"א 75 - זה שהסחירות במניה היא בעיקר בשני מועדים בשנה - בעדכון המדדים; בין לבין, לא היה כמעט מסחר. הסחירות כל כך נמוכה שיותר כדאי למקד את המאמצים בשוק אחד על מנת שהיקף המסחר יהיה משמעותי, כי קרנות לא נכנסות לחברות דלות סחירות. אתה הופך ל'מניה יתומה' שאפשר להיכנס להשקעה בה, אבל כמו בשיר 'הוטל קליפורניה' - You can never leave. ממילא הקרנות הישראליות למדו להשקיע במניות זרות, והיום כל שוק ההון הישראלי מושקע בקורנית, כי אפשר לקיים מערכת יחסים כזאת גם כשהמניה נסחרת רק בחו"ל. 

"אני יודע שאיתן אופנהיים (המנכ"ל הנוכחי של נובה, ש'ח'ו') יחלוק עליי כי הוא אמר שהמסחר בת"א חשוב לחברה, אבל אני לא ראיתי במסחר בארץ ערך אמיתי. יש שיגידו שהשוק הישראלי לא עוזב בעתות מצוקה ומלחמה - מצטער, אני לא אוכל את זה. השוק האמריקאי מספיק משוכלל, יש הרבה חברות ישראליות בנאסד"ק. השוק האמריקאי מספיק גדול, הסיקור האנליטי מאוד סקטוריאלי, והם מבינים היטב".

בהקשר של הסחירות, זליגסון נזכר ב"טובה גדולה" שעשה לו אלדד תמיר: "קיבלתי את נובה במחיר של 1.7 דולר, והרבה משקיעים פחדו להיכנס בגלל הסחירות", הוא מספר. "תמיר פישמן החזיקו ב-6% מהמניות ואלדד תמיר שטף אותי שצריך למכור את החברה. הם מכרו את הפוזיציה שלהם במחיר של דולר למניה, ועשו לנו טובה גדולה כי אפשר היה לנוע קדימה בזכות הסחירות שנוצרה. גם בקורנית, ה-float נוצר רק אחרי ההנפקה המשנית (שבה פורטיסימו מכרה מניות, ש'ח'ו')".


"פעם בכמה זמן, 'לבעוט' בחזון ולבדוק אם רלוונטי"

בוא נדבר על ההכנה להנפקה. הגעת לקורנית במטרה להביא אותה לוול סטריט.

"חשוב מאוד להבין איך מכינים חברה להיות ציבורית, יש לא מעט כישלונות בתחום. קצת אחרי שנכנסתי לתפקיד עשיתי כנס חברה בקורנית. העובדים לא היו רגילים לזה, חשבו שזה 'פלצני'. עשיתי מצגת קצרה עם שקף אחד מאוד משמעותי שהציג את המילה predictability (יכולת לחזות) - וקליק אחרי קליק מעצבן עם העכבר הכנסתי מילים מסביב: ביזנס, הוצאות, מזומנים, תהליך פיתוח... עשרות מילים מסביב. אמרתי שנעסוק בכל אחד מהווקטורים האלה 24 שעות ביממה.

"כשהגעתי לקורנית לקח זמן עד שהראו לי כמה כסף הוצאנו ברבעון, כי הסתכלו אז על התקציב בצורה רטרוספקטיבית. כמנכ"ל, אני לא פספסתי רבעון בחיים שלי למעט במשבר 2008. אמרתי ליובל (כהן, היו"ר) שלא נצא להנפקה עד שאהיה רגוע שאנחנו יכולים לתת תחזיות ולעמוד בהן. כל שורה בדוח הרווח והפסד מושפעת מהמון גורמים, וצריך להבין את מערכת היחסים ביניהם ו'להחיות' את השורות בדוח".

בהקשר זה מציין זליגסון את המונח "גדילה מנוהלת". "אני שונא להיות במצב שהחברה מפספסת את התחזיות כלפי מטה, אבל אני שונא גם 'לפספס' כלפי מעלה. אם הגדילה לא מנוהלת, אתה לא נמצא צעד אחד לפני הביזנס, וההפתעה תפגע בך. זה חלק מהעניין של הכנת חברה להיות ציבורית. יש קרן שמשקיעה בחברות לפני IPO ומכינה אותן להנפקה - ואני הולך לעזור להם להבין איך נראה היום שאחרי. הרגע של מחיאות הכפיים על הבמה בוול סטריט היה אדיר, אבל למחרת הגיע אנטי-קליימקס אדיר, אחרי רוד-שואו גדול שכלל טיסה במטוס פרטי בין 3 מדינות בארה"ב באותו יום".

עניין חשוב נוסף לקראת ההנפקה ולאחריה הוא הקשר עם המשקיעים בארה"ב: "חברות ישראליות לא תמיד מבינות שמסתכלים עלינו עם גרעין של חשדנות: 'מה הישראלי יודע שאני לא?'", אומר זליגסון. "חשוב להיות כמה שיותר שקופים למרות שיש הקלות לחברות זרות בארה"ב. הרבה מנהלים ישראלים מחביאים את עצמם ומתוסכלים מכך שלא מבינים את ערך החברה. הנגשת החברה וההנהלה זה נושא סופר-חשוב".

עניין אחר שעליו הוא מתעכב הוא הצפת ערך. "בתחילת הדרך בקורנית שאלתי מה החזון שלנו. אמרו לי שהוא לשנות את הדרך שבה מדפיסים על טקסטיל. שאלתי, את מי זה מעניין? למי זה אכפת? הייתה שתיקה בחדר. שינינו את החזון למהפכה בשרשרת האספקה של טקסטיל מודפס. מה הביג דיל? בתוכן החזון מבינים את הבעיה שבאנו לפתור: שרשרת האספקה מרוסקת, ובאנו לייצר ערך כספי ללקוח. תופתעי כמה חברות שוכחות לשאול מה הערך שהן מביאות ללקוח", הוא אומר.

פעם בכמה זמן, זליגסון מאמין שיש "לבעוט" בחזון ולבדוק אם הוא עוד רלוונטי, לבדוק מה מבדל את החברה והופך אותה למעניינת למשקיע פוטנציאלי. על קורנית הוא אומר שיש לה שוק גדול שכבר קיים ("אין לקורנית תקרת זכוכית", הוא מדגיש) - והיא באה לשנות אותו באופן cost-effective, טכנולוגיה מבודלת וקניין רוחני. מכאן מגיעים למודל העסקי. "לוול סטריט יש זיכרון ארוך. אין סיבה שחברה כמו קורנית לא תהיה רווחית. קורנית הכפילה את ההוצאות התפעוליות שלה בתקופה שניהלתי אותה, והיא עדיין רווחית. גם בתקופתי היו זמנים פחות רווחיים וזה בסדר, רק צריך לדעת לתקשר עם המשקיעים. אתה מנהל חברה אבל גם מנהל ציפיות - ולא בסדר ההפוך, מנהל את החברה לפי הציפיות".

תקופה כזאת הייתה למשל כשקורנית פרסמה אזהרת רווח בשנה שעברה, בעקבות עיכובים שנוגעים ללקוחה הגדולה, ענקית המסחר המקוון אמזון (עניין שכבר נפתר מאז). היחסים עם אמזון חורגים מיחסי ספק-לקוח רגילים: אמזון קיבלה אופציות לכ-8% ממניות קורנית כפונקציה על ההוצאות שלה על מוצרי קורנית. זליגסון מספר שאמזון רצו יותר, 20%, אך הוא סירב למרות הסיכון שבכך, משום שלא רצה שלקוחות אחרים יחששו לעבוד עם קורנית מחשש שאמזון תשתלט עליה.

 "לא לנהל עמותה או חברה. רוצה להקדיש יותר למשפחה"

מה הלאה?

זליגסון צוחק: "שיפוץ בבית, ניתוח מיניסקוס, כי לא גלשתי כבר חצי שנה. וברצינות, אני יושב בדירקטוריונים של קורנית ו-DSPG, והתבקשתי להצטרף לדירקטוריונים של חברות ציבוריות אחרות, וכאלה שחושבות להפוך לציבוריות. אני מתכוון לעזור גם בדירקטוריונים וגם בייעוץ, ועושה מנטורינג למנהלים ולאנשים".

לדוגמה?

"ארגון מנכ"לים שאני חבר בו אימץ את עמותת עטלף של השייטת, וחנכתי שלושה בוגרים: עשינו מיפוי משותף של איפה אתה עומד בחיים, מי אתה, מה החוזקות והאתגרים ולאן אפשר לנתב את החיים. זה נעשה גם למעוטי יכולת. חנכתי דתייה-לאומית מגבעת אולגה, אם לחמישה, תופרת שלא הצליחה להקים עסק. במסגרת 'ציונות 2000' של רוני דואק הגענו למתנ"סים והצענו את עצמנו. עבדתי איתה שנה וזה היה תהליך מרתק עבורי, שבסופו היא הקימה עסק ופתחה בלוג עיצוב. אני אמשיך להתנדב בתחום. במקביל אשקיע מרץ וכסף ביוזמה של חבר קרוב, קובי הוברמן, 'ישראל יוזמת' (לשיפור יחסי ישראל עם מדינות ערביות באזור, ש'ח'ו'). אני לא רוצה להיות ראש עמותה או מנכ"ל. אני רוצה להקדיש יותר למשפחה".

לא להתבייש באקזיטים: "אם אנחנו טובים במשהו, ומישהו יכול לקחת קדימה ולצמוח יותר - אחלה"

"השיח הציבורי בנוגע לתעשיית ההייטק נכון", סבור זליגסון, "צריך לייצר מאגר טאלנטים באמצעות החינוך. אבל זה בא מיזמות של אנשים מהסביבה העסקית שרוצים לתרום, וזה לא מספיק - צריך למסד את זה כמו שעשו בקוריאה.

"ישראל עבדה יפה בנושא המדען הראשי וזה הוליד דברים מופלאים, אבל מאז המדינה לא עשתה מספיק. בקוריאה, הגדירו 4-5 תעשיות אסטרטגיות ובהן השקיעו, בין היתר במלגות בהיקפים אדירים ואינדוקטרינציה החל מהכיתות הנמוכות. השיח על 5 יחידות מתמטיקה זה יפה אבל לא מספיק".

זליגסון גם לא מתרגש מהביקורת על "תרבות האקזיטים". "לא צריך להתבייש בתפקיד שישראל מייצגת, 'מקימים ומוכרים'. אם אנחנו טובים במשהו ומישהו יכול לקחת קדימה ולצמוח יותר - כשבדרך כלל נשאר כאן גוף פיתוח גדול, אז אם זה התפקיד שלנו - אחלה, תפסיקו להיות מתוסכלים מזה.

"הנה, נובה חגגה לאחרונה 25 שנה, וזה אושר גדול. יש תעשיות שבהן יש הצדקה שתהיה חברה גדולה, וקורנית גם בתעשייה כזאת, כי בישראל יש מאגר טאלנטים גדול בתחום הדפוס. אבל יש גם תעשיות שאין בהן הצדקה. צריך להמשיך לכוון ליזמות. נכון, יש כאלה שלא מצליחים להקים סטארט-אפ. גבי זליגסון לא יודע להקים סטארט-אפ, אז מה? אני אוהב את החברה שאני עובד בה וטוב לי? מצוין. אני גם לא מת מפחד מבריחת מוחות. המוחות חוזרים: מדענים, אני, רונן. אם הנשמה פה - חוזרים, ומיילדים את המיזם הבא או עוזרים לחברה גלובלית לגדול. תעשיית הטק הישראלית מיילדת טאלנט ולא צריכה להתבייש שחלק יוצא החוצה וחלק הולך למקומות אחרים". 

יומן קורונה:
ניוזלטר יומי על כל מה שצריך לדעת
הרשמה
הרישום נכשל
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988