אסטרטגיית ההישרדות של ממקו

בחודש מרץ נסגרה עסקת החלפת המניות של ממקו ופלטינום. מייסדי ממקו, ישראל מזין ואלי משיח, הפכו לבעלים ומנהלים בכירים בפלטינום. עוד טרם יבשה הדיו על מסמכי העסקה, התבשרו השניים כי פלטינום נרכשה על-ידי CA לפי ערך שוק של 3.5 מיליארד דולר, ובעקבותיה מזין ומשיח ישלשלו לכיסיהם כמה עשרות מיליוני דולרים כל אחד, במזומן, תמורת אחזקותיהם.

"גלובס": איך זה התחיל?

מזין: "עוד כשהייתי בצבא קבע, בממר"מ, ידעתי שארצה לעסוק בתחום העיסקי ולא רק בטכני. כשהשתחררתי, בשנת 1986, התחלתי לעבוד כיועץ עצמאי עם חברות ישראליות שניסו לפתח מוצרי תוכנה. באותה עת, רוב התוכנות יובאו לארץ".

כיצד הגעת ללקוחות?

"דרך היכרויות אישיות. לרבים הגעתי דרך קשרים עם חברות שמכרו לצבא וגם בשיטת מפה לאוזן".

איזה ערך מוסף הבאת להם כצעיר בן 26 שהשתחרר מצה"ל?

"ידע טכנולוגי המשולב בגישה פרקטית. אנשי תוכנה רבים בארץ הם בעלי יכולת טכנולוגית גבוהה אך פחות מודעים למה הלקוח רוצה. בתחום זה התמקדתי במיוחד. זה עניין אותי ובכך יכולתי לסייע להן. היה ברור לי, כי צריך להכיר את השוק האמריקאי. ערכתי לא מעט פגישות שם, בעיקר ביוזמתי, אך גם לעתים כיועצן של חברות ישראליות".

מדוע טרחו להיפגש איתך?

"באתי אליהן עם נושאים שעשויים לעניין אותן. למשל, אפשרות שנשווק את מוצריהן בארץ. אלי משיח היה אותה תקופה עדיין בממר"מ. ידענו שאנו רוצים לעשות משהו ביחד. היה ברור שכדי לעשות את זה גדול הדבר חייב להיות מוצר. מלכתחילה ידענו שהייעוץ הוא זמני, רק דלת כניסה לשוק. בתחילת שנות ה-90 משיח השתחרר. פרט לכך שאנו חברים טובים, גם השלמנו האחד את השני. הוא בעל יכולת פיתוח טכנולוגית מעולה, אני מתמקד בתחום העיסקי".

הוא מעשי כמוך?

"הוא גם תופס מהר וגם מעשי, והוא אינו שבוי במסגרות תיאורטיות. היה יותר ממקרה אחד בעבר שבחנו שיתופי פעולה עם כוחות מקצועיים מעולים וזה נפל בגלל אי-נכונות או יכולת להפנים את המרכיבים הפרקטיים מצד השותף הפוטנציאלי".

משיח השתחרר. מה התחלתם לעשות?

"עוד לא ידענו על איזה מוצר לעבוד, אז החלטנו להקים חברה ולהתחיל בייעוץ. אני מכרתי את הייעוץ ומשיח סיפק אותו. התחלנו גם למכור הדרכות בתחום. ראינו שהפוטנציאל גדל ואנו יכולים למכור עוד ועוד. בשלב זה צרפנו, כל אחד, את אחיו הצעיר לעסק. גם אורי (מזין) וצחי (משיח) באו מרקע טכני טוב בצבא".

למה דווקא אותם?

"סמכנו עליהם ועל יכולתם. פרט לכך, מי חוץ מאחיך מוכן להתחיל לעבוד במשכורת נמוכה שלא תמיד מגיעה בזמן? מכל מקום, הם נכנסו עם שכר ואופציות. המשכנו בפעילות הייעוץ וההדרכה, אך כל העת בחנו אילו מוצרים אפשר לפתח. עלו רעיונות רבים, צריך הרבה סבלנות עד שעולים על הרעיון הנכון, וזה בא בשנת 1993.

"הוא נוצר משילוב של אינטואיציה והיזון חוזר מלקוחות אמריקאיים. השוק, בסופו של דבר, הוא אמריקאי. כל הזמן שאלנו לקוחות מה הם צריכים, למה הם מצפים. עם כל מי שבאנו עימו במגע, כל העת.

אחת לשבוע היינו עורכים (ארבעתנו) ישיבה ומנסים לראות מה העלינו בחכתנו.

"הערכנו שעולם המיחשוב הולך לרשתות פתוחות. בעיה מרכזית של ביזור היא הבטחת הקישוריות. לקוחות רבים אמרו, שהם הולכים לרכוש יוניקס וציינו את דילמת האבטחה. אחת מהסיבות להצלחתנו היא העובדה שעלינו על כך בזמן הנכון. לא מוקדם מדי כי היינו נשחקים, אבל לפני שמתחרים מאסיביים אחרים נכנסים לתחום".

איך עולים על רעיון נכון בזמן הנכון?

"השוק לא היה לגמרי בתולי. ל-CA היה מוצר מתחרה, וזה דווקא טוב, משום שהוא יוצר רעש ומראה שיש לכך דרישה. כמו כן, לא הסתמכנו רק על מאמרים מקצועיים שהצביעו על המגמה או דברי הלקוחות. אלא גם בדקנו את הצורך כשעבדנו על המערכות שלהם. זיהינו את הבעיות בעצמנו וכעת צריך היה לייצר פתרון. לקח לארבעתנו מספר חודשים עד שגיבשנו אותו.

"בשלב הזה היינו צריכים להיערך לעיצוב המוצר ולעריכת בדיקת ההיתכנות. לכך נדרש כסף, אבל זהו שלב מוקדם מדי לצורך פנייה לקרן הון סיכון. חיפשנו משקיעים שמבינים בתוכנה, מבינים את הסיכונים וגם יכולים לסייע לנו עם קשרים והיכרויות. הפעלנו קשרי עבר כדי להגיע למשקיעים פוטנציאליים. בחנו כ-10 כאלו".

"בסוף התקשרנו עם שני יהודים שווייצריים שפעלו בשוק התוכנה באירופה דרך חברה בבעלותם. שכנענו אותם להשקיע בממקו מכספם הפרטי. סוכם שבשלב א' הם ישקיעו 70 אלף דולר לבדיקת ההיתכנות ואם התוצאה תהיה חיובית הם ישלימו השקעה לפיתוח עד לגובה של 800 אלף דולר. בתמורה, הם קיבלו %40 מהחברה.

"הבדיקה הוכיחה כדאיות והתחלנו להקים את מערך הפיתוח. עבדנו בשני ראשים, צוות טכני וצוות שיווקי. קודם כל מערך טכני, שיהיה מה למכור ואח"כ תשתית מינהלתית ומערך שיווק ומכירות. ידענו שנצטרך עוד כסף. המדען הראשי העניק לנו 400 אלף דולר בפריסה שנתית. התחלנו להכין את השוק וגם להיערך לגיוס נוסף של 2 מיליון דולר, כבר עם תחילת הפיתוח".

איך ידעתם לפעול כך?

"ניתחנו את הדרך בה עבדו והתפתחו חברות אמריקאיות. ראינו שהן לא התקדמו ללא גיוס הון. אז הפעלנו 'קומונסנס'. ראינו מה מתאים לנו ומה לא. למשל, היה לנו חשוב שהשותף לא יהיה רק פיננסי. חשוב היה הערך המוסף, היכולת לכוון אותנו, להשתתף בחשיבה האסטרטגית וליצור קשר עם לקוחות. זה שווה יותר מכסף.

"השווייצריים נתנו לנו את זה. יכולנו לגייס שותף אנגלי עם אותו היקף השקעה בחצי מהאחוזים שנתנו לשווייצריים, אך הוא לא היה נותן לנו את הערך המוסף שהם נתנו. תהיה 'גרידי' באחוזים ולעתים זה יעשה לך את ההבדל בין ההצלחה לכישלון. אני מעדיף שיהיה לי מעט בהרבה מאשר הרבה במעט. בתחילת 94' שכרנו משרדים והתחלנו לגייס עובדים. התבססנו על היכרויות מהעבר וחבר מביא חבר. בסוף התהליך אלי וצחי היו בוחנים מי מתאים להם.

"בתחילה אתה חייב לבדוק בדקדקנות את מי אתה לוקח. זה הגרעין שלך. לכולם הצענו משכורת ואופציות. ככל שמישהו הצטרף מוקדם יותר כך האופציות היו טובות יותר.

"הפיתוח לקח כשנה וחצי. כעת כבר יכולנו לפנות לחברות השקעה, קרנות הון סיכון בארץ ובחו"ל. בחנו כ-15 כאלה. לא רק הכסף היה חשוב אלא גם מישהו שנוכל להסתדר איתו - זה מה שהכריע את הכף. בסוף סגרנו עם אופיר אחזקות (בבעלות פועלים השקעות ואמפ"ל) בניהולו של ירמי קפלן. עם קפלן חשנו שיש כימיה, שהוא מבין עניין ונוח לעבוד איתו. מאופיר גייסנו 2.5 מיליון דולר תמורת %20 מהחברה (לפי ערך שוק של 12.5 מיליון דולר 'אחרי הכסף'). כולם דוללו באופן יחסי כי ההשקעה היתה לתוך החברה.

"רוב הכסף יועד להקמת סניף שיווק בארה"ב. מחד, פחדנו לקחת מנהל אמריקאי. חששנו מפערי מנטליות וידענו שהוא יצטרך להיות בקשר שוטף עם אנשי הפיתוח הישראליים. מאידך, היה חשוב שיכיר היטב את השוק האמריקאי. לכן חיפשנו ישראלי שנמצא שם כמה שנים. איתרנו את אלי זינגר שהיה איתנו בצבא ושהה בארה"ב כבר 7-6 שנים.

"הוא היה באותה עת מנהל במורגן סטנלי בתחום ההיי-טק. מקצוען, בעל אופי טוב ולויאלי. ידענו שניתן לסמוך עליו. היה צריך לשכנע אותו לעבור אלינו. אחד הדברים שהצלחתי לעשות, גם בהמשך הדרך, הוא לשכנע אנשים להאמין בחלום. אתה צריך למכור את השלוש שנים הבאות. צריך לעשות זאת כך שזה יהיה משכנע מבלי לגלוש לשחצנות ולבומבסטיות. אחרי ככלות הכל, בהיי-טק (ואולי בכל תחום, אך אני מבין בהיי-טק) %20 זה המוצר ו-%80 זה ביזנס ומכירות. האמריקאים מבינים את זה והישראליים לומדים את זה".

"לניהול הסניף גייסנו ישראלי המכיר את השוק. אך למכירות היה ברור לנו שצריך מישהו אמריקאי. איתרנו בחורה, קטי אנדוניאן, שהיא המייקל ג'ורדן של המכירות בתחום ושמנו לנו מטרה לגייס אותה, למרות שידענו שהמחיר יהיה יקר. היא עבדה באותה עת בחברת תוכנה וידענו שהיא שוקלת לעזוב. הקושי היה לשכנע אותה (זה לקח שלושה חודשים) למה דווקא אנחנו מתאימים לה, אך הצלחנו בכך.

"בתוך חצי שנה, באמצע 1995, התחלנו למכור עם מערך מכירות לא גדול אך מספיק לצורך דחיפה ראשונית. אז הבנו שבכוחות עצמנו לא נוכל למצות את הפוטנציאל וצריך שותף אסטרטגי בשיווק ומכירות".

למה?

"יש פוטנציאל של אלפי לקוחות ואילו כל איש מכירות יכול להתעסק רק עם שלושה-ארבעה לקוחות. ה-TIME TO MARKET הוא קריטי. ביכולות הקיימות יכולנו להגיע לעשרות לקוחות אך לא למאות ולאלפים. גם לא פשוט לבוא ללקוח אמריקאי גדול ולהגיד לו 'אנחנו חדשים, בוא קנה מאיתנו'.

"יצרנו תשתית של לקוחות, הראינו שיש הצלחה וכך חיפשנו שותף שיגביר משמעותית את יכולת המכירה. הראינו שיש צוות מקצועי מצויין, ראו את רמת אנשי הפיתוח וכבר לא היינו קטנים מאוד - היינו קבוצה. קטי ידעה למכור את החבילה הזו ללקוחות (למוטורולה מכרנו ביותר משני מיליון דולר, לבנק אוף אמריקה, ל-GTE ועוד) ולשותפים פוטנציאליים.

"במקביל חיפשנו שותפה לא גדולה ולא קטנה. חברה המוכרת בהיקף של כמה מאות מיליוני דולר. לא רצינו להיבלע בחברה גדולה מדי ולא רצינו חברה קטנה מדי, כדי לא לאבד את הערך המוסף המצופה ממנה".

עבדתם עם יועצי שיווק?

"לא האמנו בהם. אם הם לא מוציאים לפועל - התוכניות נשארות בגדר תיאוריות. נקודתית, אולי אפשר להסתייע בייעוץ, אך באסטרטגיה זה אחרת. כאשר אנשי השיווק יודעים שהם גם צריכים להוציא לפועל את התוכניות, הם בונים אותן אחרת".

בסוף הגעתם לפלטינום.

"קטי פנתה ל-5-6 חברות, כולל פלטינום. צריך לדעת איך לפנות. חברות לא אוהבות למכור מוצרים של אחרים, רק אם אין להן ברירה. הם קנו %10 מהחברה ב-4 מיליון דולר וזכויות שיווק והפצה ב-6 מיליון דולר. שוב כולם דוללו באותה מידה. ההתקשרות הזניקה את ממקו קדימה. גם עוד 10 מיליון דולר לפיתוח עסקי, גם הערכת השוק דרך שיתוף פעולה עם חברה ידועה וגם מערך שיווק עם סניפים בכל העולם".

נתתם להם בלעדיות בהפצה?

"בשום אופן לא, למרות שהם מאוד רצו בכך. תנאי כזה היה מבטל את העיסקה. תלות במפיץ אחד זה רע - חד וחלק. זה גם היה פוגע בערך בורסאי עתידי. טבעי שהם היו רוצים להכפיף את האינטרסים של ממקו לאלו של פלטינום. העסק גדל והתפתח בעזרת פלטינום. הגענו למצב שכעת אנו יכולים לפנות לענקים. דיברנו עם כמה מהגדולים אך יבמ היתה בפוקוס שלנו. ידענו שבמוצר שלהם צריך את מרכיב האבטחה, ובאוגוסט 96' סגרנו איתם על רכישת המוצר. הם רכשו אותו כמפיצים.

"הגענו למצב מצויין, עם שני שותפים אסטרטגיים כמו פלטינום ויבמ. היינו בשלים להנפקה. תוך שלושה חודשים אחרי עסקת יבמ הנפקנו לפי ערך של 225 מיליון דולר. דיללנו %25 וגייסנו 50 מיליון דולר. השותפים גם מכרו חלקים מהבעלות אבל אף אחד לא יצא באופן מוחלט".

מה נתנה לכם הבורסה?

"ערך לבעלי מניות שרוצים לממש. הצהרה על יציבותה של החברה. נוח יותר לקנות בגלל השקיפות. זה גם עושה המון יחסי ציבור, גם למכירות וגם לגיוס אנשים טובים - זה מאפשר לך לתת אופציות בנות מימוש. כמו כן, קל יותר לרכוש חברות חדשות ע"י מניות כי יש להן ערך - הבורסה היא מנגנון הגידול של העסק"