אינפוסיס, האחות הקטנה של קומברס, הולכת בקרוב להנפקה. יש אומרים שההנפקה תיעשה
לפי שווי של לא פחות ממיליארד דולר. יש הטוענים שהיא כבר בהחלט בשלה להנפקה
הזאת, וכנראה מחכה לזמן הנכון בבורסה.
מקימי אינפוסיס היו בטוחים, שיש גם לה יכולת לגדול ולהגיע למעמדה של החברה
האם שערכה כבר מזמן חצה את גבול 10 מיליארד דולר. ראש וראשון ביניהם היה, כזכור,
כרמל ורניה, קודם מנכ"ל אפרת בארץ.
לאחר שינוי המבנה האירגוני של אפרת שהפכה סופית ורשמית לקומברס, התפצלה ממנה
חטיבה שהפכה לחברה עצמאית. המנכ"ל בארץ, ורניה, לקח לעצמו דווקא את ניהול החברה
הקטנה הזאת, בגלל הפוטנציאל האדיר שראה בה, ואולי גם בגלל האתגר: להפוך את
הקטנטונת (יחסית) לגדולה. ומה זה גדולה, אם לא בגודלה של קומברס הנוכחית.
כל שאר צוות המייסדים, וראשונים ביניהם דני בודנר, המנכ"ל הנוכחי, יגאל נסים,
סמנכ"ל הכספים ויעל קובו, סמנכ"לית משאבי אנוש, נשארו בחברה, והם טוענים שכך
גם 95% מהמנהלים האחרים, שבאו גם הם מהאחות הגדולה.
איך ידעו שאינפוסיס צריכה להפוך לחברה נפרדת?
קובו מספרת שהתרבות הנפרדת הלכה והתחזקה, עד שהיה ברור בעליל, שמדובר בשתי
חברות שונות מהותית זו מזו, והפיצול הינו רק שאלה של זמן.
ובכל זאת, זה לא היה כל כך פשוט. בודנר, המנכ"ל, מספר שתהליך ההפרדה כבר מאחוריהם,
אבל טוען, שנעשו שינויים נועזים ונלקח כאן סיכון לא מועט בצעדים הללו. ולמעשה,
נעשה לא רק פיצול אלא גם מיזוג עם חברה אחרת בתוך קומברס שעשתה דברים דומים
לאלה של אותה חטיבה שהתפצלה. עם הזמן, ולאו דווקא זמן רב, באו מיזוגים נוספים,
עם חברות בעלות טכנולוגיה משלימה.
כאשר התחילו לחשוב בקומברס על הפיצול, בנו תוכנית עיסקית נפרדת עבור אינפוסיס,
שיש לה מיקוד משלה, והתחילו לתכנן הפרדה טוטלית של הפעילויות.
התוכנית העיסקית כללה למידה יסודית של הכיוונים החדשים שמתחוללים בעולם, ובמהרה
הוחלט, שלמרות שהחברה צמחה על ברכי תחום המודיעין הצבאי, זהו לא הכיוון שעליו
תהיה תפארתה בעתיד, כיוון שהשוק הזה צונח במהירות. היא זיהתה שוק אחר, שצומח
במהירות רבה, הוא השוק האירגוני.
וכאן כנראה עיקר השוני בין אינפוסיס לקומברס. בעוד הגדולה ממוקדת בחברות הטלפון
הגדולות (ה-PTTs), אינפוסיס מתמקדת בעיקר בשוק האירגוני, למרות שלא משכה ידיה
לגמרי גם משוק ה-PTT. אחד התחומים המרכזיים אליו נכנסה אינפוסיס הוא תחום ה-CRM,
בו יש לה סביבה עיסקית שונה ומתחרים אחרים לגמרי מאלה שיש לקומברס.
התוכנית האסטרטגית כללה רכישות ומיזוגים. רכישה אחת היתה של סיבורג, חברה גרמנית,
כדי לחדור לשוק האירופאי בו היא חשה שיש לה נחיתות לעומת מתחרותיה. אינפוסיס
רכשה גם את לורוניקס, חברה מקולורדו, כדי למצב את עצמה כחברה שיכולה לתת פתרונות
כוללים לאירגונים לא רק בתחום האודיו, אלא גם בתחום הקלטות הווידיאו והמולטימדיה.
ד"גלובס": האם הרכישות היו מתוכננות מראש? האם ידעתם איזה חברות תרכשו?
בודנר: "בסוף שנת 1999 כבר ידענו מהם הכיוונים שלנו מבחינת הרכישות. סימנו
את המטרות, אבל לא החלטנו בדיוק על החברות. היו כמה וכמה אפשרויות.
"כאשר ביקשנו לחפש חברה שתיתן לנו נוכחות אירופאית חזקה, הלכנו להסתכל על שתי
חברות מרכזיות, שהיו גם מתחרות שלנו מבחינת מוצרים, טכנולוגיה ונוכחות בשוק.
אחת הסיבות המרכזיות בגללה בחרנו בסיבורג הגרמנית, היא שמצאנו שם חברה 'גרמנית
ישראלית', עם שלושה יזמים צעירים, באמצע שנות השלושים לחייהם. אנשים שהקימו
את החברה כשהיו מאוד צעירים. התרבות של החברה היא מאוד יזמית, צעירה ופתוחה,
כמו זו של אינפוסיס".
סיפור רכישתה של לורוניקס האמריקנית היה כבר סיפור אחר לגמרי. שם ניטש כנראה
קרב בין אינפוסיס לנייס, כאשר שתי החברות מבינות, שזאת שתגיע לקו הגמר ראשונה
תפתח פער גדול בינה לבין השנייה.
בודנר: "כמי שנמצאים בתחום הקול, הבנו שצריך להתחיל להיערך גם בתחום המולטימדיה,
להקלטות וידיאו. שקלנו גם לפתח בעצמנו, אבל אז הבנו שבגלל אלמנט הזמן הקריטי
כדאי שנבצע רכישה.
"כשהסתכלנו על השוק, הבנו שהכי טוב הוא הכי גדול, וברגע ששמענו שלורוניקס מעוניינת
להימכר, היה לנו ברור שהיא היעד".
לורוניקס קפצה תוך שנה ממכירות של 12 מיליון דולר ל-38 מיליון, ללא תשתיות
מתאימות. "הם התחילו לשאול את עצמם איך מתקדמים הלאה, והתשובה הייתה: מציאת
שותף אסטרטגי, שיביא איתו את התשתיות, לכן הם שמחו להירכש על ידינו".
"אבל כמובן שהרכישה הזאת מביאה אותנו לעבוד מסביב לשעון, כי לרכוש חברה אמריקנית
שמתחילה לעבוד כאשר אצלנו שש בערב זה לא אותו דבר כמו לרכוש חברה גרמנית, כשפערי
הזמן הם זניחים לגמרי", מוסיף נסים.
לדברי אנשי החברה יש רכישות נוספות בקנה. החברה בוחנת חברות שישלימו אותה בתחום
כריית קול וכריית וידיאו, כדי לענות על צרכים בוערים של לקוחות, שמעוניינים
כיום להרחיב את זיהוי הלחץ אצל מוקדנים שמדברים עם לקוחות אסטרטגיים כדי להעבירם
מייד למנהלים בכירים.
במקביל רוצה אינפוסיס לרכוש יכולות נוספות בתחום זיהוי הפנים, עבור לקוחות
שמעוניינים, למשל, לאתר גנבים בקרב הלקוחות והעובדים.
"יש לנו פעילות חזקה של פיתוח פנימי גם בתחומים הללו, אבל גם כאן, אנחנו מחפשים
בצורה אקטיבית אחר רכישות מתאימות כדי להגיע ראשונים לשוק", אומר בודנר.
מה על התחרות עם נייס, שטוענת בתחומים שונים להיות הראשונה בעולם, כמו בתחום
ה-CEM (הקלטות קול לצורך פעילות ה-CRM - א.ר.ג), למשל? גם דו"חות של חברות
מחקר מראים זאת.
"יש תחום אחד בו אנחנו לא נמצאים בכלל, לפי החלטתנו האסטרטגית, ונייס מאוד
חזקה בו. זהו תחום הלוגינג, הקלטות לתחום ארכיון. כשמחברים את כל תחום הקלטות
הקול, כולל תחום זה, יוצא שנייס היא הראשונה. אבל אני חושב שכיום אנחנו מובילים
בתחום ה-CEM.
נכון שהם רצו לרכוש את לורוניקס אבל הם לא רכשו חברה אחרת. אנחנו פתחנו פה
יתרון, אבל זהו יתרון זמני שצריך לעבוד קשה כדי לשמור עליו. אנחנו כלל לא מזלזלים
בהם כמתחרים. להיפך. אנחנו רואים אותם בכל מיכרז ועומדים על קצות האצבעות שלנו
כדי לנצח".
אבל בכל זאת, לא מזיק להיות האחות הקטנה של קומברס, למרות שאתם מנסים ליצור
הבחנה ברורה בין שתי החברות.
"יש כמה תחומים שבהם אנחנו מנצלים יתרונות לגודל, כמו ליסינג לרכב, וגם בתחומים
שהם לטובת העובדים, כמו ביטוחי מנהלים וביטוחים בכלל. כמובן שאנחנו מנצלים
אותם גם מול ספקים משותפים, מהם אנחנו יכולים לקבל הנחות כיוון שגם קומברס
קונה מהם.
"אנחנו יכולים להופיע גם יחד מול לקוחות, אבל זה דווקא לא עובד תמיד לטובתנו.
כפי שאנחנו מבקשים הנחה מספקים בגלל הגודל, כך גם הלקוחות המשותפים רוצים מאיתנו
הנחות כיוון שהם קונים מקומברס".
נסים מדגיש שבכל זאת, שתי החברות נפרדות לגמרי בכל הפונקציות, ויש לאינפוסיס
גאוות יחידה שונה לגמרי משלה.
"גם בתחום משאבי אנוש, אנחנו מתחרים בחירוף נפש על מועמדים, ומנסים להסביר
להם שיש לנו תרבות אחרת, של אירגון יותר קטן ופחות פורמלי, ואנחנו עובדים קשה
כדי להמשיך לטפח את התרבות האינטימית הזאת, אומרת קובו. "מצד שני, אם עובד
מרגיש שהוא מיצה את עצמו בחברה אחת, אנחנו באמת נעדיף שיעבור בתוך הקבוצה מאשר
לאבד אותו לגמרי".
בודנר הוא כנראה המנכ"ל הכי מרואיין בארץ, על ידי מועמדי החברה. המועמדים לעבוד
באינפוסיס, כמו רבים אחרים בהיי-טק, כבר אינם מתראיינים בחברות אלא מראיינים
אותן. בגלל מוכנותו של בודנר לדבר עם המועמדים, קובו שולחת אליו את המועמדים,
והוא מספר להם על התוכניות לעתיד ועל אפשרויות ההתפתחות שלהם עם החברה.
על ההנפקה החליטו מראש, כאשר בנו את התוכנית העיסקית הראשונית של החברה, כדי
שכל הצדדים המעורבים בחברה החדשה ירוויחו מקיומה הנפרד ומצמיחתה: בעלי המניות,
המנהלים והעובדים. משום כך, חילקו אופציות לכל העובדים, מבכיר ועד זוטר ביותר.
האם גם המנקה קיבלה? אני מתעניינת, אבל למרבה אכזבתה, המנקה היא עובדת של חברה
קבלנית, כך שלא סביר שהיא תתעשר במשהו לאחר ההנפקה.
ממוקדת באירגונים
קומברס-אינפוסיס מונה כיום 780 עובדים, לאחר שהתחילה לפני כשנה וחצי עם 300
עובדים. 380 עובדים יושבים בישראל, 280 בארה"ב ו-120 באירופה. מספר זה כולל
כבר את עובדי החברות שנרכשו לאחרונה, לורוניקס וסיבורג.
בתקופה זאת, מדווח דני בודנר, מנכ"ל אינפוסיס, היא הכפילה את הכנסותיה, מ-70
מיליון דולר ל-140 מיליון דולר. בסך הכל, אחראית אינפוסיס כיום לכ-15% מהכנסות
קבוצת קומברס, ועדיין אינה מהווה תחרות של ממש לקומברס נטוורקס סיסטמס, האחות
הגדולה ממנה התפצלה.
ההבדלים בין קומברס נטוורקס הגדולה, שממוקדת בשירותי ערך מוסף לחברות הבזק
העולמיות, כולל תאים קוליים, תיבות פקס ועוד, לבין אינפוסיס, רק הולך ומתגבר
ככל שהקטנה, מתפתחת ופונה יותר ויותר לחברות ואירגונים שמתעניינים בתחום המתפתח
של הקלטות לצורכי Call Centers ו-CRM.
על רכישת לורוניקס הודיעה אינפוסיס במארס השנה. הרכישה נעשתה תמורת 224 מיליון
דולר במניות. הרכישה הושלמה באמצע יולי. את סיבורג הגרמנית רכשה אינפוסיס במקביל
תמורת 19 מיליון דולר במניות.
כתבות
ני"ע
