אסון התרסקות הקונספציה

רצח רבין היכה בהלם מדינה שלמה. זאת היתה תגובה טבעית להפתעה גמורה. נכון שהזהירו, ונכון ש"הכתובת הייתה על הקיר", אבל זה לא קרה קודם וזה לא ממש הובא בחשבון על ידינו. אלא שהפתעה מסוג זה היא "פריבילגיה" של אזרחים תמימים. היא אינה כה מתקבלת על הדעת כאשר מדובר בארגון שהיה צריך להיערך לתסריט מעין זה: השב"כ.

על פי הדיווחים הגלויים, השב"כ אמנם נערך לאפשרויות של טרור של יהודים אך לא ממש לאפשרות שיהודי ירצח את ראש הממשלה שלו. הרצח היה יום הכיפורים של השב"כ: גם ב-1973, כמו ב-1995, היו הנתונים מונחים לפני מקבלי ההחלטות. ההפתעה נבעה מחוסר יכולת לפרש את המידע לתמונת מציאות השונה מהקונספציה המקובלת. במצב דומה עמדה ארצות הברית כשהותקפה ב-11 בספטמבר 2001. הדו"חות של הממשל האמריקני מגלים כי היו בידי זרועות המודיעין האמריקניים הנתונים והמידע. אבל הטרור, כך נהוג היה לחשוב בארה"ב, הוא לא כאן, הוא שם, רחוק. הפתעה עלולה לתקוף לא רק מדינות או ארגוני ביטחון. כל סוגי הארגונים, ובהם ארגונים עסקיים, חשופים לסכנה. כיצד ניתן להתגונן מפני הפתעה? נכון, אין לנו כלים לחזות את העתיד, אך אפשר להיערך לתרחישים השונים. את אחת הטכניקות לכך פיתחה חברת האנרגיה Royal Dutch Shell. בטכניקה זו מאפיינים המתכננים כמה תרחישים מפורטים בצורת סיפורים. הסיפורים לא נועדו לחזות בדיוק מה יקרה, הם אמורים לסייע בזיהוי הכוחות הפועלים בסביבה והשפעתם המערכתית. לחדד את חושי הארגון. כשליש מהחברות האמריקניות משתמשות בטכניקה זו כיום. טכניקה נוספת מציעה להשתמש בכל הכלים הארגוניים הקיימים כדי לחוש את ההתפתחויות בסביבה בזמן אמת. לרוב, ארגונים נוטים להטיל את משימת המחקר והמודיעין על מחלקות מיוחדות שעוסקות רק בכך. גישת הלמידה הארגונית תעשה שימוש גם באנשי המכירות, למשל, המכירים את הלקוחות מקרוב, ואמורים להיות הראשונים לזהות מגמות חדשות בדרישות הלקוחות או בתגובתם למוצרי החברה. שימוש נכון באנשי מכירות כ"חיישנים" ארגוניים והבניית תהליכי למידה ארגונית יכולים לאפשר התאמת אסטרטגיה בזמן אמת ובגמישות.

על פי גישה זו, האנשים שהיו צריכים להתריע על פרצות בהגנה על ראש הממשלה היו המאבטחים, שנמצאו במעגל הראשון של ההגנה עליו. אולם הם על פי רוב ממוקדים בשמירת הביטחון המיידי, לא ברור עד כמה היו פנויים לחשיבה והפקת לקחים, ועד כמה הייתה לגיטימציה להעלות טענות שסותרות את תפיסת הפעולה הקיימת. הדו"ח של ועדת החקירה לאסון המעבורת קולומביה, בה מצא אל"מ אילן רמון ז"ל את מותו, המחיש שוב אותה תופעה. הוועדה ציינה כי "בנאס"א השתרשה תרבות ארגונית המדחיקה בעיות בטיחותיות כדי לעמוד בלוח זמנים שאפתני של שיגורים". ואכן, קיימות גישות שאפתניות המתיימרות לעצב את המציאות במקום להגיב אליה. גישות אלה מעודדות יוזמה והתקפיות כדרך לעיצוב המערכה. הבעיה היא שלאנשים המובילים אותן יש נטייה להתאהב באסטרטגיה שפיתחו, ולהתעלם מהעובדה שיש להם מעט מאוד שליטה על המציאות הכאוטית. הם מנסים לייצר לעצמם מנגנונים שיספקו תחושה של שליטה, מנגנונים העלולים להטעותם ולהתגלות כמסוכנים ביותר. כך ניסתה ישראל לעצב את השלטון בלבנון ב-1982. תגובת הנגד יצרה מצב גרוע עוד יותר. יש רמזים לכך גם בפעולת ארה"ב בעיראק. היומרה לעצב את המציאות ולשלוט בכל פרטיה מכזיבה שוב ושוב, ועתה נראה כי האמריקנים לא בדיוק יודעים כיצד להתמודד עם המציאות שנכפתה עליהם בעיראק.

רוב הארגונים של ימינו בנויים עדיין על פי הרעיונות של העידן התעשייתי: ארגונים הייררכיים, ביורוקרטיים, השואפים לסדר ולשליטה ריכוזיים, ומתייחסים לאי ודאות כאל אויב. אלה הארגונים הפגיעים והחשופים ביותר להפתעות הרסניות. כדי להיערך לעתיד בצורה אפקטיבית, עליהם להשיל מעצמם כמה שכבות ניהוליות, להגמיש נוהלים, לאפשר תהליכי חשיבה מהשטח למעלה, לבזר סמכויות עד לרמות הנמוכות ביותר, ולבחון את האסטרטגיה שלהם באופן ביקורתי ומתמיד. אם לא יחסמו את היכולות האנושיות הקיימות בהם, אם ינצלו אותן, אולי יהיו מופתעים פחות בעתיד.

הכותב הוא מנחה תהליכי חשיבה ושינוי בארגונים