האם כדאי לחברות לגייס מחדש עובדים שהן פיטרו במשבר?

תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה" נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה  

מגפת הקורונה פגעה קשות בשוק העבודה האמריקאי והביאה לאובדן של 9.4 מיליון משרות ב-2020. בזמן שהכלכלה מתאוששת, ארגונים רבים שמנסים לבנות מחדש את כוח העבודה שלהם מתמודדים עם אותה שאלה: האם להעסיק מחדש עובדים לשעבר או לחפש טאלנטים חדשים?

הטיעון בעד העסקה מחדש של עובדים שפוטרו או התפטרו נראה ברור מאליו: הדבר יפחית את עלויות הגיוס מחדש והקליטה. גיוס עובדים ותיקים נראה כמו צעד בטוח - אתה מכיר אותם, הם מכירים אותך, ויהיה קל לשלבם בארגון. ייתכן שהם אף רכשו מיומנויות חדשות או פרפסקטיביות חדשות בזמן שחלף מאז עזבו. חוץ מזה, נדמה שמדובר בצעד שהוא אך הוגן. אבל המחקר שלי ומחקרים של אחרים מצביעים על כך שהתשובה אינה פשוטה כל כך.

לפי מחקרים, רוב, אבל לא כל, העובדים לשעבר מפגינים ביצועים לא יותר טובים מאלה של עובדים חדשים, ועלות ההעסקה שלהם גבוהה יותר. מעבר לכך, אף שהמחקרים מראים שרבים מהעובדים שגויסו מחדש מרגישים מעורבים יותר ונאמנים יותר לארגון, ייתכן שלא כך יהיה בעידן שאחרי המגפה. סביר להניח שעובדים שפוטרו ירגישו נבגדים ופחות מחויבים למעסיק הקודם או הנוכחי.

  

אלה שמפגינים ביצועים נמוכים

בואו נבחן לעומק מה המחקרים אומרים לגבי ביצועים. עמיתיי ואני עקבנו במשך חמש שנים אחר הביצועים של עובדים בחברה אמריקאית גדולה, המספקת שירותים מקצועיים. מצאנו, באופן מפתיע, שעובדים שהועסקו מחדש לא עלו בביצועיהם על עובדים שמעולם לא עזבו את החברה, לפי דירוגי המנהלים.

ממצאים דומים היו במחקר שהוביל פרופ' ג'ון ארנולד מאוניברסיטת מיזורי בחברה קמעונאית גדולה בארה"ב. הוא מצא שעובדים שגויסו מחדש הפגינו ביצועים לא יותר טובים ואפילו גרועים מאלה של עובדים פנימיים וחיצוניים בארגון, לפי מדדי הביקורת השנתית. הם הפגינו ביצועים נמוכים יותר אחרי שנה לחזרתם. העובדים האלה גם נטו יותר לעזוב את החברה מאשר עובדים אחרים.

נעשה קשה יותר לטעון בעד העסקה מחדש של עובדים כאשר מביאים בחשבון את העלות שלהם. עמיתיי ואני גילינו לא רק שעובדים אלה היו במקרה הטוב בעלי ביצועים דומים לאחרים, הם היו יקרים יותר - הם הרוויחו בשנה כעשרת אלפים דולר יותר מעובד שנשאר בחברה.

אלה שמפגינים ביצועים טובים

בכל זאת, התמונה אינה חד-צדדית. נקודת אור אחת לגבי הביצועים של עובדים שהועסקו מחדש מגיעה ממחקר שהוביל פרופ' ג'יי.אר קלר מאוניברסיטת קורנל. המחקר בדק ארגון בריאות גדול בארה"ב מ-2009 עד 2016 ומצא שעובדים שהועסקו מחדש הציגו ביצועים טובים יותר מאלה של עובדים חדשים, לפי דירוג מנהלים, כאשר הם חזרו לעבוד תחת אותו מנהל וכאשר הם עבדו באחת משני סוגי משרות: משרות שדורשות בנייה ושמירה של מערכות יחסים בינאישיות בארגון, כמו מומחים למשאבי אנוש, נציגי שירות לקוחות ועורכי דין, ומשרות שדורשות תיאום אדמיניסטרטיבי ברמה גבוהה. לדוגמה, מנהלי רכש, מנהלי פרויקטים בתחום ה-IT ומהנדסים אזרחיים וסביבתיים.

לפי המחקר, הידע המוקדם שנדרש במשרות אלה לגבי החברה והיכולת להתחבר מחדש במהירות לרשתות הקשרים בארגון העלו את הביצועים של המועסקים מחדש.

זה לא היתרון היחיד שנמצא במחקר למועסקים מחדש. עמיתיי ואני מצאנו שעובדים שהועסקו מחדש הרגישו משמעות גדולה יותר בעבודתם ומחויבות רבה יותר אליה בהשוואה לעובדים שמעולם לא עזבו. עדות לכך הייתה הזמן הנוסף שהם הקצו לפרויקטים שנועדו לשפר את ההצלחה ארוכת הטווח של הארגון, כמו גיוס עובדים, מנטורינג ותכנון אסטרטגי. עובדים אחרים, לעומתם, הקצו יותר זמן לשעות שניתן לגבות עליהן תשלום מלקוחות.

בכל זאת, המועסקים האלה, אף שהיו אולי שמחים יותר, לא הפגינו בהכרח ביצועים טובים יותר. השאלה נותרה בעינה: האם הערך של מועסק מחדש כעובד שמח אך בעל ביצועים ממוצעים מצדיק את השכר הגבוה שלו.

גיוס בעידן הפוסט-מגפה

מה אומר כל המחקר הזה על גיוס בעידן פוסט-קורונה? הרי המחקרים האלה בוצעו לפני המגפה, ובעוד שהדגימה כללה עובדים שעזבו מרצונם כמו גם כאלה שעזבו לא מרצונם, עלינו להביא בחשבון את הדברים הבאים: אם היתרונות של מועסקים מחדש אינם חד- משמעיים בזמנים טובים, כאשר הרוב עזב את החברה מרצונו, מה יקרה בעידן הנוכחי, כאשר עזיבת הארגון לא הייתה בהכרח מבחירה?

אמנם לא נדע את התשובה המוחלטת לכך בזמן הקרוב, אבל אני מציעה שתי נקודות למחשבה, מנוגדות במידה מסוימת, המבוססות על מחקר.

הראשונה היא שבהשוואת הביצועים של מועסקים מחדש לביצועי העובדים הקיימים, לא היו הבדלים בין עובדים שעזבו מרצון לאלה שעזבו לא מרצון. אלה חדשות טובות לארגונים המרגישים שיהיה זה מוסרי יותר להעדיף גיוס מחדש של עובדים שפוטרו כאשר הכלכלה תתאושש. ואלה חדשות טובות במיוחד לארגון המגייס למשרות שבהן מועסקים מחדש הראו ביצועים טובים יותר מאחרים.

הנקודה השנייה היא שהטיעון שלפיו עובד המועסק מחדש יהיה שמח יותר אבל יפגין ביצועים ממוצעים מוטל בספק בעת הנוכחית. ארגונים ומנהלי גיוס יצטרכו לעבוד קשה כדי להתגבר על המחיר הנפשי שגבו הפיטורים. ייתכן שעובדים יראו בהפרת החוזה שלהם עם המעסיק במהלך מגפה עולמית שגיאה חמורה במיוחד. במקרים אלה, חברות ומנהלי גיוס יצטרכו להשקיע זמן רב בשיקום האמון. האם ארגונים ומנהלי גיוס יהיו מוכנים להשקיע את הזמן והאנרגיה האלה בלי לצפות לביצועים טובים יותר, והאם בכלל ניתן להתגבר על הפגיעה הפסיכולוגית? זה לא ברור.

לפיכך, ניתן לטעון שמעסיקים ועובדים כאחד יעדיפו לוותר על אופציית ההעסקה מחדש, לפחות ברוב המשרות. ארגונים שיפנו לשוק כדי לחפש טאלנטים חדשים יגלו היצע של מועמדים שפוטרו על ידי המתחרים. אף שייקח זמן רב יותר לקלוט אותם ולהכשירם, לארגון תהיה הזדמנות לבנות מערכת יחסים אחרת איתם, שייתכן שתניב ביצועים משופרים, שביעות רצון מהמשרה ומחויבות לארגון. ייתכן שהתחלה חדשה כזאת היא בדיוק מה שארגונים ועובדים צריכים כדי להתקדם בעידן פוסט-קורונה.

ד"ר שיאה היא מרצה לתיאוריה והתנהגות ארגונית בבית הספר לעסקים טפר של אוניברסיטת קרנגי מלון. תרמו למאמר הזה גם וירג'יניה סטיוארט, מרצה לעסקים בבית הספר לעסקים סמרפיט באוניברסיטת דבלין, ודירדרה סניידר, מרצה לניהול בפרובידנס קולג'