המנהלים יצטרכו לאסוף את עצמם

מנהלי רמדיה חשים כעת תחושה דומה לזו שחשו מנהיגי מדינת ישראל בימים הראשונים למלחמת יום הכיפורים. האם יש להם הפריבילגיה להתקפל? מי שלא לקח על עצמו אחריות לנהל לא יכול להבין זאת. במצבים כאלה ניתן לשקוע בייאוש ובחוסר אונים מול גודל האסון. אבל הפריבילגיה הזאת אינה מותרת למי שלקח על עצמו לנהל ולהנהיג חברה. גם במצבים קשים נדרשת מנהיגות אמיצה ונחושה.

אינני מקנא במנכ"ל רמדיה ובהנהלתה. מועקה רגשית ונפשית, הנותנת אותותיה בתחושות גופניות, היא ודאי מנת חלקם כעת. אנחנו מכירים סיפורים על מנהיגים שגופם בגד בהם בשעת משבר (משה דיין, אפרופו יום הכיפורים), ולא אתפלא אם זה המצב גם בקרב חלק ממנהלי רמדיה. אולם, במצבים כאלה זוהי שעתם הגדולה של מי שבאמת קורצו מחומר של מנהיגים. האם יצליחו במאבקם להמשך דרכה של החברה?

כדאי לזכור, דווקא היום, כאשר רמדיה נמצאת תחת התקפה, כי יש שם אנשים, בני אדם, שבוודאי לא התכוונו לבצע את הנזק שבוצע, גם אם ייתכן שהייתה שם רשלנות.

העובדה שמתו כאן תינוקות כתוצאה מרשלנות של מישהו מעיבה על כל ניסיון לחשוב מה הלאה, מה עתידה העסקי של חברת רמדיה. אך מנהליה חייבים לחשוב על כך, שכן לא רק גורל המפעל אלא גורלן של משפחות רבות, המתפרנסות ממנו, מוטל כאן על הכף.

המשבר הנוכחי הוא אולי רב-עוצמה וקטלני יותר ממשברים קודמים. אולם קשה שלא לזכור משברים שפקדו חברות ישראליות בשנים האחרונות. משבר הסיליקון בחלב של תנובה, משבר החיידקים הלא-בריאים באקטימל של שטראוס, התקלות במכשירים של סלקום, ואפילו תקלה במטרנה, המתחרה של רמדיה. אמנם לא מדובר כאן במוות של בני אדם, אבל כן בחיים או במוות של חברות.

החברות האלה צמחו לאחר המשבר בצורה משמעותית, והגדילו את אחיזתן בנתח השוק שעליו היו מופקדות. האם הייתה זו רק עבודה של יח"צנים ומשרדי פרסום?

נראה, כי רוב השיח שמתפתח היום בתקשורת הוא על הטקטיקות של היח"צנים, מה עליהם לעשות כדי למזער את הנזק לרמדיה. זהו שיח פשטני, שלא מביא בחשבון את ההיבטים שיש למנהיגות ולניהול בשעות משבר. חברות שהצליחו לצאת ממשבר הן בראש ובראשונה חברות שנהנו ממנהיגות אמינה ויציבה. במצבים קשים, לא רק יחסי ציבור קובעים את עתידה של החברה, אלא גם תגובות מנהליה והמסרים שהם מעבירים לעובדיהם, לציבור ולמשפחות שנפגעו.

מנהיגים אמיתיים היו מנסים להיפגש עם המשפחות של הילדים שמתו, ולהפוך אותן לשותפות מלאות בתהליך החקירה והבירור מה קרה כאן, ואף מעבר לכך. מנהיגים אמיצים היו לוקחים משפחות אלה תחת חסותם, ממש כמו מפקדים בצבא, ששומרים על קשר עם משפחות חללים ששירתו תחת פיקודם.

למרות הקושי לומר זאת בהקשר הנוכחי, בכל משבר יש גם הזדמנות. כאשר התגלו תקלות בריאותיות במוצר אקטימל של שטראוס, הייתה זו מכה למוצר שהיה ללהיט תוך זמן קצר. בחברת שטראוס עשו חושבים והצליחו ליצור מתוק מעז. הם שיכנעו את יצרני אקטימל (באירופה) לאשר להם לפתוח קו אקטימל בישראל. שטראוס קיבלה את האישור החריג וישראל הפכה למדינה היחידה, מחוץ למדינת המקור, שמייצרת אקטימל. כך הצליחה שטראוס להגדיל את נתח האקטימל, ולשמר את אחיזתה בנתח השוק עד לימים אלה. זוהי דוגמה לטיפול נכון, שחורג מגבולות השיח היחצ"ני. מנהיגות רצינית ויצירתית הובילה אותם לפתח אפשרויות חדשות.

התקלות שהתגלו בתחילת הדרך של סלקום העיבו על השקה חלומית של מותג חדש. הציבור היה ב"היסטריית סלקום", והתקלות איימו לנפץ את כל ההשקעה ולבטל את הפריצה הגדולה. סלקום טיפלה במשבר באופן נכון, וזיהתה את ההזדמנות להניח סטנדרטים חדשים לטיפול בתלונות לקוחות. סלקום הצליחה לחזור לחיים דרך טיפול נכון בלקוחותיה הנפגעים, ובכך לא רק שהיא פיצתה אותם, אלא גם יצרה סטנדרטים של אמינות ושירות, שמשכו את כל השוק קדימה.

מנהיגי רמדיה יצטרכו לאסוף את עצמם ולחשוב מהי ההזדמנות שלפניהם, כיצד יוכלו לצאת מהמשבר מחוזקים. הרבה אפשרויות עומדות לפניהם. תחילה עליהם להתעשת, להבין את תפקידם כמנהיגים. לא רק הארגון שלהם, אלא מדינה שלמה צופה בהם ועוקבת אחר התנהלותם.

לאחר שהמהומה התקשורתית תישכח ותישכך, יישארו הם מול עובדיהם וציבור לקוחותיהם. האסטרטגיה המומלצת במצבים אלה לקוחה היישר מתחום הטיפול בנפגעי פיגועים, והיא "עקרון הרציפות". החברה צריכה לחזור לשגרה מהר ככל האפשר, ולהגביר את הביטחון העצמי של עובדיה, על ידי העברת מסרים ברורים, המבודדים את התקלות שגרמו לנזק משאר הפעילות של החברה.

רמדיה צריכה לצאת מההלם ולבצע את השגרות הארגוניות, להמשיך לתפקד. יחד עם זאת, עליה לתת לעובדיה וללקוחותיה את האפשרות לדבר ולשתף ברגשות; ולגלות הבנה לכל גילוי של כאב והזדהות עם קורבנות התקלה.

על החברה לקיים דיונים מעמיקים על התרבות הארגונית, לבחון האם יש קשר בינה לבין התקלה. משבר כזה הוא הזדמנות לשינוי ערכי עמוק בחברה ולהיפטרות מהרגלים ישנים, שאולי התאימו לחברה קטנה ומשפחתית, אך אינם מתאימים עוד לחברה בסדר גודל כזה, העוסקת, כך מתברר, בדיני נפשות. המשבר הוא גם הזדמנות לבחינה מחודשת של הקשר שלה עם לקוחותיה ושל מידת מעורבותה בקהילה. חברות העוסקות בתזונת תינוקות אינן מוכרות רק מזון. הן שותפות פעילות בתהליך גידול הילדים. גישה זו קיבלה משמעות מיוחדת במשבר הנוכחי.

יש עוד אפשרויות פעולה רבות, בחלקן הגדול בתוך החברה ובין החברה ללקוחותיה. וקשה לכתוב על פרשת רמדיה בלי להתייחס לתופעה המדהימה של עליית מניית חברת מעברות (בעלי מטרנה) ב-40%, מיד עם פרסום הפרשה. האם נשארנו רק עם יח"צנים וספקולנטים? ?