מנהלת האנשים ששמה גבול לדרישות השכר: "לא סביר שידרשו העלאה של 80%"

מיכל אדם, מנהלת האנשים בחברת הפינטק Payoneer, כמעט עשתה הסבה לניהול בית ספר, אבל המנהלת שלה שכנעה אותה להישאר לעוד תפקיד אחד • מאז היא בחברה שעובדיה פזורים ב-28 מדינות • בשיחה עמה, היא מדברת על גיוס בזום, חיבור עובדים מיבשות שונות ועל דרישות השכר המופרזות שנתקלה בהן, גם של מגייסות

מיכל אדם, מנהלת האנשים בחברת פיוניר / צילום: איל יצהר
מיכל אדם, מנהלת האנשים בחברת פיוניר / צילום: איל יצהר

אישי: בת 51, גרושה בזוגיות שנייה, אם לשניים ● ותק: 30 שנה במשאבי אנוש, בפיוניר יותר מארבע שנים ● השכלה: תואר ראשון במדעי המדינה ובגיאוגרפיה ותואר שני במינהל עסקים ● פעילות החברה: העברות כספים דיגיטליות ובינלאומיות ● מספר עובדים: יותר מ־2,000, ב־28 מדינות, 1,200 מהם בישראל

מסלול הקריירה שלי. "בימים אלה אני בשלבי שינוי. עד כה שימשתי בתפקיד מנהלת משאבי אנוש בכירה, ובימים אלה אני נכנסת לתפקיד Chief people officer, שכולל גם את תחום הפיתוח הארגוני. המנהלת שלי יוצאת לפנסיה ואני מחליפה אותה, בפעם השנייה בקריירה של שתינו. 

"את העבודה בעולם משאבי האנוש התחלתי כמנהלת הדרכה בישראכרט בשנת 1994, כשבחברה פתחו מחלקה כזו והציעו לי את התפקיד. משם עברתי לאמדוקס, בשיא התפתחות הבועה. שם גם הבנתי שתפקיד משאבי אנוש יכול להיות גלובלי. עזבתי כעבור שנתיים ועברתי למוטורולה כמנהלת הדרכה. כשיצאתי לחופשת לידה, החלטתי לעזוב לטובת תפקיד שיווק אחרי פחות משנה, אבל מנהל משאבי האנוש ביקש שאשאר לשלושה חודשים כדי ‘לסגור פינה’ של מישהי חסרה ובסופו של דבר נשארתי בחברה 12 שנה.

"בשנת 2010, עם הפיצול במוטורולה, עברתי לנהל את משאבי אנוש במוטורולה מוביליטי בישראל, ובהמשך, עם מכירתה לגוגל וסגירת הפעילות מחוץ לארה"ב, עזבתי. הצטרפתי לצ’ק פוינט, ושם פיתחתי התמחות ב-HR גלובלי. בהמשך עברתי לחברת לוג’יק שעבדה בישראל ובמדינות המפרץ, וכשהיא נסגרה המשכתי לעבוד עם היזם מתי כוכבי והחלפתי את מנהלת משאבי האנוש אביבה ארנון, שבסופו של דבר עברה לפיוניר. לפני שהגעתי לפיוניר החלטתי, כמי שמאמינה בחינוך, להיות מנהלת בית ספר, ואפילו נרשמתי למסלול של קרן מנדל. אביבה שכנעה אותי להצטרף לחברה לעוד תפקיד אחד. הודעתי לה שאין לי כוח שוב לטוס הרבה, וזמן קצר אחר כך הכל השתנה כשקיבלתי את האחריות על אסיה, והנה אני כאן היום".

גלובליות. "האתגר הגדול הוא ליצור תחושת שייכות ולחבר את העובד בהודו - שהיה בסגר במשך שלושה חודשים עם העובד בסין - שהיה בסגר זמן רב לפני כן, ואת שניהם לחבר עם העובדים בברזיל, אנגליה וישראל. אני מאמינה שהדרך היא ליצור סיפור שמשותף לכולם, לדוגמה, הסיפור של סוחר בדים קטן בהודו שהתחיל ברמה המקומית ומעולם לא יכול היה לצאת מחוץ להודו. באמצעותנו אפשרי לחלום, להגשים ולהצליח. בעידן השפע, לעשות טוב ולתת ערך לאדם הקטן, זה הרבה".

שימור עובדים. "הגורם הכי משפיע על הישארות העובדים הוא המנהלים שלהם והיכולת להתפתח. להתפתחות יש רבדים רבים - גם להיות חלק מצוותים גלובליים, הרחבת אופקים ותחומי התמחות. פעם חשבו שבשימור עובדים יש רעיון אחד שמתאים לכולם, אך היום מבינים שצריך להתאים את השימור לעובד. למשל, מישהי אצלנו קיבלה אישור לעבוד מפנמה לתקופה של כחודשיים וחצי כי בעלה נסע לשם. היא השתתפה מרחוק בישיבות היומיות והכל היה בסדר. מה אכפת לי שהיא עושה את העבודה בחצי השני של היום? חשוב לי שתהיה תמיכה פסיכולוגית של ארגון חיצוני לעובד שצריך את זה, זה חשוב יותר מ-24 טעמי גלידה. חשוב שיהיה ביטוח בריאות טוב ואיכותי למשפחות, יותר מעוד ברז בירה. יש לנו, אגב, ברז בירה, אבל אחד ולא חמישה".

ראיונות זום. "את רוב מחלקת משאבי אנוש גייסתי במהלך הקורונה בזום. עם מנהלת אזור אסיה, למשל, קוריאנית שחיה בהונג קונג, אני מדברת פעמיים בשבוע ומעולם לא נפגשנו. בחיים לא חשבתי שזה אפשרי. את מגלה יכולות - גם בזום את מבינה דברים על האדם שמולך - עד כמה הוא נינוח, באיזו סביבה הוא חי. יש אלמנטים שלומדים תוך כדי".

דרישות שכר. "השוק פעל בצורה לא הגיונית. לא סביר שעובד יעבור ממקום למקום וידרוש העלאת שכר של 80%. ודאי שנתקלתי בזה, אבל לא השתתפתי במשחק. נתקלתי בזה גם במשאבי אנוש. עם כל הכבוד למקצוע הזה מגייסת שעבדה שנה, היא לא בעלת הניסיון של מהנדסת שלמדה כמה שנים. תמיד אמרתי, בואו נחליט איפה הגבול שלנו ומי האדם שיבוא אלינו מהסיבות הנכונות. בחודש מאי הגיעו אלינו שלושה עובדים חוזרים, שיצאו וביקשו לחזור. הם אמרו שהבטיחו להם טייטל מפוצץ או שכר גבוה, אבל זה לא התאים להם - לא בצורת העבודה ולא בתרבות הארגונית".

המשבר בהייטק. "גם בתחילת המגפה היו חברות שחששו שהן יצטרכו לפטר. אנחנו דגלנו בלהיות אחראים. גם בתקופות השפע לא עשינו מסיבה שעולה 10 מיליון שקל, כי בסוף הזיכרון הארגוני לוקח שבועיים. גם היום, כשיש לי 280 משרות פתוחות, אנחנו נוהגים באחריות".

יום ללא פגישות. "פעם בחודש יש אצלנו Catch Up Day שבו אפשר להתאפס. בחברות גלובליות במיוחד, לפעמים עוברים מפגישה לפגישה וממדינה למדינה ולא מספיקים לעבוד. היום הזה גלובלי, מפורסם מראש, ובכל פעם הוא נופל על יום אחר. הצורך בו הוא גם הבנה שצצה בקורונה".

הכלה וגיוון. "באחת הקבוצות שלנו יש אנשים שמדברים ב-14 שפות. זה כמו אירוויזיון. את אירועי הגאווה ציינו בכל המשרדים בעולם, ויש קבוצת וואטסאפ גלובלית של הקהילה שנקראת גייוניר".

חינוך. "ויתרתי על ניהול בית ספר, אבל לפעמים אני אומרת שאני מנהלת סוג של בית ספר במחלקת משאבי אנוש. כשמישהי עוזבת את המחלקה לתפקיד סמנכ"לית במקום אחר, אני עצובה אבל גם גאה. אני רוצה לחנך את הדור הבא של משאבי אנוש, שיידעו לחבר היטב בין מה שהן עושות לבין הביזנס".

מחויבות. "זה מושג חשוב - מחויבות גם של הארגון לעובדים וגם שלהם לארגון. אני תמיד מזכירה שאת המילה ‘נתן’ קוראים משני הצדדים. בתוך כל זה אנחנו גם דואגים לקהילה שלנו".

על השולחן שלי: "חילקנו לעובדים מניפות כחלק מהפעילות שעשינו לשבוע הגאווה. אני גאה במה שאנחנו עושים בתחום, ולכן המניפה נמצאת אצלי על השולחן"

צרו איתנו קשר *5988