ראיתי לקוחות מאושרים

אורח במלון "4 העונות" בבברלי הילס, לוס אנג'לס, ביקש להוריד את הטמפרטורה בחדרו מ-78 מעלות פרנהייט ל-70 מעלות. ב-3 ימי השהות שלו לקח האורח מן המיני-בר שבחדרו רק מים מינרלים, דיאט קולה ובירה לייט. הוא עזב את המלון וחזר אליו כעבור 3 ימים. כשנכנס לחדרו הופתע לגלות, כי המשקאות היחידים במיני-בר היו אלה ששתה בביקורו הקודם, והטמפרטורה עמדה על 70 מעלות. שרות כזה הופך לקוחות מזדמנים ללקוחות נאמנים.

שביעות רצון לקוחות היא ערך ראשון במעלה בשיווק המודרני. הנוסחה פשוטה: נאמנות הלקוח פירושה רווחים לעסק. המטרה הנכונה של מעצבי המדיניות השיווקית של חברה צריכה להיות יצירת ערך מוסף של שרות, לא רק למשקיעים, כי אם גם לעובדים וללקוחות, כדי ליצור רווחיות לטווח ארוך. בחינה של מאות חברות בענפים שונים הוכיחה, שהחברות המצליחות הן אלה המטפחות נאמנות בקרב לקוחות, עובדים ומשקיעים. כל אחת מן הצלעות במשולש הזה משקיעה זמן, כסף, אנרגיה וידע, ובתמורה - העסק צריך לתת אפילו תמורה רבה יותר.

הצרכנים הם "ראשונים בין שווים" לעניין זה. מידת ההון הכלכלי והרגשי המושקע מצידם היא הנמוכה ביותר. על כן נכונותם להעביר את נאמנותם לחברות אחרות גבוהה יותר, שכן המעבר כרוך במאמץ קטן יחסית.

כיום לב השיווק הוא איתור הלקוחות הנאמנים ושמירה עליהם ע"י הזרמת ערך עליון מספק, באופן קבוע, מן החברה אל הלקוח. דו"חות רואי החשבון אינם חושפים את התרומה הכלכלית של עובדים וצרכנים נאמנים, למרות שאלו נכסיה החשובים ביותר של הפירמה. גם מערכות המדידה של הפירמה אינן נוהגות לבדוק תחום חשוב זה.

איך להבטיח נאמנות

הדרישה הבסיסית היא לקוח מרוצה. אך שביעות רצון עדיין לא מבטיחה נאמנות. בעסקים רבים התברר, כי %60-%80 מלקוחות שעזבו הביעו שביעות רצון, אפילו גבוהה, במחקר האחרון שקדם לעזיבתם. בין המחקר לעזיבה עשויים מתחרים לשנות את הצעותיהם, והלקוח עשוי לפתח צרכים חדשים. על כן מומלץ להעדיף על פני מדידת שביעות רצון (הבוחנת הלך רוח נפשי ולא התנהגות) מדידה של שמירת לקוחות לאורך שנים, תדירות קניות, האחוז מהוצאות הלקוח וכו'.

כך אפשר לבחון אם התנהגות הלקוח מוכיחה שהוא אכן נאמן ומשוכנע בערך שהחברה מציעה לו או, כפי שניסח זאת מנכ"ל לקסוס ארה"ב (מותג מכונית היוקרה של טויוטה): "האומדן היחיד בעל המשמעות של שביעות רצון הוא מספר הקניות החוזרות". הוא יודע. חברתו מוליכה בתחומה בנאמנות לקוחותיה בקנייה חוזרת.

מדובר במדע ניהולי. כפי שהייצור מתמקד בהשגת איכות של אפס פגמים, כך השיווק ישקם מעמדו ע"י התמקדות במשימה של ניהול לכיוון אפס עריקות. יש קשר ישיר בין נאמנות-ערך-רווחים וכך ניתן למדוד נאמנות של עובדים, לקוחות ומשקיעים.

הלקוחות הטובים ביותר, הוותיקים והנאמנים, הם נכסיה הטובים של החברה. עובדים נאמנים ותיקים יתנו שירות טוב יותר ויחזקו את נאמנות הלקוח -זה מעגל קסמים. מחקר אמפירי של השלכות הנאמנות מגלה, כי ירידה של %5 בשיעור העריקות הביאה לגידול שבין %25 ל-%100 ברווחיות, בענפים השונים. מומחים לשיווק ממליצים להשקיע את הרווחים בתיגמול עובדים ובהוספת פעילויות/אפשרויות שיחזקו את הערך הניתן ללקוחות.

כל הזמן במבחן

מפגש שירות מתרחש בכל פעם שהצרכן נמצא בקשר כלשהו עם האירגון. לחברת דיסני, לדוגמה, יש כלל הנקרא "74 פלוס 1". לקוח המגיע לפארק השעשועים של החברה בבוקר מבצע בממוצע 74 מפגשים במשך היום. מפגש לא מוצלח אחד עלול להיות זה שיטביע את חותמו בתוצאות הלקוח, והיתר יישכחו. מכך מסיקים מומחים לשיווק, שהפעילות השיווקית בעייתית מאוד, כיוון שהיא נבחנת באופן שבו אנו נראים בעיני לקוחותינו ב-%100 זמן הפעילות שלנו.

רק כ-%80 מהלא מרוצים מתלוננים, מתוכם רק %10 מגיעים לדרגים העליונים בחברה. זו הסיבה שסם וולטון, שהקים את רשת בתי הכל-בו וול מארט (עם מחזור מכירות של 84 מיליארד דולר ב-96'), עמד על כך שב- 3 ימים מכל שבוע פעילות שלו הוא ביקר בסניפי וול מארט בכל ארה"ב לבדיקה בלתי אמצעית של נושא השירות ברשת. במותו לקחו על עצמם 3 מנהלים של החברה את המשימה, והפעילות מתבצעת מאז על-ידם. בימים שני, שלישי ורביעי הם מבקרים בסניפים, ובימים שנותרו - להפקת לקחים בנושא השירות. על ידי כך, הם טוענים, הם מצליחים לשמור על רמת השירות הגבוהה ביותר בעולם הקמעונאות של היום.

להבדיל מבדיקת רמת שביעות רצון הלקוח, הרי שהקפדה על שמירת לקוחות יכולה להיות מתורגמת מיד לערך כספי. תעשיית כרטיסי האשראי בארה"ב היא דוגמה מצויינת לערך שיש ללקוח נאמן. במחקרים שנערכו בארה"ב נתגלה מיתאם בין ערך לקוח (מבחינת רווחיות החברה) לבין זמן השמירה הממוצע על לקוח, כלומר - ככל שלקוח היה ותיק יותר - גדלה תדירות השימוש בכרטיס האשראי כאמצעי מימון, ובהתאם גדלו רווחי חברות כרטיסי האשראי).

עריקה פירושה כישלון

מציאת "הלקוחות הנכונים" - אלו שהחברה יכולה לספק להם את הערך הטוב ביותר לאורך זמן רב - חשובה אף היא.

בדומה לעקרונות המיושמים להשגת אפס פגמים בשיטת הניהול "טי.קיו.אם" (TOTAL QUALITY MANAGEMENT, עריקה היא כשלון המיוחס לנאמנות. לדעת מומחים יש לראות זאת כהזדמנות, שכן רק דרך כישלון אפשר להפיק לקחים ולתקן. יש דוגמאות רבות של חברות שתיחקרו לקוחות שעזבו או לקוחות קיימים שהיו בירידה, על סיבות הירידה/עזיבה, ולמרות הקושי שבכך, בטווח הארוך פעולה זו השתלמה. לצורך תיחקור כזה, נדרשת אנליזה של הסיבות המדוייקות, וחשוב לבדוק אם ה"עורק" הוא בכלל לקוח שהחברה רוצה ביוקרתו. בטווח הקצר ניתן להחזיר לקוחות עריקים על סמך תיחקור סיבות העריקה ולכך יהיו יתרונות כלכליים ברורים.

יצירת נאמנות מתרחשת עם הוצאת מוצרים חדשים, למשל. כמו מאפייה שיצאה עם קו חדש דיאטטי, לאחר שגילתה בקרב צרכניה רגישות לכולסטרול ולמזון רווי שמן. חשוב להיות כל הזמן עם יד על הדופק. דוגמה נוספת היא חברת המכוניות הונדה, שהצליחה עם דגם האקורד שלה ע"י מתן ערך ממשי ללקוח. אבל הנאמנות פחתה לאחר שלא עיצבו מחדש את הדגם, בזמן שהמתחרים עשו כן.

לאתר נקודות שבירה

מומחי שיווק אומרים שיש לאתר את נקודות השבירה של לקוח/צרכן מרוצה בכדי להביא לנאמנות בקנייה חוזרת. סיפוק הלקוח אינו מסתכם באיכות המוצר, אפס פגמים, שירות טוב ומגוון. בכדי שסיפוקו ישתלם מבחינה עסקית יש לעשות דברים נוספים:

* יש לנתח את החוויה מצידו של הצרכן - כולל כל נקודות המגע במהלך הרכישה. מהשוואת תעשיות שונות במדינות שונות בארה"ב עולה, כי קיימת נטיה למדוד את איכות המוצר בהשוואה למתחרים, בעיקר יחסית לאלה שנכשלו, יותר מפעם: אם בארה"ב יוחסו %54 מן המרכיבים הקריטיים בתעשיית הרכב, מבחינת סיפוק הצרכן, למוצר עצמו, הרי שבגרמניה יוחסו, באותה תעשיה ממש, רק %20 מן המרכיבים הקריטיים מבחינת סיפוק הצרכן, למוצר עצמו.

* יש לבחון מה חשוב ללקוח ומהו המניע העיקרי, הרלוונטי בענף, על מנת לדעת היכן להשקיע. בתעשיית הרכב, למשל, חשוב תיקון מוצלח כבר בפעם הראשונה. דייקנות בזמן התיקון חשובה ב-%50 פחות. בטלקומוניקציה חשובים אחזקה, מהירות ואיכות התיקון במידה זהה. בתעשיית הנייר חשוב השירות ללקוח.

מידת שביעות רצון הלקוח משפיעה באופן שונה בענפים שונים. מעניין לציין, כי נתגלה שאין קשר ליניארי בין מידת הסיפוק לבין מידת הנאמנות בקנייה חוזרת. שני נתונים פיקנטיים ביחס לנאמנות:

א. שמירה על לקוח קיים עולה כ-1/5-1/6 מהשגת לקוח חדש.

ב. לקוחות מרוצים בשל קבלת שירות מצויין ו/או סיפוק מהמוצר, מוכנים לשלם יותר. בסקר של ה"וול סטריט ג'ורנל", %75 השיבו, כי יוציאו יותר בעבור שירות איכותי.

קיים אזור דימדומים של אדישות, שבו לא כדאי, כלכלית, לשפר את מידת הסיפוק ע"י מתן שירות טוב יותר, שכן ממילא אין שינוי בנאמנות בקנייה חוזרת.

פעילות תחרותית תזיז את נקודת השבירה, למשל - זמן המתנה לפקיד בבנק. אבל בין 4 ל-6 דקות אין כמעט שינוי תועלתי. אבל שירידה ל-2 דקות תהיה משמעותית, אלא אם כן גם בנקים אחרים ישפרו את השירות - ואז גם ב-2 דקות לא תהיה תועלת.

צורך בחדשנות מתמדת

לצורך שיפור שביעות רצון הלקוחות נוקטות חברות רבות בחדשנות מתמדת - הרחבת מגוון המוצרים/שירותים, תוך הקפדה לא לזנוח ואף לטפח לקוחות ותיקים. דוגמאות: מקדונלד'ס עם התפריטים שלה, אמריקן אקספרס עם אפשרויות המימון, אאודי עם אחריות כללית לרכב ל-3 שנים. יש לעבור מקונספט של דיבור וחשיבה על שירות הלקוח - לקונספט של דיבור וחשיבה על סיפוק הלקוח בחבילות מוצרים/שירותים. יש לדאוג למנגנון שיעודד לקוחות לדווח על בעיותיהם ותלונותיהם. פתרון תלונות הוא חלק אינטגרלי ממתן שירות טוב. האיכות טובה במידה שהלקוח חושב שהיא טובה.

אי פתרון תלונות יגרור, ככל הנראה, עזיבה של הלקוח. חוסר הטיפול יגרור "הפצה" בקרב לקוחות פוטנציאליים אחרים המקושרים ללקוח המאוכזב. יתרה מזאת - לקוח שהתלונן ותלונתו נבדקה, גם אם לא נפתרה - קיים סיכוי שימשיך לקנות את מוצרי החברה או להשתמש בשירותיה.

נקודת התורפה בכל נושא שביעות רצון לקוחות היא השלב שבו ללקוח יש בעיה אך הוא אינו טורח לציינה - וכך בד"כ נוהגים לקוחות. כך אין כלל הזדמנות לתיקון המצב. זוהי הנקודה הקריטית, שבה יש לדאוג שיהיה איזה שהוא תמריץ שייצור נכונות לדווח על הבעיה.

הפעילות ביצירת שביעות רצון לקוחות תתמקד, אם כך, ב-3 מישורים:

1. מניעת בעיות מראש.

2. עידוד לדיווח על בעיות. (קיים מגוון אמצעים: בונוס כספי למשיבים על שאלונים, רשות לכל עובד להפעיל מנגנון פיצוי של לקוח לא מרוצה או פירסום המתייחס לאחריות ולפיצוי לקוח לא מרוצה).

3. פתרון הבעיות ביסודיות. «מאת זהבה דברת «ראיתי לקוחות מאושרים «כבר לא מספיק להיות נחמד לקליינטים. שביעות רצון לקוחות היא חלק מאסטרטגיית השיווק, שצריך להמציא כל הזמן מחדש. ונא לא לשכוח את העובדים