דעה: ארגונים מתחילים להבין: ההון האנושי בבעיה

שלוש תובנות בעקבות הפערים ההולכים וגדלים בין הכישורים הקיימים של עובדים לתפקידים החדשים שהם נדרשים למלא • דעה

ההון האנושי בבעיה / צילום: thinkstock
ההון האנושי בבעיה / צילום: thinkstock

ברירת המחדל שלנו היא הימנעות משינויים. הזכירה לי את זה מכונת הכתיבה הישנה שקישטה את הלובי שנכנסתי אליו רגע לפני הרצאה. אתם ודאי מכירים את הסיפור על מקלדת Qwerty שאנחנו משתמשים בה עד היום. היא נוצרה כדי למנוע את הסתבכות המוטות אלה באלה בהקלדה מהירה מדי, או במילים אחרות, כדי להאט את קצב ההדפסה ולהתאימו למגבלות הטכנולוגיה. מאז הטכנולוגיה התפתחה, אבל אנחנו נשארנו עם המקלדת המוגבלת, העיקר שלא נצטרך ללמוד מיומנות חדשה.

באותו אופן אנחנו מנסים בכל הכוח להישאר עם התהליכים, המיומנויות, התפקידים המוכרים בסביבת העבודה המשתנה. אבל הפערים שנפתחים גדולים מדי וההיצמדות לעבר אל מול קצב המציאות מתחילה להוביל ארגונים לתובנות חשובות.

תובנה ראשונה: ערך ההון האנושי נמצא בפיחות

הסיבה לכך שערך ההון האנושי נמצא בתהליך מוגבר של פיחות היא ההאצה בקצב ההתיישנות וחיי המדף של הידע לעומת האוטומציה הגוברת של כלים ותהליכים בארגונים. הידע הזה שמתיישן מגולם בהון האנושי בארגונים, ולכן כשמדברים על השתנות והתיישנות של הידע, אנחנו מדברים על פערים שנפתחים אצל העובדים.

ארגונים מגלים בתקופה הזאת שלושה סוגי פערים:

הכיסא שאנשים ישבו עליו נעלם. אלה התפקידים שנעלמים. לדוגמה, אנשי שירות לקוחות שהוחלפו במערכת אוטומטית, אנשי קבלת קהל שהוחלפו באתר, אנשים שתפקידם להקליד מידע או לטפל בניירת שהוחלפה בתהליך ללא נייר.

הכיסא שאין מי שיישב עליו. אלה התפקידים החדשים שנוצרים בארגונים, ומאחר שלא היו בעבר אין מי שימלא אותם. לדוגמה, עיבוד מידע ממערכות חדשות - מידע שמעולם קודם לכן לא נאסף ויכול לתת תשובות לשאלות שלא ידענו לשאול; תפקידי בקרה שנוצרים כתוצאה מתהליכי אוטומציה; ותפקידים הדורשים יכולות שהארגון לא נדרש להן באופן מסורתי.

הכיסא לא מתאים למי שיושב עליו. זה מצב שנוצר כאשר התפקיד משתנה ונוצרים פערי יכולות, לפעמים בהיקפים חלקיים. כך נוצרים לעתים אבטלה סמויה ושינוי במיקום או בדירוג התפקיד. לדוגמה , תפקידי ביקורת שבעבר דרשו בדיקת טופס וכעת דורשים שאילתות מידע מורכבות, או תפקידי שירות לקוחות שדרשו בעבר איסוף מידע פשוט וצריכים היום לכלול תשאול והערכה או טיפול במקרים מורכבים. אלה כל התפקידים שהיינו מגייסים אליהם עובדים עם פרופיל אחר מזה של העובדים הממלאים אותם כיום.

הטיפול בפערים כאלה היה באופן מסורתי באמצעות מנגנון הפיטורים-גיוסים. הוצאנו מהארגון את מי שלא מתאים, וגייסנו חדשים. המודל הזה לא עובד יותר. מדוע? כי הקצב המואץ של התיישנות הידע מיישן אחוזים הולכים וגדלים של כוח-האדם, וארגונים מבינים שהם אינם יכולים לפטר עובדים בהיקפים גדולים כאלה. גם אם היו יכולים לפטר, אין בשוק היצע מספיק כדי לגייס את מי שאנחנו צריכים.

תובנה שנייה: הארגון צריך להכשיר עובדים בעצמו

אם אין בחוץ את מצאי האנשים שימלאו את צורכי הארגון בעתיד, במקום לגייס אנשים עם התאמה חלקית ולהכשיר אותם, אפשר לקחת את האנשים שכבר יש לנו ולהכשיר אותם לתפקידים.

ההבנה הזאת הציפה בתקופה האחרונה הגדרה חדשה להכשרות הפנימיות בארגון, שהתמקדו בעבר במיומנויות רכות, פיתוח מנהלים ורק מעט בהכשרות ליבה. הטרמינולוגיה הנלווית לתובנה הזאת היא Reskilling ו- Upskilling . המונח הראשון מתאר הכשרה שמאפשרת לעובדים לעשות תפקיד אחר פחות או יותר באותה רמה של התפקיד הקודם ולנוע בארגון מתפקיד שהתייתר לתפקיד נדרש. חישבו על עובד בקו ייצור שעובר אוטומציה. Reskilling פירושו להכשיר את העובד הזה לעבוד עם הכלים החדשים או להכשיר אותו לתפקיד אחר בקו הייצור. Upskilling היא הכשרה שמשמעותה לעזור לעובדים להתקדם ולהתפתח, לסגור את פער היכולות, לעבור לתפקידים נדרשים. במקרה כזה, העובד בקו הייצור יכול לבחור ללמוד במסלול הנדסאי או בקרת איכות, ולשדרג את עצמו לתפקיד ברמה אחרת.

בעבר, ארגונים לא הכשירו עובדים בהיקפים כאלה. הצורך לשמר את ערך ההון האנושי הפנימי מחייב פיתוח אנשים באופנים שלא ראינו עד כה ותכנון מוקדם, כך שנהיה מוכנים כשהאוטומציה תגיע. אי אפשר להמתין עד ליישומה, כי אז יהיה מאוחר מדי לגלות את הפערים הקיימים.

לאור התהליכים האלה, ארגונים רבים מתחילים להגדיר מחדש את התפקיד של ההכשרות הפנימיות. אבל זה לא מספיק. כדי שהשינוי יצליח, גם העובדים עצמם צריכים לשנות את התפיסה שלהם לגבי למידה לאורך הקריירה. במשך שנים דיברו בארגונים על הצורך בפיתוח אבל בפועל תגמלו וקידמו אנשים על עבודה ותפוקה. עובדים התרגלו ש"פיתוח" פירושו מייל שמזמין אותם לקורס עם מרצה ובורקס או לשיחה תקופתית שתעלה בה הצעה לתפקיד חדש או לקידום. עובדים התרגלו שהארגון יפתח אותם, יקדם אותם, יכשיר אותם. עד שכבר לא יעשה זאת. מאחר שאנחנו לא אוהבים לחשוב היום הזה שבו נהפוך לבלתי רלוונטיים, אנחנו לא מורגלים לקבל אחריות על הפיתוח שלנו כדי שזה לא יקרה.

תובנה שלישית: לחלק מחדש את האחריות לפיתוח עובדים

לארגון יש אינטרס שיהיו בו אנשים עם היכולות המתאימות למלא את התפקידים המשתנים. לעובדים יש אינטרס להמשיך לשבת על כיסא, תקן, תפקיד. חלק יעדיפו להמעיט בשינוי, אחרים יזהו את ההזדמנות לצמוח, להוסיף עניין ולשדרג את הקריירה שלהם, אולי אפילו את רמת החיים.

אבל בשביל שזה יקרה, העובדים צריכים לקבל אחריות על ההכשרה. בחלוקת האחריות החדשה הארגון אמנם צריך לזהות את הצרכים, המיומנויות הצומחות, אולי אפילו התפקידים הנדרשים, ואז להעמיד לרשות העובדים את המסלולים, ההכשרות והתקציבים, אבל התהליך הזה כולל גם העברת אחריות לעובדים למעבר אחריות, כזו שבה העובדים נדרשים לצרוך את ההכשרות האלה, לבחור, לפנות זמן, להתאמץ. להבין שיש מחיר לאי-עשייה, להעדר התפתחות.

זה נכון לכולם, גם לעובדים שחיים בעולם של קביעות, כי קביעות בעידן של היום לא באמת מיתרגמת לעבודה עד גיל פרישה, ובמקרים רבים אנחנו פוגשים את תוכניות הפרישה המוקדמת שמשאירות אותנו עם הזמן והצורך להמשיך את הקריירה באופן עצמאי, להגדיר את עצמנו מחדש. המשך הקריירה מחייב הכנה, להגדיר את האני המקצועי שלנו וגם את החלומות והרצונות לשנים הבאות.

לכן, כשארגון כבר מסמן לנו את מיומנויות העתיד, מאפשר לנו כלי למידה ואולי אפילו תוכניות שדרוג, אנחנו חייבים להשתמש בהם. אם לא נעשה זאת, יגיע היום שבו ייפתח הפער בין היכולות שלנו לתפקיד שמילאנו ונהפוך ללא רלוונטיים. לשני הצדדים, גם לארגון וגם לעובדים, כדאי להתכונן לקראתו.

הכותבת היא יועצת אסטרטגית, מרצה ובלוגרית בעולם העבודה העתידי niritcohen.com

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988