טאקו האט צ'יקן

יגעו אנשי השיווק של פיצה האט ומצאו: אם נמאס לך להתענות מריח הפיצה בעוד הילדים מתענגים על הגבינה המבעבעת על המאפה, אולי תסכים להסתפק בבר סלטים עשיר באותה המסעדה? בעידן החדש, שבו הירקות מרימים ראש, מותגים גלובאליים חזקים לא יכולים להרשות לעצמם לעצום עיניים. אז נכון שהפיילוטים נראים כמו סכיזופרניה מותגית, אבל מול נכסיות המותג, מסתבר, עומדת נכסיות הטרנד, חזקה לא פחות.

מאחורי פיצה האט, המיוצגת בארץ על ידי קבוצת דור-אלון/הריבוע-הכחול, עומדת חברת האחזקות YUM, שמחזיקה בלא פחות מחמש רשתות מזון מהיר מובילות בשוק הבינלאומי. בראיון מיוחד ל"גלובס" מספר מרטין צוקר, המנכ"ל האירופאי של YUM, על התמודדות בזירה הרוויה וההיפר תחרותית של המזון המהיר.

הפתרון של YUM, נכון לעכשיו, הוא שילוב של אשכול מותגים תחת קורת גג אחת. לא עוד מסעדת פיצה או סניף המבורגר, אלא שילוב של מותגים חזקים. הרעיון הנועז שיווקית, שעומד בסתירה לכל כללי המיקוד מקובלים, יהיה כנראה הדבר הבא בזירה.

"יש לנו חמישה מותגים שכל אחד מהם פועל בקטגוריה אחרת: פיצה, עוף, מאכלי ים, מקסיקני, המבורגר", אומר צוקר. "ברוב השווקים הבינלאומיים מחוץ לארה"ב עיקר עסקינו הם תחת המותגים פיצה האט וקנטאקי פרייד צ'יקן. כל אחד מהם נותן לנו נוכחות חזקה בשוק. זהו מקור הצמיחה שלנו, כי מדובר בקטגוריות פופולריות".

בעלות או זכיינות?

* האסטרטגיה שלכם דומה לזו של מקדונלד'ס, שהגיעה למיצוי מסוים בתחום ההמבורגרים, ונכנסת לתחומים נוספים אחרים במזון במהיר?

"איני רואה זאת כך. אנחנו רחוקים מלמצות את אפשרויות הצמיחה של כל מותגינו, בעיקר בחו"ל. מקדונלד'ס גידלה שלושים שנה את המותג מקדונלד'ס, והכניסה שלהם לתחומים חדשים נעשתה רק לאחרונה. נכון, שכמו במקרה של מקדונלד'ס, אנחנו רואים בהתפשטות הבינלאומית שלנו כיוון צמיחה עיקרי וחשוב. YUM פתחה אלף מסעדות בשנה שעברה, ביניהן מסעדות בדרום אסיה, בדרום אפריקה ובצרפת. אנחנו מסתכלים על כל העולם כפוטנציאל התפתחות".

* עד מתי תוכלו לגדול בשווקים המסורתיים?

"בעסקי הפיצה, יש לנו אפשרות לפתוח סניפים חדשים ברוב המדינות שבהן אנחנו פועלים. ישנן מעט מדינות שבהן מיצינו את יכולת הצמיחה בפורמט של מסעדה או בפורמט של משלוחים".

* היכן אתה מזהה את השוק המבטיח ביותר לצמיחה?

"מזרח ומרכז אירופה: רוסיה רומניה הונגריה. בכולן יש לנו נוכחות עם פיצה האט ו-KFC".

* בישראל, הנציגות המקומית שלכם מחזיקה במלוא הבעלות על פעילות פיצה האט ישראל ו-KFC ישראל. מדוע לא בחרתם במבנה של זכיינות או לפחות שותפות חלקית?

"ב-75% מהרשתות שלנו בעולם, אכן בחרנו במבנה של זכיינות ללא בעלות, ואילו ב-25% בחרנו בבעלות מלאה. באירופה, כל הסניפים שלנו הם בבעלותנו. התוצאות של שני סוגי הרשתות הן בדרך כלל זהות במושגים של מכירות למ"ר, כך שמבחינת הרווח אין לכך משמעות. השיקול היחידי הוא פיזור ההון. כיום, ההון של YUM נמצא רק בכ-10 מדינות. מתן זכיינות שלא בדרך של רכישה מאפשר לנו להתפשט ל-30 מדינות, כך שנוצר לנו מעמד חזק ואפשרות לגדול. אנחנו פועלים ב-100 מדינות עם בעלי זיכיון נהדרים, והאפשרויות לגדול עוד יותר, יהיו שם תמיד. אך ההון שלנו מרוכז רק בעשר מדינות, וזה מאפשר לנו מיקוד פיננסי".

* בישראל מצבה של פיצה האט אינו מזהיר. בחרתם זכיין מקומי מתחום הנדל"ן, שלא היטיב לנהל, להשקיע ולתמרן בתחרות הקשה.

"ישנם קריטריונים חזקים לבחירת זכיינים בסטנדרטים גבוהים. אנחנו מנסים להיות מעורבים עד כמה שאפשר".

* בפועל לא נראה שאתם מעורבים.

"כשאתה בוחר לעבוד עם זכיינים, הפיתוח של המותג תלוי מאוד בבחירה של הזכיין. אנחנו מאוד מאמינים בשותף שיש לנו עכשיו בישראל".

היגור עוף צלוי עם קציץ בקר?

* מהו המשקל של המשלוחים מתוך כלל המכירות?

"המשלוחים הם הסקטור העולה בקטגוריית הפיצה, בגלל העלייה בערכי הנוחות והבחירה. ברוב השווקים, שיעור המשלוחים מכלל המכירות נמצא בעליה מתמדת. המשלוחים נועדו לאמהות שמחפשות פתרונות להאכלת הילדים והמשפחה, מעין סוג של טיפול במשפחה שהוא יותר מאשר האכלה. וכשהאימהות נמצאות במצב הזה, חשוב להן במיוחד שהפיצות יגיעו בזמן, שיהיו חמות, טעימות מאוד ובמחיר טוב. אלה גם הדברים שחייבים להדגיש בפרסום ובתקשורת עם הצרכן.

"מצד שני, מסעדות פיצה הן קטגוריה אחרת שמתחרה יותר במסעדות. לקהל היעד של הקטגוריה הזו, חשוב יותר המסר של חווית המסעדה: חיה, כיפית, מלהיבה. זו ההזדמנות של המשפחה או של החבר'ה לצאת יחד לבלות. המיצוב במקרה הזה הוא גבוה משל מזון מהיר. מכאן שלמרות שפיצה האט מאוד ממוקדת בפיצה, למעשה אנחנו עובדים על שני פוקוסים שונים ומבודלים זה מזה. הצרכנים רוצים אוכל שונה וחוויה שונה בזמנים שונים. בגלל העובדה שהצרכנים נוטים לרצות כל פעם סוג אחר של אוכל, חשוב מאוד להיות בהרבה קטגוריות".

* כדי להיכנס לתחום ההמבורגר, רכשתם את רשת A&W. כיצד תתחזק הקבוצה בקטגוריה הזו, כשהיא מחזיקה מותג זניח יחסית?

"A&W הוא באמת מותג פחות מוכר, ולכן נחזק אותו בשיטה של 'מולטיברנדינג', כלומר: תחת אותו גג נציג כמה מותגי מזון מהיר, שיתרמו כל אחד לחוזק של הקבוצה כולה, ובעיקר המותג החלש ישאב מכוחו של המותג המוכר. אנחנו מתכוונים לשים את A&W, רשת ההמבורגרים, בתוך סניפי KFC".

* מקדונלד'ס עשתה דבר דומה עם מק קפה, כששילבה נקודות קפה בסניפי ההמבורגר.

"מק קפה היא עדיין מקדונלד'ס. השילוב בין מותג המבורגר ומותג עוף צלוי הוא מובחן יותר".

* מדוע אינכם משלבים את A&W עם פיצה האט?

"מבדיקות טעם של צרכנים, הגענו למסקנה שהשילוב הזה מתחבר פחות טוב".

* איך אתה מצליח ליישם מדיניות של שילובי מותגים תחת גג אחד מבלי לגרוע מעקרון המיקוד?

"הוא עדיין נכון, עיקרון המיקוד. YUM פתחה בעולם בשנה האחרונה אלף מסעדות על בסיס מותג אחד. אך נניח שאני מגיע לעיר קטנה ורוצה לבנות בה מסעדת המבורגר. ייתכן שבהמבורגר בלבד לא אחזיר את ההשקעה. כשאתה בונה שני מותגים בסניף אחד, הדבר מגדיל את הסיכוי להחזר השקעה. ל-YUM כדאי היום להיכנס עם שני מותגים למקומות קטנים, שאולי בעבר לא היתה נכנסת אליהם עם מותג אחד בגלל שלא הייתה לכך הצדקה כלכלית".

* מה מונע מהמתחרים בשוק ליישם מבנה דומה של אשכול מותגים משולבים?

"YUM פעילה בחמש קטגוריות שונות של מזון מהיר ומובילה בקטגוריות אלה עם מותגים מאוד חזקים. אחרים יכולים לחקות את המהלך, אך לא הרבה שחקנים מחזיקים בפורטפוליו כזה.

"למולטיברנדינג יש השפעה אדירה על הצרכן. זה כלי להורדת חסם אצל משפחות, כי לפעמים הילדים רוצים לאכול משהו אחר מהמבוגרים. כשיש שילוב כמו המבורגר A&W עם מאכלי ים של לונג ג'ון סילבר, אפשר להציע לכל סועד את מה שהוא הכי אוהב. את השילוב הזה בדיוק אנחנו מיישמים כיום בדרום טקסס.

"כשאנחנו מוסיפים נפח למסעדות הקיימות באמצעות המולטיברנדינג, אנחנו מגדילים את הרווח השולי. למשל, אם לוקחים מסעדה של טאקו בל שמוכרת ב-900 אלף דולר, ומוסיפים לה את המכירות של לונג ג'ון סילבר בהיקף של 400 אלף דולר, הגדלנו את ההכנסות ב-150%, מבלי להגדיל את עלויות התפעול באופן משמעותי. שיפרנו את הרווח השולי כפי שלא היינו יכולים לשפרו בשום דרך אחרת".

* מזון מהיר בריאותי הוא היום האיום הגדול ביותר על הג'אנק פוד. איך זה שאינכם מגוונים את הפורטפוליו שלכם עם מותג בריאות משלכם?

"חשוב להבין שבפיצה האט, KFC וטאקו בל, יש היום אפשרויות חדשות. KFC בודקת עכשיו את תחום הסלטים. ביוון יש נוכחות מאוד חזקה של סלטים בתפריט שלה, והם נכנסו גם לתפריטים בגרמניה והולנד. אני חשוב שבגלל מגמת הבריאות העולה, התפריטים יהפכו מגוונים יותר כך שיתאימו לאנשים בעלי צרכים שונים. בכל מקרה, האוכל חייב להיות טעים מאוד. זה כלל מספר אחת".

* ניתן להניח שלא במקרה אינכם מרחיבים את הזדמנויות הצריכה גם לשעות הבוקר.

"רוב המוצרים שלנו לא ממוקדים בארוחת בוקר. זו בבירור קטגוריה חשובה בכמה שווקים, אך הרוב המכריע של הצרכנים צורך את הארוחה המרכזית בצהריים ובערב, וכן שם מקבלים גם את ההחזר הגדול ביותר על ההשקעה".

* ומה לגבי תחום בתי הקפה? סטארבקס הגיעה לשווי של 9 מיליארד דולר רק מקפה, ועוד ידה נטויה.

"אנחנו עסוקים עכשיו בהטמעת חמשת המותגים שרכשנו. אנחנו עסק גדול מאוד גם עכשיו, עם 32.9 אלף מסעדות ברחבי העולם, ובשלב זה מתמקדים בקיים".

* האם במסגרת הקשר ההיסטורי לפפסיקו כבעלת החברה, אתם מחוייבים לרכוש את המשקאות של פפסי?

"פפסיקו החזיקה בעבר בפיצה האט, טאקו בל ו-KFC. ב-1997 היא הפרידה את חטיבת המסעדות לחברה חדשה בשם טרייקון. ב-2002 טרייקון הפכה ל-YUM, לאחר שרכשנו את יורקשייר. עקרונית, ל-YUM יש הסכם רכישה בבלעדיות עם פפסי, אבל ניתנת גמישות גם לזכיינים המקומיים".

בפיצה, המצב מסובך

* מדוע אינכם מעמידים גם מרכז הזמנות אחד לכל חמשת המותגים בשווקים השונים?

"לא הגיוני שזה יקרה. יש מזונות שמתאימים למשלוחים, וכאלה שפחות מתאימים. אם הייתי שולח במשלוח המבורגר עם צ'יפס, העלויות של המשלוח, השליח והאופנוע, היו מקזזות לי את כל הרווחים. שלא לדבר על מקרה שבו מאפשרים לבחור סוגי מותגים שונים באותה ההזמנה, ואז יש לאסוף את המשלוח מכמה מקומות עבור יעד אחד".

* אז היכן בכל זאת מתבטאת היעילות התפעולית?

"ישנם הרבה תהליכים שאנחנו מבצעים עבור כל המסעדות במשותף. אמנם הציוד בפיצה האט ו-KFC הוא שונה, אך כשיש דרך סטנדרטית אחת להדרכת העובדים, לתחזוקת הציוד, להערכת הצוות, לבקרת התפעול של המסעדות, זה מאפשר לקבל אחידות במיומנות השירות בכל הסניפים, באופן החוצה מותגים".

* האם הקבוצה משתמשת בשירותי מנהל אחד לפיתוח מדיניות המיקומים של סניפי הרשתות השונות?

"יש מנהל פיתוח אחד שאחראי לאשר את המיקומים. אם הזכיין רוצה מסעדה חדשה, הוא צריך לפעול לפי מדיניות התרחבות קבועה מראש. יש לנו גם בעל תפקיד אחד שמטפל בהערכת מוצרים עבור שתיים מהרשתות, ועוד כמה בעלי תפקידים שהתפקיד שלהם מאחד תחתיו כמה מותגי רשתות".

* אז מה היא אסטרטגיית המיקומים של הקבוצה?

"כשאתה מתכנן עבור עיר ספציפית, אתה בוחן מה הם עשרת עד עשרים איזורי המסחר הגדולים והמרכזיים ברחוב, בקניונים. אם אני מתכנן פיצה האט במוסקווה לעומת סניף במדריד, אני חייב לקחת בחשבון שבמוסקווה רק 20% מהאוכלוסייה יכולה להרשות לעצמה לצרוך מזון מהיר לעומת 70% במדריד, ולכן במסקווה לא נפתח סניף המבוסס על משלוחים. במקום זאת נקים מסעדה במרכז המסחרי.

"במוסקווה, עם זאת, נפתחו הרבה קניונים. בערים אחרות, כמו מדריד, פיתוח הקניונים אינו מהיר. צריך גם לבחון את הגישה כלפי חסכון. גילינו שגם במקומות בהם לכאורה יש הכנסה פנויה מעטה יחסית, יש רצון של צרכנים להוציא שיעור גבוה יותר מההכנסות על אכילה וביגוד ופחות על חסכון".

* בעלי הזכיון הקודמים של פיצה האט בישראל, הואשמו בנטייה לשלם מחיר גבוה מדי עבור סניפים בפריים לוקיישן, שבהם אפסו הסיכויים להחזר השקעה.

"זה חיוני עבור הזכיינים שלנו להעריך את ההכנסה המשוערת מכל סניף, כי אם תקבל החזר השקעה במסעדה אחת, סביר להניח שתוכל להקים מסעדה נוספת".

* בישראל, רוב מותגי המזון המהיר, ובראש הרשימה מותגי הפיצה, מפסידים.

"בפיצה המצב מסובך, בגלל חסם הכניסה הנמוך לתחום ותחרות המחיר מצד הפרטיים המקשה על ההישרדות. כשהצרכן מעריך את פיצה האט מול המותגים המקומיים או הפיצריות הלא ממותגות, הוא לוקח בחשבון פיצה ענקית, חמה ומהירה במחיר טוב. זו הסיבה לכך שאנחנו משקיעים כל כך הרבה בבידול של המותג פיצה האט, על ידי בניית אמינות במוחו של הצרכן, במסר: 'אנחנו שם בתוך שלושים דקות'. האיכות של הפיצה מבדלת אותנו".

* מהן דרגות החופש של הזכיינים המקומיים במיצוב של פיצה האט?

"אנחנו נותנים לזכיינים המלצות לגבי מיצוב המותג, אבל השווקים שונים והתחרות שונה. יש מקומות בהם יש מותגים גלובאליים חזקים ומבוססים. במקומות אחרים, המותגים המקומיים מנצחים. לכן בכל מדינה, יש שיטה שונה למקסם את הערך. במדינה אחת זה יהיה באיכות המזון, באחרת - בהצעות מיוחדות, באחת - בשירות ובצעצועי מתנה. נדרשת יצירתיות על בסיס מקומי".

* מה הפתיע אותך במיוחד בכניסה לשווקים חדשים?

"לא הייתי מתאר את זה כהפתעה אלא כריגוש. במזרח אירופה יש התלהבות גדולה מאוד ממסעדות מזון מהיר, כי זה חדש להם, וזה מרגש מאוד. יש לנו 150 מסעדות בפולין וצ'כיה. ברוסיה שיעורי הפיתוח גדולים והפוטנציאל עצום, זה שוק מאוד דינאמי".

פיצה האט כמותג קמעונאי

* האם אתם בוחנים את האפשרות להפוך את פיצה האט למותג קמעונאי, הנמכר ברשתות שיווק כמו סיינסבורי וטסקו?

"לגיטימי להיכנס לרשתות השיווק, אך השאלה היא האם זה עוזר או פוגע בטווח הארוך בליבת העסקים, דהיינו בעסקי המסעדות. זה יכול לגרום נזק. אינך יכול לשלוט באיכות של המוצר כשהוא מחומם בבית. בהכנת פיצה במחבת אנחנו מקפידים על טמפרטורה והכנה מדוקדקת, אך כשאת קונה פיצה ממותגת בסופרמרקט, איני יודע כמה זמן חממת אותה. איני יודע באיזה מצב התנור בבית, ונניח שאת טבחית איומה... זה בלתי אפשרי להבטיח את איכות המוצר. הטיעון שלי הוא שהיקף המכירות בסופרמרקט לא מצדיק את סיכון העסק הגדול יותר, של המסעדות".

* וכשאתה רואה את הפיצות של נסטלה בסופרמרקט, אינך מרגיש שהחמצת הזדמנות?

"תראי מה קורה עם עסקיהם האחרים".

* מקדונלד'ס בוחנת אפשרות להכניס לישראל את רשת המאכלים המקסיקנים שרכשה. מדוע אינכם מכניסים באמצעות הזכיין המקומי, דודי ויסמן, את טאקו בל?

"השאלה היא האם השוק מספיק גדול. נישת האוכל המקסיקני צריכה להיות גדולה מספיק כי בסופו של דבר זו רק נישה. החלק המרגש במולטיברנדינג הוא לשים יחד כמה מותגים כדי לאפשר למוצר נישה הצדקה כלכלית, שלא הייתה קודם". *