מנהלים, הצוות כל הזמן מסכים אתכם? סימן שאתם בדרך למטה

רשימה זו מבוססת על פרק מספרו של ערן גפן, מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי

זו היתה פגישה מצוינת, כך כולם הסכימו. הסכימו עם עצמם, הסכימו עם המנכ"ל. כל מה שיש לסכם פשוט הוסכם. לכאורה. למעשה, יצאתי מהפגישה הזו עם הבנה שיש לנו בעיה. ביקשתי מהמנכ"ל, שהוא גם הבעלים של החברה, חמש דקות איתו לבד. אמרתי לו: "אל תיעלב, אבל את הפגישות הבאות עם ההנהלה אנחנו נעשה בלעדיך. תשאיר לי להוביל את צוות ההנהלה בתהליך האסטרטגי הזה, כי הם כולם מכוונים, בין אם במודע ובין אם לא, להגיד את הדברים שאתה כבר חושב. ככה לא נוכל לעשות פריצת דרך אמיתית. תן לנו ליצור את מנועי הצמיחה הבאים, ונפגוש אותך בהמשך הדרך".

הוא הסכים, ולא בקלות. הבחנתי שזה היה רגע שדרש ממנו להתעלות על עצמו. אבל גם אותו מנכ"ל ידע בתוך תוכו שהוא לא מקבל את הרעיונות הכי נועזים, כאלו שמאתגרים את הקונבנציה, אלא בעיקר עוד מאותו דבר.

גם מנכ"לית מיקרוסופט ישראל אמרה לי לאחרונה שהכי חשוב לה שהעובדים שלה יסבירו לה איפה היא טועה. לאורך הקריירה שלנו מלמדים אותנו להתאים את עצמנו לסטטוס קוו, לדעות ולמחשבות של אחרים, ולחזק את המידע שתומך את תפיסת הארגון, עד שברגע שאנחנו מגיעים לדרג גבוה, מושרשת בנו המחשבה שעלינו להיות יודעי כל.

הבעיה: קונפורמיות והסכמת-יתר

במחקר שערכה פרנצ'סקה ג'ינו בקרב 2,000 עובדים במגוון תעשיות ופורסם ב"הרווארד ביזנס רוויו", היא מספרת כי רוב העובדים דיווחו על הצורך להיות קונפורמיים ולהתאים את עצמם. המחקר מראה שארגונים רבים מבקשים מהעובדים שלהם להפקיד את האני העצמי שלהם בכניסה.

כל קבוצת אנשים שרוצה לשתף פעולה חייבת מידה של קונפורמיות. מטרה משותפת, תפיסת עולם משותפת, הסכמה על התנהגויות מקובלות ועל כאלו שלא - כל זה מחויב המציאות. אבל באותה קונפורמיות טמונה גם סכנה, וארגונים משלמים על כך מחיר משמעותי: ירידה באנגייג'מנט, בפרודוקטיביות וגם בחדשנות. קונפורמיות גם מובילה לטעויות ארגוניות. כולנו זוכרים את קונספציית יום כיפור.

המחקר בהרווארד מצביע על שלוש סיבות עיקריות להיווצרות של קונפורמיות במקום העבודה, וכן מציע דרכים לאזן אותה:

1. אנחנו מושפעים מלחץ חברתי. מחקרים רבים מראים שהפחד הכי גדול של בני אדם הוא לא פחד מהמוות אלא מ… דחייה. מגיל צעיר אנחנו לומדים את היתרונות בהסתגלות לסביבה, ועוקבים אחר החוקים החברתיים של איך להתנהג, מה להגיד, איך להתלבש. בני אדם כחיות חברתיות מחווטים לקבל על עצמם את תפיסות החברה שבה הם נמצאים.

2. אחידות מאפשרת יעילות. הסכמה היא דבר חיובי. כדי שארגונים יוכלו לפעול ביעילות, יש יתרון אדיר בכך שכולם יהיו באותו עמוד, ובעצם יחשבו אותו דבר ויקבלו עליהם את התרבות הארגונית. בלי הדברים האלו אי אפשר ליצור שיתוף פעולה בקבוצה גדולה. לכן לכולנו נוח יותר לפעול בסביבה שבה יש הסכמות, ובמרבית המקרים טוב שכך. הבעיה מתחילה כאשר יש צורך לערער חלק מאותם רעיונות למען המשך ההצלחה המשותפת.

3. אנחנו מפרשים מידע מזווית של הישרדות עצמית. אנחנו נוטים לתעדף מידע התומך בדעותינו הקיימות ולהתעלם ממידע הסותר אותן, ולכן נוטים להתעלם מדברים, דעות ואנשים החושבים אחרת מאיתנו, ואפילו להתעצבן עליהם.

 ערן גפן / צילום: מנחם רייס

הפתרון: לעודד חשיבה אחרת

כל זה גרם לי לשאול את עצמי איך אני מעודד חשיבה ביקורתית ויצירתית בתהליכים אסטרטגיים בארגונים. הנה כמה פתרונות אפקטיביים:

1. לעודד את הצוות לחשיבה עצמאית. ארגונים במהותם יכולים לצמוח על ידי חזרתיות בשיטת הפעולה והמחשבה, אך עם זאת כדאי לעודד עובדים לנסות לחשוב במקביל "מה אם?", וגם לשאול ולהבין "למה אנחנו עושים את זה?". לדוגמה, מנהל הגינון ברשת מלונות ריץ קרלטון שאל יום אחד: למה אנחנו שותלים פרחים בבתי המלון שלנו? למה שלא נשתול עשבי תיבול ועשבי מאכל? שאלה שהשפיעה אפילו על התפריט של כל בתי המלון ברשת.

בתהליכים שאני מוביל, אני עומד על כך שלפני שכולם מדברים, כל אחד קודם כל חושב לבד, כותב את התשובה שלו בטופס דיגיטלי, מבלי שהוא יודע מה האחרים, כולל המנכ"ל, חושבים. רק כאשר כל התשובות מוצגות על המסך, וכל המידע והדעות מוצגים בצורה שווה - מתחיל הדיון.

2. לדחוף לראייה רחבה יותר. לעתים אנחנו מצמצמים את שדה הראייה שלנו או של הצוות ובכך מרחיקים את הצוות מראייה רחבה יותר של טובת החברה כולה. גם הדרך שבה אנחנו ניגשים לפתרון בעיות היא לרוב מהפוזיציה שבה אנחנו נמצאים, בבחינת "כשיש לך פטיש, כל בעיה נראית כמו מסמר".

לכן חשוב ללמוד להסתכל על פתרון של בעיות ואתגרים מזווית של דיסציפלינות שונות משלך. שיטה אפקטיבית היא לעשות במהלך תהליכי אסטרטגיה משחק תפקידים, כאשר מנהלים מקבלים לגלם את אחד מבעלי העניין, מה שמחייב אותם לחשוב מבעד לעיניו ולהביא אותו אל הדיון והיצירה המשותפת.

3. לעודד דעות שמייצרות לי אי-נוחות. דעות מנוגדות מייצרות אצלנו באופן טבעי אי-נוחות. ערעור על תפיסת עולמנו נחווה באופן אינסטינקטיבי קדום כאיום קיומי. לכן צריך באופן מודע לדעת להכיל מידע כזה, ואף לעודד אותו באופן פתוח ופומבי. כדי שדיון כזה יקרה בתהליכים אסטרטגיים, אני מייצר דירוג בהצבעה דיגיטלית אנונימית, עד שלעתים קופצת לראש האופציה היותר מאתגרת.

לפעמים, אם זה לא קורה, ואני רואה שעדיין כולם מסתכלים על הבעות הפנים של המנכ"ל הדומיננטי מדי, אני מוציא אותו מהתהליך. מעבר לשיטה כזו או אחרת, זו בעיקר המודעות, שכל מנכ"ל ומנכ"לית חייבים להזכיר לעצמם: להילחם בנטייה הטבעית לקבל הסכמה, ולעודד את ההנהלה שלהם לחשוב אחרת מהם.

 ערן גפן הוא מייסד G^Team , חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה"  ומחבר הספר " יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".