לא יכולים בלי זה

אם אנחנו לא טועים בפרוגנוזה, אורני פטרושקה ורפי גדרון לא יפרשו בקרוב לאיזה אי לשבת תחת עץ קוקוס. מי שיכלו להרשות לעצמם לפרוש ממרוץ החיים המתיש כבר בסיבוב הקודם שלהם, אבל בחרו להקים את כרומטיס, יכולים בשקט להיות מסומנים כיזמים סדרתיים - כאלה שלא יכולים בלי זה, שכל הזמן חייבים להיות מעורבים במשהו חדש, שנהנים מההרפתקה ומהסיכון ומתעבים את השיגרה.

פטרושקה וגדרון לא לבד בעניין הזה. המוכרים שבין הסדרתיים הם אפי ארזי, יוסי ורדי, סטף ורטהיימר ובמידה מסוימת האחים יהודה וזהר זיסאפל. אבל בדור השני להיי-טק הישראלי יש לא מעט כאלה. למשל אדוארדו שובל, שהקים את אופטיבייס ואת ויקון - ועזב בגלל מועצת המנהלים. הקים את אקורד, ופרש ממנה בגלל חוסר כימיה עם השותף, והיום הוא נמצא, בינתיים, בחברה השלישית שהקים, לייזרקום.

או בוב רוזנשיין, שזמן קצר אחרי שחברת אקסנט, שהוא היה ממייסדיה, התרסקה, כבר שלח רעיון ליוסי ורדי, שמע ממנו, לך על זה, והקים את גורונט.

או שלמה טובול, שהקים את שמי מחשבים מאפס אבל עזב זמן לא רב אחרי שהפכה לחטיבה באינטל, הקים עוד סטרט-אפ, פינג'ן, וגם אותה עזב כי לא רצה לעבור לארה"ב, ועכשיו יש לו סטרט-אפ בשם ראן-ויי לליווי חברות סטרט-אפ.

ואלי אפרת, שהיה חבר בצוות המייסד של אלגוטק, הקים עם עוד שני יזמים את אפיקס, לימים ויאון, ופרש כי גילה שאין מקום בחברה ליותר מיזם אחד, ואחר כך העדיף למנכ"ל חברה תינוקת של מישהו אחר, מולטימייט.

וגם דורון הרצליך, שמסלולו עובר דרך אופטיבייס ו-ויקון שנזכרו כאן, ומתפצל מדרכו של שובל לכיוון מדיהגייט. וגם זיו דסקלו, שהקים את מיתן שנמכרה ב-1993 למייקרוסופט, את נטמנג' שנמכרה ב-28 מיליון דולר, את אבירנט שנרכשה על ידי ממקו ב-50 מיליון דולר, והיום יושב בחברת הון סיכון שמשקיעה בסטרט-אפ.

יגאל יעקבי, שהקים את ארמון שנמכרה לביי-נטוורקס ב-1996 ב-36 מיליון דולר, ייסד את אלוט והקים כמעט במקביל את גלובלופ, אמר לפני שנה בראיון לגלובס: "מה שבוער בעצמותיי זה ששתי החברות יעשו את זה ברמה מסוימת. עד אז אני אתאפק". להתאפק מלצלול להרפתקה חדשה ולהקים עוד חברה. יעקבי הגדיר את עצמו באותו ראיון "יזם סדרתי".

גם כישלון לא מצליח לעצור את היזמים הכרוניים. לפני שבועיים נסגרה חברת אימרסיה, שהתמחתה בפיתוח משחקי וידאו. מדובר בחברה שהוקמה ב-1996, הצליחה למכור ב-10 מיליון דולר ונחשבה להצלחה. המייסדים, יוסי דויטש ויורם ברקוביץ, שלא הצליחו לגייס 10 מיליון דולר (על פי שווי של 30 מיליון דולר אחרי הכסף), פיטרו את 60 עובדי החברה בארה"ב וישראל, וסגרו את הבסטה. ומה מתברר? מייסדי החברה מתכוונים להקים מיד סטרט-אפ חדש, בתחום הסימולציה התלת-ממדית.

אחרי מרתון שיחות עם יזמים, אין מנוס מהמסקנה: מדובר בגן, או לפחות בתכונה מולדת, ואין מנוס אלא ללכת על פיה.

ואז המניה קפצה ב-700% aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa (לצערי הרב, כי זה הרס את החברה) בוב רוזנשיין היה ממייסדי אקסנט, שהוקמה ב-1995, נסחרה בנאסד"ק בשווי של מעל רבע מיליארד דולר, והתרסקה. אקסנט היתה בדרך לגיוס שני שהובל על ידי שורה של חתמים יוקרתיים ממנהטן, ומצאה את עצמה עם קופה ריקה, אחרי שההנפקה בוטלה בשל נפילת השוק.

איך הכל התחיל?

"הייתי יועץ לחברות מחשבים, ובין הלקוחות שלי היתה חברה שבאמצעותה יצא לי להכיר את ביל גייטס. ההיכרות הזאת אפשרה לי לראות את חלונות שנתיים לפני שהושקה. ישר ידעתי שזה הולך להיות הצלחה והחלטתי לעלות על הגל.

"הקמתי, יחד עם אחי ומאיר דורון את חברת כיוון מחשבים שמאוחר יותר הפכה להיות אקסנט, והיתה הראשונה שפיתחה תוכנת עיבוד תמלילים לחלונות, דגש. היינו, בלי להגזים, המפתחים הראשונים של יישום מבוסס חלונות. ב-1991 כבר התבקשנו על ידי מייקרוסופט העולמית להיות יועצים בפיתוח הגירסה בעברית ובערבית.

"הקמנו סטרט-אפ, ואז המלה הזאת לא היתה קיימת. שינינו את שם החברה לאקסנט ושחררנו מוצרים בכמה שפות. ב-1995 כבר הנפקנו בוול סטריט, כחברת אינטרנט".

אז מה התקלקל?

"לצערי הרב, ערך המניה קפץ בשנה הראשונה ב-700%. היינו ברשימת בארונ'ס של עשר ההנפקות החמות לשנת 1995".

לצערך?

"אז עוד לא ידענו את זה, אבל בוול סטריט הקפיצות הן למעלה וגם למטה. חשבנו שהצלחנו, אבל למעשה זה היה מוקדם מדי ומהר מדי. השווקים לא התממשו, והאמת היא שזו לא היתה הצלחה אמיתית של החברה אלא של שוק המניות. יש הבדל גדול בין הצלחה ביחסי ציבור ומימון לבין הצלחה אמיתית. "ביולי 1996, לקראת ההנפקה השנייה, אחרי שהכל היה מוכן, הגיעה הנפילה. ההנפקה בוטלה, ודווקא בזמן שהחברה היתה לחוצה. היינו זקוקים לכסף, וספגנו מכה כואבת. החברה נכנסה לקשיים. זה לא היה נעים. בשנה שלאחר מכן, החברה פשוט התמוטטה. היום היא עדיין קיימת, בקולורדו, ואין בה יותר נוכחות ישראלית".

איך מתמודדים עם נפילה מכזה גובה?

"הכי חשוב זה איך קמים מנפילה. אני לא מאמין שברכבת הרים רק עולים. תמיד מגיעה הירידה. אבל למרות זאת, היה לי ברור שאני לא מוותר".

כלומר?

"היו כאלה שאמרו לי, אחרי נפילה, איך יש לך אומץ לטפס שוב על הסוס. אני דווקא גאה על זה. בארה"ב ובמיוחד בעמק הסיליקון, לא רק שמותר לנסות שוב אחרי כישלון, זה אפילו רצוי. לא מענישים שם את הנכשלים. התפיסה שם היא שמי שלא לוקח סיכונים, אין לו סיכוי להצליח אף פעם".

את אקסנט עזב רוזשטיין באפריל 1998 בתפקיד סמנכ"ל טכנולוגיה. "זה לא היה נוח, אבל בהחלט לא התייאשתי. לי היה ברור שאני ממשיך הלאה, ושעוד אצליח. התכונה הזאת, לקום אחרי נפילה, זה אחד הדברים שעשו את עמק הסיליקון, זאת תכונה הכרחית אצל יזם.

"כמה חודשים אחרי שהחוויה באקסנט הסתיימה, התיישבתי לחשוב. הסתובבו לי רעיונות בראש ושלחתי אחד מהם ליוסי ורדי, שנתן כמה עצות מתקנות וחיזק אותי שמדובר ב'יישום הורג' (killer application), ומיד התחלתי לגייס עובדים וכסף".

גורונט, שמתמחה במידע מיידי, סיימה לפני כשבועיים גיוס הון של 28 מיליון דולר לפי שווי של 80 מיליון.

מה למדת מהנפילה?

"היום אני יותר חכם. אני יודע איך משיגים מימון נכון לחברה, איך בונים אותה, איפה האיזון בין יחסי הציבור לפעילות האמיתית בשוק. למדתי להסתכל למציאות בעיניים, להיות זריז וגמיש יותר, והכי חשוב, לא להתלהב יותר מדי מעצמי. למדתי שהשוק לא יכול לסבול קיפאון, שהעולם תחרותי ביותר ושום דבר לא מגיע לנו בלי שנשיג אותו".

באיזו מידה התשוקה לעשות כסף מניעה את היוזמה?

"זה רק אחד מהמניעים. אני מודה בגלוי שאני רוצה לעשות כסף, אבל לצד זה יש את הצד המקצועי, ללמוד ולהתפתח. היום יש גם אלמנט נוסף, אני רוצה לתרום לחברה שאני חי בה".

ואז הקמתי עוד סטרט-אפ aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa (אבל הוא הצליח, אז עזבתי) שלמה טובול, שהקים את שמי מחשבים, אחר כך את פינג'ן והיום הוא בעלים של חברת חממה לסטרט-אפ אחרות, אומר: "אני כמעט בטוח שהיזמות היא פשוט גן דפוק. כשיגמרו למפות את הגנום האנושי הוא יתגלה לכולם".

טובול מספר, שמתמיד אהב לשחות נגד הזרם: "אחרים שלמדו איתי בטכניון, רצו לעבוד בחברות גדולות. כולם הלכו לאינטל ודומיה, היה מין לחץ חברתי כזה. לא כמו היום, שכולם רוצים להיות יזמים. אבל אני החלטתי לעזוב את פיברוניקס, למרות שהיתה לי שם משרה ומשכורת טובה. רציתי לעשות משהו שישנה, שישפיע. זה לא היה הרצון לעשות עוד כסף, גם לא הצלחה של אחרים שדרבנה אותי לפעול. יזמים הם אנשים שרוצים ליצור יש מאין".

פשוט מתחילים?

"כן. ב-1986 התחלתי לפתח בסיס נתונים על רשת, והקמתי את שמי מחשבים. אני זוכר שנסעתי לאירופה עם שני מחשבים וכבל והצגתי אותה בפני אנשים. צריך לזכור שבשנים ההן אי אפשר היה לגייס כסף. בישראל פעלה רק הקרן של גדעון טולקובסקי וגם בה היו רק 12 מיליון דולר. נאלצנו להתחיל מאפס ובלי משאבים.

"בהתחלה לא לקחנו משכורות, ושמנו כסף משלנו בחברה. כל שגיאה גרמה לדימום. עד 1993 לא הושקע בחברה גרוש מבחוץ, ובכל זאת הצלחנו לגדול. אני זוכר איך ב-1990 שילמנו בפעם הראשונה מס הכנסה. זאת היתה שמחה גדולה. ב-1991, רכשנו משווק בארה"ב, ורק ב-1993 פגשתי את חמי פרס ממופת. לחצנו ידיים והוא שם כסף. ב-1994 מכרנו את החברה לאינטל ב-20 מיליון דולר. היינו 70 איש שהפכו לחטיבה בתוך אינטל, שאני ניהלתי. פתאום היו תחתי 200 איש, והייתי צריך ללמוד איך מנהלים דבר כזה. במשך שנה וחצי נשארתי באינטל, וכשקיבלתי הצעת קידום, החלטתי לעזוב".

למה?

"כי לא רציתי לעבור לגור בארה"ב. אז הקמתי עוד סטרט-אפ, פינג'ן. הצלחנו לגייס 17 מיליון דולר עבור החברה בארה"ב, ותוך שנה הפכנו לחברה עטורת פרסים. ב-1998, כששוב התעורר הצורך לעבור לארה"ב, העברתי את המושכות, ונשארתי חבר במועצת המנהלים.

"יצאתי עם המשפחה לטיול גדול. כשחזרתי פנו אלי יזמים וביקשו עצות, כך הפכתי ליועץ, עד שב-1999 הקמתי את run way, שוב סטרט-אפ, שמונה עובדים. הפעם החלטתי להביא לידי ביטוי את הניסיון והידע שצברתי. זאת חברת חממה לסטרט-אפ בשלב מאוד מוקדם. היום אנחנו כבר מלווים שש חברות, והיכולת של החברה היא לטפל בשמונה כל שנה. אנחנו נותנים כ-250 אלף דולר לכל חברה וליווי צמוד".

אז כמומחה, תסביר מה זה להיות יזם.

"יזמות זה להצליח להתרגל לחיים ברכבת הרים. צריך לא להתמוטט, ולא כל אחד מסוגל לזה. רק פסיכים כמוני גם נהנים מזה. יש אנשים שאוהבים ללכת בדרך סלולה, היזמים רוצים לדרוך במקום שאף אחד לא דרך בו לפניהם. יש אנשים שאוהבים להרגיש בטוחים ולא אוהבים את הסיכון או האקשן. יזמים, כך אני מאמין, אוהבים את הריגוש, נהנים לפרוץ את הדרך; להקים מאפס. בלי מזכירה או צוות, כשאין על מי לסמוך וצריך בעיקר לדחוף בלי הפסקה קדימה. זו הנכונות לעבוד עד אמצע הלילה, במצב של אי ודאות".

אלה תכונות לא נפוצות, איך אתה מסביר את האינפלציה ביזמים בשוק הישראלי?

"הצלחה כמו זו של כרומטיס גורמת להרבה אנשים לרצות גם. אני לא אוהב את זה. בנוסף, בהחלט קיים היום לחץ חברתי להיות יזם. אני מאמין שזה לא יכול לבוא בהזמנה. מי שאין לו את זה, לא יוכל להיות יזם בכוח. בנוסף, זה פוגע במרקם הכללי. אני רואה מסביב הרבה אנשים שהיו יכולים להיות מנהלים מצוינים והם יזמים גרועים. כשכל יוצא יחידת מודיעין או אוניברסיטה מרגיש מחויב ליזום סטרט-אפ, זה מדלל את עתודת המנהלים לחברות. הכי גרוע - אלה שלא מתאימים, לא נהנים מהחוויה היזמית. זה כמו בספורט, אי אפשר לבקש מאצן למרחקים קצרים להתחיל לרוץ מרתון".

ואתה?

"אני הייתי לחוץ וכל הזמן קיללתי, אבל נהניתי מכל רגע. זו הסיבה שאני עושה את זה שוב ושוב".

וזה לא בשביל הכסף?

"אחרי שמכרנו את שמי מחשבים לאינטל, אשתי אמרה לי שעכשיו נפסיק לעבוד לכל החיים. היינו יכולים להרשות את זה לעצמנו. בכל זאת בחרתי להמשיך שוב באותה הדרך. זה הגן הדפוק הזה".

נהיה צפוף אז עזבתי aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa (ומיד זממתי על עוד סטרט-אפ) אלי אפרת עשה דרך קצת שונה. בתחנה האחרונה שלו, הוא הגיע לחברה בחיתולים אבל בתור מנכ"ל, לא בתור היזם הראשוני. החברה שהוא מנהל, מולטימייט, מתמחה בשירותי אינטרנט לחברות מסחר אלקטרוני וקהילות מקוונות. היא נוסדה ב-1999, ועד היום גייסה חמישה מיליון דולר, לפי שווי של 20 מיליון דולר.

עבור אפרת, להיות יזם פירושו כושר ספיגה עילאי ועמידות: "התחלתי בגיל 26, אחרי שהייתי יועץ למשרד הביטחון. הייתי חבר בצוות המייסד של אלגוטק. מהחברה ההיא יצאו הרבה אנשים שהיום מוכרים מאוד, כמו למשל שלמה קרמר, שהיה שם במין תחנת ביניים בדרך לצ'ק פוינט".

אפרת אומר שיזם, בעיקר בתחילת הדרך, צריך לא לפחד מהטעויות שהוא עושה, "ועושים הרבה, כי לא מבינים כלום".

ספר על הטעויות שלך.

"כשפרשתי מאלגוטק, ב-1994, הקמנו את אפיקס, לימים ויאון, כצוות משולש - אני, יוסי חרמוש (מנכ"ל ויאון ישראל) ואבנר פלג. זו התבררה כטעות, ליצור כמה מוקדי כוח בחברה. היזמים קיבלו משכורות רעב. אני זוכר שהיינו משלמים 6,000 שקל בחודש למהנדס תוכנה בשעה שאנחנו קיבלנו 2,000 שקל.

החיים שלנו נדפקו".

זה מאפיין יזמים, לוותר על הכל חוץ מהגשמת החלום?

"במידה מסוימת. כל החיים האחרים מחוץ לעבודה פשוט נפסקים כי צריך להאמין במטרה ולחתור אליה מהבטן. אנחנו שאפנו להקים אימפריה ולהגיע להנפקה בבורסה. מצד שני זה כמובן היה מאוד מרגש. ב-1997 העברתי את המשפחה לארה"ב. אחרי שנה וחצי, חמש שנים מאז הקמת החברה, עזבתי, ונשארתי חבר במועצת המנהלים".

למה?

"החברה גדלה ל-100 עובדים, בארץ ישבו יוסי חרמוש ואבנר פלג. פתאום זה היה צפוף. זה אחד הלקחים שלי, אסור שיהיו שני יזמים בעלי מרכז כובד משמעותי בחברה אחת".

ואז מה, התחלת ללכת לים?

"התלבטתי. חשבתי אולי להקים קרן הון סיכון אבל השוק כבר היה צפוף. התלבטתי אם לצאת שוב בפעם השלישית לחוויה יזמית. היה לי כוח, עוד הייתי צעיר, אבל ידעתי שזה לא פשוט. היה לי כסף, אז התלבטתי בבית, באמת הלכתי הרבה לים, ביליתי, הייתי בחיים.

"זממתי על תוכנית עסקית חדשה לסטרט-אפ שאני עדיין מאמין בה, אבל אז פגשתי את אמנון שוהם, שסיפר לי על מולטימייט, הרעיון קסם לי ונכנסתי כמנכ"ל. אני יודע שאחרי כל הסיבוב שעשיתי יש לי יתרונות ברורים. אני פחות מתלבט, אני יודע למי צריך לפנות, ממי כדאי לקבל עצה. אני לא שם את הביצים בסל אחד. אני יודע להבחין טוב יותר בין העיקר לטפל. למדתי לבזר סמכויות. בויאון הרי עשינו הכל לבד. לא תמיד זה היה נכון, לא תמיד היתה ברירה אחרת".

איזה תפקיד משחק הכסף בעניין?

"אצל כל אדם זה סיפור אחר. אני יודע שאצלי זה לא רק כסף. הרי יש לי פוליסה טובה מאוד בויאון, שנמצאת כבר במסלול של הנפקה. הייתי יכול לשבת בבית. מולטימייט עבורי היא לא המוצא היחיד בתחום הזה. לי חשוב לצאת ולעשות דברים מעניינים, להיות בסביבה מפרה. מצד שני, אני מודה בלי להתבייש: כסף חשוב לי. מי שיגיד אחרת, זה בולשיט".

ואז הדירקטוריון חנק אותי aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa (אפילו החותנת שואלת "מה איתך?") אדוארדו שובל מדבר בקצב אש ובמבטא ארגנטינאי. ברקורד שלו רשומות כמה הצלחות: אופטיבייס, אקורד, ויקון, והיום לייזרקום שמפתחת רכיבים אופטיים. בתחילת החודש השלימה לייזרקום גיוס שלישי של 38 מיליון דולר, לפי שווי של 260 מיליון דולר אחרי הכסף. את הגיוס הוביל בנק ההשקעות מורגן סטנלי. שובל חסר המנוחה נשמע כאילו מצא, לזמן מה, את מקומו.

ממתי אתה יזם?

"אני חושב שמילדות, גם אם לא בתחום העסקי. בגיל 18 עליתי לישראל לבד, ובמהלך שנות ה-80 יזמתי בנדל"ן, בחקלאות, בחלקי חילוף. אמא של אשתי תמיד שואלת אותי, מתי תתחיל להתמיד. זה בא מבפנים. אני אוהב להתחיל וכשהשגרה מגיעה, אני עוזב. במקרה הגעתי בגיל 37 להיי-טק. חשבתי שזו שוב עוד עיסקה שנכנסים אליה, מקדמים את החברה ואחר כך עוזבים. ככה הצטרפתי לדורון הרצליך והקמנו את אופטיבייס. פורמלית החברה הוקמה ב-1990 כשמסביב היו פחות או יותר רק אפרת וסאיטקס. דורון היה עובד אפרת שעזב כדי להקים משהו חדש. אני הצטרפתי כאיש העסקים, המנכ"ל".

שובל יודע לספר מה גרם לו לקום ולעזוב, כל פעם מחדש: "הייתי באופטיבייס שלוש וחצי שנים, כשלחברה כמעט ולא היה מימון. במהלך התקופה גם עשינו ספין אופ לאחת המחלקות והקמנו את ויקון, בה הייתי רק בעל מניות. ואז עזבתי. למרות ההצלחה, למרות שידעתי שהיא מציעה מוצר שעונה על צורך שיווקי".

למה?

"כי הרגשתי שמועצת המנהלים מגבילה את ההתפתחות של החברה ושלי. זאת לא היתה סביבה נוחה עבורי. לא היה לי את החופש שאני זקוק לו. יזם, כך אני מאמין, מכור לחופש פעולה. בגלל זה הוא יזם. כשמועצת מנהלים היא לא גוף שמפרה את החברה אלא כזה שתופס את עצמו כמנהל-על, ליזם קשה לתפקד".

שובל עזב, והקים חברה חדשה: "ב-1993 הקמתי חברה שתוך זמן קצר הפכה לאקורד. הפעם עשיתי מחקר מקיף, הקמתי את החברה מהצד העסקי ולא רק מהצד הטכנולוגי. גיליתי שהווידיאו הדיגיטלי זה התחום, וחיפשתי אפליקציה. ככה הגענו למתג לשיחות ועידה בווידיאו שאקורד עושה. שם אמנם התחלנו כבר עם כסף, חלק מהמשקיעים היו נכונים, אבל שוב עזבתי אחרי שנתיים בתפקיד מנכ"ל משותף, כי לא היתה לי כימיה עם השותף שלי. זה אחד מהלקחים שלי, חייבים כימיה וחיבור נכון עם היזמים הטכנולוגים, המשקיעים והדירקטורים. זה הכרחי".

את הלקחים האלה יישמת בסיבוב השלישי?

"בפעם השלישית, בלייזרקום, כבר הגעתי חכם יותר. התנתקתי לחלוטין ממה שכבר היה התחום שלי ופניתי לתקשורת האופטית. שנתיים וחצי אני בלייזרקום, ונדמה לי שאני אשאר. הפעם הייתי בררן לגבי השותפים שלי, מצאתי שותף שיש לי איתו כימיה טובה, חיפשתי ומצאתי משקיעים שרוצים לתת לי להצליח ולא לתקוע מקלות בגלגלים. זה לא אומר שבמועצת המנהלים יושבים יס מן. יושבים שם אנשי מקצוע שבאמת מביאים תרומה לחברה".

ציין כמה קווים לדמותו של היזם הכפייתי.

"בדרך כלל, הוא לא חיה פוליטית. אני למשל שונא פוליטיקה פנימית, שיכולה להיות מעיקה. ליזם יש חלומות להגשים, דמיון, אבל הוא חי במציאות. יזמים מבינים שהחיים הם לא חזרה גנרלית. אי אפשר ללמוד להיות יזם. נולדים עם זה, זה אופי.

"היום אני כבר יודע לזהות יזם בקלות. אחרי כמה ימים אני יכול להגיד אם למישהו יש את זה או אין. היכולת המשמעותית והבולטת היא זו של התמודדות במצב של אי ודאות, לקבל החלטות בלי מספיק מידע, לא להתמוטט מהחרדות והכי חשוב, היכולת להסמיך אחרים. לדעת לבנות מערכת נכונה של קבלת החלטות. לחיות כל הזמן במצב של מלחמה. להציב מטרות שאפשר אחר כך לסמן עליהן וי".

לשובל יש שורה של עצות ליזם המתחיל, החשובה ביניהם, בעיניו, היא שיהיה לו מנטור. "לי תמיד היה מנטור. בהתחלה זה היה ארתור לאו, השותף של אפי ארזי בסאיטקס, שהיה היזם מספר 1 שפעל בישראל. היה לי המזל והכבוד להכיר אותו. היום, המנטור שלי הוא לארי וונג, ממייסדי סיינה, שהוא גם דירקטור בלתי תלוי בלייזרקום. זה חשוב שליזם יש מישהו שלא מעורב בעסק אבל מבין אותו. שיש לו עם מי להתייעץ".