לשקם את השקם

"כן, אני מכיר את הנושא", עונה לי ביאל. "זאת היתה, כמובן, טעות של תוכנת המסחר האלקטרוני שלנו. מאז התקדמנו שלושה דורות של תוכנות, ואנחנו ממצבים את עצמנו גם בפלח של מכירות באינטרנט. מחזור המכירות שלנו שם מגיעים לכאחוז מכלל מכירות רשת השקם".

אם תרצו, קורותיו של המזגן האבוד שלי הן משל לדרכו של השקם בשנים האחרונות: מצד אחד, הקפדה על עשייה של כל הצעדים הנדרשים על-פי הספר. מצד שני, לא מעט טעויות ניהוליות ואסטרטגיות, שהובילו לשורה ארוכה של כישלונות ולהפסדים מתמשכים. אפילו השקל שתרמתי להם, לא עזר.

הכישלון הוא לא בכסף

בספטמבר 1993 הנפיקה הממשלה בראשונה את מניות השקם לציבור, וגייסה כ-76.3 מיליון דולר תמורת 25% מההון, מה ששיקף שווי של כ-280 מיליון דולר. כשנה לאחר מכן, בסוף 1994, רכש גרשון זלקינד את השליטה בשקם מידי המדינה. 46% ממניות חברת השקם עברו לבעלות חברת אלקו החזקות שבשליטתו, במחיר ששיקף שווי של למעלה מ-110 מיליון דולר לשקם. זלקינד, שמן הסתם סבר כי מצא מציאה, רכש באופן אישי 3% נוספים מהון השקם. שיהיה.

אחד הנימוקים של קבוצת אלקו להערכת השווי הנאה של השקם היה הנדל"ן שברשות החברה. למעשה, יש שיאמרו שזה היה הנימוק העיקרי שסיפקו ראשי אלקו לשווי הגבוה: הערכת שמאי מקרקעין שנמסרה לזלקינד קבעה כי שווי הנדל"ן למימוש מיידי, השייך לשקם, עומד על כ-120 מיליון דולר.

ואכן, זלקינד הצליח למכור את רשת המזון של השקם בכ-77 מיליון דולר, והוסיף ומכר במהלך 4.5 השנים האחרונות נכסי נדל"ן נוספים בשווי כולל של כ-30 מיליון דולר. כיום, נאמד שווי הנדל"ן שבבעלות השקם בכ-70 מיליון דולר, והשווי הבורסאי של הפעילות הקמעונאית (חברת שקם) בכ-20 מיליון דולר. כך שסיפור הכישלון של זלקינד בשקם לא טמון בהשקעה הכספית דווקא.

למעשה, קבוצת אלקו קיבלה את הפעילות הקמעונאית של השקם בחינם, ומיד החלה להשקיע עשרות מיליוני דולרים בפיתוח החברה, הקימה את שקם גאלרי, סגרה סניפים מפסידים ופתחה סניפים חדשים, בתקווה להשביח את החברה. אולם השקם לא השתקם, וערך מניות החברה הידרדר תוך פחות משנתיים משני שקלים למניה לשקל בודד. זלקינד, שמגע יד הזהב שלו הוכח בעבר בהבראת אלקטרה ואלקו, לא הצליח להפעיל את הקסם גם על השקם.

שלושה מנכ"לים עברו בשקם מאז רכש זלקינד את השליטה בו: אמנון דיק, שהתפוטר אחרי שנה בלבד ועבר בהמשך לנהל בהצלחה ניכרת את עלית אינטרנשיונל, גרשון זלקינד עצמו ועמית ביאל, 39, המנכ"ל הנוכחי - לפחות בעת כתיבת שורות אלה.

שכן ביאל, כך פורסם באחרונה, מסיים בימים הקרובים את תפקידו בשקם, לאחר שלוש שנים בתפקיד. ייתכן שזה קרה בישיבת הדירקטוריון הקרובה של החברה, ביום ג' בבוקר, בה אמורים להיות מוצגים גם הדוחות הכספיים של הרבעון החולף. ייתכן גם שההחלטה נדחתה.

ביאל מסרב לאשר את הידיעות על פרישתו. "השקם היא חברה ציבורית, וכשיהיה מה להודיע - נודיע", הוא אומר. אחרי שהדברים יתבהרו, ניתן יהיה גם לדעת מי רצה שביאל יישאר, ומי חשב שהגיע הזמן שייפרדו. במבט לאחור, אתה מרוצה ממה שעשית בשקם?

"בהחלט כן. אם אני מעביר את הפעילות שלי כמנכ"ל השקם במבחן התוצאות ובמבחן המהלכים האסטרטגיים שהשקם עבר, אני מביט לאחור בשביעות רצון. קיבלתי את השקם כשהיא היתה חברת ענק מפסידה, ללא כיוון ברור וללא מיקוד. ביצענו מהלכים אסטרטגיים כואבים, שחייבו מכירת חלק גדול מהפעילויות. כיום, השקם ממוקדת יותר ומרוויחה ברציפות כבר ארבעה רבעונים. אני רואה את זה כהצלחה".

לא בדיוק החלום של זלקינד

מה שביאל מכנה "מהלכים אסטרטגיים כואבים", הוא בעצם תהליך ארוך ועקבי, במהלכו "נפטר" השקם מהרבה מאוד פעילויות - חלקן ותיקות, מן התקופה "הממשלתית", אבל חלקן כאלה שנרכשו בשנים האחרונות ושהושקע בהן ממון רב.

אם תרצו, את השקם שקנה זלקינד ניתן לדמות לכדור פורח ענק, שהסל שלו היה מלא, אך הוא התקשה להמריא. כדי לגרום לו להתרומם, "זרקו" מנהליו החוצה מתוך הסל עוד ועוד פעילויות, הפחיתו משקל, ורק כשכמעט לא נשאר כלום בסל, הצליח הכדור סוף-סוף להמריא, וגם זה בקושי. השאלה היא רק אם הכדור הזה, שמרחף עכשיו עם סל קטן ובהרבה זהירות, עוד שווה את המאמץ.

הנה קצת היסטוריה. כשזלקינד רכש את השליטה בשקם, עבדו בחברה יותר מ-3,000 איש. צעדי הייעול שבאו לאחר הרכישה הפחיתו את מספר העובדים לפחות מ-2,000, אבל לא הצליחו למנוע את הפסדי הענק.

לאחר שהתחרות מול רשתות המזון גברה, החליט זלקינד, בסוף 1996, למכור את רשת המזון של השקם למתחרה מספר אחת שלו בתחום המזון, השופר-סל, תמורת 77 מיליון דולר. במסגרת העיסקה ויתרה השקם על מחצית מעובדיה אז, ונותרה עם פעילות קמעונאית שהניבה הכנסות שנתיות של כ-400 מיליון שקל בלבד, וכן עם פעילות השקמיות וההסעדה. כל זה לא מנע מהרשת להציג ברבעון השלישי של 1996 הפסד של 16.6 מיליון שקל.

בשלב הבא הוחלט למקד את השקם בפעילות רשת שקם אלקטריק, תוך הרחבת פעילות בתי הכל-בו של הרשת ואת נוכחותה בעולם האופנה והביגוד. כך, בשבוע הראשון של 1997 התבשרנו על הסכם שיתוף פעולה שנחתם בין השקם לבין רשת האופנה הצרפתית גאלרי לאפייט. זלקינד שלף קלף שעבד עליו יותר מחצי שנה. הצרפתים באים.

הכניסה של השקם לעסקי האופנה החלה עוד קודם, בספטמבר 1995, עם ההכרזה על פתיחת שקם גאלרי. אלא שרשת הגאלרי התקשתה להרוויח, בלשון המעטה, ושחקן החיזוק הזר, גאלרי לאפייט, הצטרף במטרה לנסות ולשקם את עסקי האופנה הכושלים.

הצבע חזר ללחיי השקם ומניית החברה אף רשמה עלייה של כ-30% בבורסה תוך מספר שבועות. אהוד פלד ז"ל, אז מנכ"ל רשת בתי הכל-בו של השקם, הסביר כי השקם ממצבת את עצמה בארבעה פלחים: שקם גאלרי, רשת האופנה האנגלית נקסט, רשת הביגוד הזול טאטי וגאלרי לאפייט. כיום, אף אחד מהפלחים האלה לא נמצא עוד בשליטת השקם.

פעילות מותג האופנה טאטי "הושלכה" מהסל של השקם באפריל 1999. הפרידה לא היתה חלקה, ולוותה בטענות ההדדיות בדבר הגורם האחראי לאי-ההצלחה של טאטי בארץ. ז'יל דבש, נציג חברת טאטי בארץ, הודיע כי ההחלטה להתנתק מהשקם התקבלה על-ידי טאטי, "על רקע הניהול הכושל של השקם, והתחושה כי הפעילות בארץ עלולה לפגוע בתדמיתה של החברה כולה".

מקורבים להנהלת השקם טוענים כיום כי הפעילות של טאטי היתה בכל מקרה מינורית, והשקם החלה לחסל אותה שמונה חודשים קודם לכן, כאשר הפסיקה לקנות מלאי וניסתה להיפטר מהמלאי הקיים. "טאטי לא היתה בשבילנו", יאמרו שם, שלא לייחוס.

כחודשיים אחרי טאטי נזרקה מהסל של השקם רשת חנויות האופנה שקם גאלרי - זו שהוקמה בקול תרועה רמה לאחר רכישת השקם על-ידי זלקינד, ואשר כללה עשר חנויות מהודרות והגיעה במחצית הראשונה של 1999 למכירות בהיקף של כ-142 מיליון שקל.

בסוף יוני 1999 הודיעה הרשת על מכירת השליטה בשקם גאלרי לקבוצת משקיעים מצרפת בראשותו של ג'ק בנישו. בשלב הראשון רכשו המשקיעים 50% מרשת גאלרי, ובהמשך רכשו 10% נוספים, תמורת שלושה מיליון דולר בסך-הכול. העיסקה לא כללה את הנדל"ן של גאלרי, אשר הושכר לרשת.

כתוצאה מהעיסקה רשמה השקם הפסד הון של 90 מיליון שקל. הפסד זה השלים הפחתה של 330 מיליון שקל מההון העצמי של הרשת, מאז נרכשה על-ידי קבוצת אלקו - קרי, מחיקה של כשני-שליש מההון שעמד לרשותה בתחילת התקופה. לא בדיוק מה שחלם עליו זלקינד כאשר רכש את החברה ב-1994.

הדינוזאור מצטמק

נחזור קצת לאחור. עמית ביאל הוצנח לכיסא מנכ"ל השקם בספטמבר 1997, והוא בן 36 אביבים בלבד. ביאל, בוגר אוניברסיטת תל-אביב בכלכלה ובחשבונאות, שימש שנה קודם למינוי כיועץ לגרשון זלקינד, כשזה שימש בעצמו כמנכ"ל השקם. ביאל עמד בראש מכירת רשת המזון של השקם לשופר-סל, ועיתונאים שפגשו בו אז הגדירו אותו כ"יועץ מיוחד" של זלקינד. בפועל, היה מי שהגדיר אותו כבר אז כמנכ"ל הלא רשמי של הרשת.

הרומן של ביאל עם זלקינד החל כשביאל שימש כמנהל עסקות בכיר ואחראי על רכישות ומיזוגים בהפועלים שוקי הון. זלקינד, שהגיע לשם כלקוח, שלף משם את ביאל. לאחר מכן הקימו השניים קרן עצמאית, שעסקה ברכישות ומיזוגים עבור זלקינד.

בסוף נובמבר תוגמל ביאל בתוכנית אופציות נדיבה, שכללה 1.6 מיליון אופציות (נעולות לשנתיים) במחירי מימוש שבין 1 ל-1.32 שקל, אשר שוויה הוערך אז בכ-200 אלף שקל. עד היום, אגב, האופציות הללו לא מומשו.

כשאני טוען בפני ביאל שהוא אחראי ל"זריקה" של מרבית פעיליות השקם, הוא ממהר לתקן אותי במינוח. "'לזרוק' זאת מילה נוראה ולא נכונה", הוא אומר. "ברור שיותר נעים לקנות פעילויות מאשר למכור אותן, אבל השקם במצב בו אני נכנסתי אליו היתה בעייתית, והיה צורך של ממש להיפטר מפעילויות רבות ולנסות להעלות אותה על נתיב מוגדר, שבו יהיה לה יתרון לגודל ויתרון אסטרטגי.

"כשנכנסתי לשקם החלטנו להיות מספר אחת בתחום החשמל והאלקטרוניקה. חוץ מזה, החלטנו לפצל, להנפיק או למכור לשותף אסטרטגי את תחום הנדל"ן, להישאר בתחום השקמיות וליצור אסטרטגיה נכונה לתחום האופנה".

על המזון ויתרתם מראש?

"בפעילות המזון לא היה לנו יתרון. זה היה ענף שהתקדם לעבר קונסולידציה, ובכלל לא היינו ברמה של הגדולים בשוק. כל אחד מהם מכר ב-4-3 מיליארד שקל בשנה, ואנחנו בכ-400 מיליון שקל. לא היה לנו סיכוי להתמודד איתם. יכולנו לבחור בין רכישה של חברות, תוך ניסיון לגדול בקשיים רבים, או לנצל את התחרות בין הענקים ולמכור את הפעילות שלנו לאחד מהם, וזה מה שעשינו".

קשה לומר שגם בתחום האופנה עשיתם חיל.

"גם בתחום האופנה לא היה לנו יתרון של ממש. היו לנו מספר חנויות וזהו. לא היתה לנו מסה קריטית. מנגד, בתחום קמעונאות החשמל והאלקטרוניקה אנחנו מספר אחת By Far. שם יש לנו יתרון, וזה תחום שנישאר בו. יתרון דומה אני מוצא גם בתחום השקמיות".

דווקא התקבל הרושם שבגאלרי ניסיתם להישאר, אבל נכשלתם.

"ניסינו לשפר את גאלרי, ואני חושב שהצלחנו לעשות את זה. היתה לחברה אסטרטגיה שיווקית ברורה. הצרכן הבין מה היתרונות והחסרונות של הרשת, ואותם 160 אלף הלקוחות שהחזיקו את כרטיס גאלרי קלאב היו עדים לשיפור".

רשת כל-כך מוצלחת, ובכל זאת מכרתם.

"בשלב מסוים החלטנו לנהל משא-ומתן עם גורמים ישראליים וזרים למכירת הרשת. החברה היתה צריכה שותף אסטרטגי שייקח אותה הלאה, שאם לא כן היה חשש שהיא תישאר רשת קטנה, שלא תוכל להפוך לרשת המובילה בישראל".

מה שאתה בעצם אומר זה שהשקם לא היתה דינוזאור של ממש, אלא אוסף של חיות קטנות שרק נראו כמו דינוזאור?

"אני לא יודע לגבי ההגדרות הזואולוגיות, ולא בטוח שהייתי משתמש בהן. השקם בשנות ה-60 וה-70 היתה דינוזאור שניסה לשנות את צורתו, אולם עשה זאת באופן לא מוצלח. מאותו רגע, הדרך הטובה ביותר היתה לפצל אותה ליחידות שלה, להתמקד באותן יחידות שיש להן יתרון מובהק ואת כל היתר למכור".

ומה זה השקם היום?

"השקם היום מתמקדת בפעילויות הקמעונאיות בתחום מוצרי החשמל והאלקטרוניקה ובתחום השקמיות. בשני תחומים אלה יש לשקם יתרון ברור, והיא מרוויחה בהם. במקביל, אנחנו מפתחים גם את תחום המסחר האלקטרוני בשקם".

כריתת נדל"ן

הפעילות המרכזית של השקם כיום היא בתחום מוצרי החשמל והאלקטרוניקה, אחרי שבאפריל 1998 רכשה שקם את רשת חנויות סנסור מיצחק עדן תמורת כ-33 מיליון שקל. המיזוג יצר רשת בת 43 סניפים בפריסה ארצית, המוכרת ביותר מחצי מיליארד שקל בשנה. פעילות מרכזית נוספת היא בשקמיות, שהשקם זכתה במכרז שפרסם משרד הביטחון להפעלתן.

בהמשך לניסיון להתמקד, לפני כחודש עבר הדינוזאור המצטמק עוד כריתה - כריתת נדל"ן. השקם פיצלה את פעילות הנדל"ן שלה, שגילמה את מרב השווי של החברה, ושקם נדל"ן (שנוסדה ב-1994 כשקם פיתוח עסקי) יצאה לדרכה הציבורית בבורסה בתל-אביב.

ההפרדה הגיעה אחרי שנים של ניסיונות כושלים למכור את נכסי הנדל"ן של השקם ולהעשיר את קופת החברה המידלדלת. לבסוף הוחלט כי שקם נדל"ן תהפוך לחברה-אחות ותפתח את נכסי הנדל"ן של השקם, שהועברו אליה יחד עם 40% האחזקות של הרשת בגאלרי (על-מנת ששקם נדל"ן לא תיחשב כאיגוד מקרקעין).

כך הפכה השקם מחברה קמעונאית עם נדל"ן לחברת נדל"ן עם פעילות קמעונאית, ואותם נכסים, שהיו אחת הסיבות לכניסתו של זלקינד לשקם, אמורים עכשיו לפרוע את ההבטחה. אלא מאי, גם כאן לא הכול מתנהל כפי שקיוו, וגם שקם נדל"ן מגלה את ה"דאון סייד" של שוק המניות - מאז יצאה לדרכה הציבורית, היא כבר הספיקה להיחתך בחצי.

גם היום, עמית ביאל טוען בתוקף ששרשרת המכירות והפיצולים היתה מחויבת. "שנות ה-90 ואילך הן שנים של התמקצעות, התמקדות, התמחות והשגת יתרונות ברורים על-פני המתחרים בתחום שבו אתה עוסק", הוא אומר.

"הארגון חייב להיות דינמי יותר ומהיר. זאת המגמה הכללית, לא המצאנו את זה בשקם. קונגלומרטים עם אחזקות מכל התחומים התפצלו והתמקדו. זה גם משרת את טובת בעלי המניות, כי באופן הזה הם יכולים להשקיע באופן ממוקד יותר בקמעונות, בנדל"ן או בהיי-טק. הם לא צריכים להשקיע בקונגלומרט".

מנגד, למאגר לקוחות יש יתרון, והגיוון שלך היה מאפשר לך למכור ללקוחות האלה מגוון פעילויות.

"גם הכלכלה החדשה תגלה מהר מאוד שהצרכן יודע מה הוא רוצה. אם אתה מומחה במכירת ספרים, תמכור ספרים. ההתמחות שלך בספרים לא אומרת שאתה יכול למכור ללקוחות שלך גם מגהצי אדים. הלקוח מגיע אליך בשל התמחותך, ולכן כל הניסיונות לנסות ולנווט את הלקוחות לקנות מוצרים שאינם בתחום העיסוק העיקרי, הם בעייתיים. כדרך חיים עסקית, היא לא תעמוד במבחן המציאות.

אתה היית בין אלה שהמליצו לזלקינד לקנות את השקם לפי שווי של 110 מיליון דולר. בדיעבד, המחיר היה שווה?

"זאת שאלה שכבר הפכו בה כל-כך הרבה, שאני לא חושב שיש מה לענות עליה".