נפילת היינץ חשפה את נקודת התורפה של הקרן שבה השקיע באפט

3G הברזילאית, שמחזיקה במותגים כמו היינץ וברגר קינג, ידועה בנטייתה להתייעלות אגרסיבית ולבחינת הוצאות מדוקדקת. עכשיו היא מתקשה לצמוח

וורן באפט, תלמידו של בנג'מין גרהאם / צילום: ריק ווילקינג, רויטרס
וורן באפט, תלמידו של בנג'מין גרהאם / צילום: ריק ווילקינג, רויטרס

3G Capital פרצה בגדול לפני עשר שנים כשהוציאה מיליארדים על רכישת חברות מזון אמריקאיות מהדור הישן, כולל היינץ ובורגר קינג. לאחר מכן היא קיצצה עלויות ללא רחמים, ואף פיטרה המוני עובדים כדי להתייעל.

עוד על הטלטלה של קראפט-היינץ:

עתיד יותר טרי: מחיקת הענק של ענקית הקטשופ שיגרה קריאת השכמה לכל תעשיית המזון

משרד הבריאות לוחץ, אבל המוצרים הבריאים יקרים

"הקטשופ יישאר רלוונטי גם בעוד עשורים, אבל הוא יצטרך להשתנות"

המשקיעים, כולל וורן באפט ואיש קרנות הגידור ויליאם אקמן, התפעלו ממעלליה של חברת ההשקעות הברזילאית. חברות יריבות הלכו בעקבותיה, ובכמה מקרים עשו זאת מחשש שמייסדי 3G יקנו אותן כדי לעבות עוד יותר את אוסף המותגים שלהם. אלא שכיום, לאחר ששינתה ללא היכר את הנוף הצרכני באמריקה, נראה שהאסטרטגיה הפיננסית של 3G מאבדת גובה. צלילת מנייתה של קראפט היינץ היא רק הדוגמה האחרונה והבוטה ביותר לכך.

לדברי יריבות ואנליסטים, בין שאר המהלכים השגויים שלה השקיעה 3G מעט מדי במותגים על חשבון צמיחה עתידית, ובקראפט-היינץ מיוחד לא זיהתה 3G את קצב דעיכת עניין הצרכנים במותגי מזון מסורתיים. גישתה האגרסיבית של הקרן לחיסכון בהוצאות הרתיעה יעדי רכישה אפשריים, ופגעה בחדשנות שבאמצעותה היו מותגיה יכולים להתאים את עצמם למגמות בתעשייה.

בכירי החברה עצמם השמיעו צפירת אזעקה בשנה שעברה. "אני דינוזאור אחוז אימה", אמר חורחה פאולו למאן, מייסד-משותף של 3G, בכנס מכון מילקן באפריל. "חייתי בעולם הנעים והנוח של מותגים ישנים והיקפים גדולים, שבו אתה יכול להתמקד רק בלהיות מאוד יעיל ותהיה בסדר. פתאום אנחנו משובשים מכל הכיוונים... קנינו מותגים וחשבנו שהם יהיו קיימים לנצח. כעת אנחנו חייבים להסתגל באופן מוחלט לדרישות חדשות מהלקוחות".

התוצאות חושפות את מגבלות התמקדות היתר של 3G באסטרטגיה פיננסית לניהול החברות שלה, מבלי להשקיע מספיק בשיווק, מחקר ופיתוח. 3G הפכה לנושאת דגל התקצוב על בסיס אפס (ZBB), שיטת החשבונאות שהומצאה בשנות השישים ושאותה ליטשה 3G לדרגת שלמות. במסגרת שיטה זו יש להצדיק מחדש כל הוצאה מדי שנה, גם הקטנה ביותר, במקום להשתמש בתקציב השנה הקודמת כנקודת התחלה.

3G האמינה שהחסכונות שהפיקה באמצעות ZBB יממנו השקעות בקידום הצמחת המכירות. הירידה בתקבולים הפיננסיים מצביעה על כך שהיקף החדשנות הנחוץ לעמידה בשינוי הדרמטי בהעדפות הצרכנים - שמאתגר את מרבית תעשיית המזון - מצריך סכומים גדולים בהרבה. כעת הקרן אכן משקיעה יותר כסף במוצרים חדשים, והדבר נוגס ברווחים בכל אימפריית החטיפים והמזון המהיר שלה, שכוללת את Restaurant Brands International. כמה ממייסדי 3G הם גם בעלי מניות גדולים וחברי מועצת המנהלים של יצרנית הבירה הגדולה בעולם, AB InBev.

הקרן הייתה תלויה מאז ומתמיד ברכישות כדי להגדיל את רווחיה, אך לאחרונה לא הצליחה החברה לבצע עסקאות טרנספורמטיביות. אחת החברות שהייתה יעד רכישה ציינה כי התרבות התאגידית באחת החברות שבבעלות 3G היא שהניעה אותה להימנע מהירכשות. במקביל, החברה רוצה למכור כמה מותגים שלהם היא לא צופה עתיד: חלק ממסעדות RBI נתפסות כמיושנות, ו-AB InBev, שמאבדת חלק מנתח השוק שלה לטובת קוקטיילים ארטיזנלים, קיצצה את הדיבידנד. 3G אינה מדווחת על התוצאות הפיננסיות של עצמה. 

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא גלובלי ושוקי עולם?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988