האתגר: צוות וירטואלי

גם בתנאים אידיאליים של קירבה גיאוגרפית, הפעלת צוות עובדים אינה משימה קלה. אחד נוטה לאחר לישיבות, השני משוכנע שהוא יודע יותר טוב מכולם והשלישי זקוק לפידבק כמעט כל רבע שעה. ברור, עד כמה קשה העבודה, כשאנשי הצוות מפוזרים ברחבי תבל.

אך על רקע הגלובליזציה ומשיקולים של חיסכון בכסף ורצון להיות קרובים יותר לשווקי היעד, יותר ויותר מנהלים ישראלים מוצאים עצמם מנצחים על צוותים וירטואליים. הם לא יודעים מתי העובדים מגיעים למשרד (אם בכלל), אינם רואים את פניהם במשך שבועות (אם לא חודשים או שנים) ואפילו לא עובדים באותם שעות וימים.

תשומות בלתי ידועות

"הקושי הראשון בניהול צוותים וירטואליים נובע מהעובדה שכל אחד עובד באופן עצמאי בזמן שלו ובמקום שלו", אומרת ד"ר אורה סתר, המנכ"לית ומנהלת אקדמית של לה"ב (לימודי הכשרה בניהול) של הפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב. "במצב כזה אפשר לבדוק ביצועים לפי תפוקות, לא לפי תשומות. ברגע שיודעים רק מהן התפוקות, ולא כל כך רואים את כל התהליך, קשה לתקן דברים במהלך התהליך, אם יש בעיות. מעבר לכך, מנהלים רבים גם רגילים לראות מה העובדים עושים, ולכן מול צוות וירטואלי יש להם תחושה של אובדן שליטה".

חברת התוכנה מג'יק מפעילה אנשי פיתוח בישראל, יפאן, הודו ואירופה. לדברי המנכ"ל מנחם הספרי, אין ספק, שבלי הטכנולוגיות הקיימות, דוגמת דואר אלקטרוני ושיחות וידאו, הפעלת צוותים בינלאומיים הייתה משימה בלתי אפשרית. ובכל זאת, הוא אומר, לפעמים אין תחליף לפגישות פנים אל פנים. לכן, מדי פעם הוא מקפיד להיפגש עם חברי הצוותים בארץ או באירופה.

* מתי מקיימים פגישות כאלו?

הספרי: "כשמגיעים לנקודה קריטית בפרויקט".

לא לשכוח נטוורקינג

שיראל ארושס, יועצת ארגונית באינטל, שהשתתפה השבוע בסדרת הרצאות של לה"ב בנושא ניהול צוותים וירטואליים, עובדת עם צוות שמפתח מוצר בשלושה אתרים בעולם. "אנחנו מקפידים להיפגש פנים אל פנים מדי פעם, כי פגישות כאלה חוסכות זמן רב שמתבזבז בהעברת אי-מיילים ושיחות טלפון. יש לנו תקצוב מיוחד לנסיעות טרנס אטלנטיות לצורך זה".

גם סתר ממליצה על מפגשים אישיים בשלבים קריטיים של הפרויקט. "צריך להיפגש בהתחלת הפרויקט, כדי שהעובדים יכירו וירגישו נוח אחד עם השני. אם אנשים לא מבלים ביחד ולא עושים את המינימום של נטוורקינג, זה פוגע בעבודה. אחר כך יש להקפיד על מפגשים בכל פעם שמגיעים לאבן דרך בחיי הפרויקט, כלומר כל פעם שצריכים לקבל החלטות של go-no go".

אריה דנון, מנכ"ל סימנטק ישראל, מקפיד להיפגש פיזית עם אנשי הצוות שלו באגן הים התיכון פעמיים בחודש. "ניהול מרחוק אינו יכול להתבצע כמו שצריך בלי פגישות כאלה", הוא מנמק.

גילית סגל, האחראית על פעילות של חברת התוכנה BMC מחוץ לארה"ב, מנהלת ממשרדה בתל אביב צוות של 15 עובדים שמפוזרים באירלנד, הולנד, גרמניה, ואוסטרליה. "אנחנו נפגשים אחת לכמה חודשים, כל פעם במקום אחר. המפגשים תורמים רבות לתחושת ההשתייכות של העובדים לארגון", היא מספרת.

סגל גורסת, כי לא תמיד המחשב הוא אמצעי התקשורת האידיאלי לניהול צוותים גלובליים. "אנחנו מקפידים, למשל, על ישיבות טלפוניות שבועיות, וכולם חייבים להשתתף. אני מאוד מעודדת שיחות טלפון במקום אי-מיילים, כי על פערים תרבותיים הרבה יותר קשה לגשר באי-מייל. ויש דברים שאני לא מוכנה בשום פנים ואופן שייעשו באי-מייל".

* למשל?

"שיחות אישיות, למשל. שיחות אישיות חייבים לבצע בטלפון. ויש מה שחייבים לבצע בפגישה פנים אל פנים, כמו הערכת ביצועים שנתית".

את הבעיה של הפרשי שעות מכיר כל מי שניהל פעם צוות וירטואלי. ברוב שעות יום העבודה ביפן, אין עם מי לדבר בישראל, וברוב שעות יום העבודה בישראל, אין עם מי לדבר בקליפורניה. איך, בכל זאת, מתגברים על הבעיה?

"תיעוד, תיעוד, תיעוד", משיבה סתר. "צריך לתעד הכל ולהעביר הלאה. שלא כמו בצוות עבודה רגיל, כאן, לא גומרים והולכים לישון. היופי בצוות הגלובלי הוא שכאשר אתה חוזר לעבודה למחרת בבוקר, אינך מתקדם מהנקודה שבה עצרת, כי מישהו שנמצא במקום אחר כבר התקדם הלאה".

עם זאת, סתר ממליצה לבנות את שעות העבודה כך שתמיד תהיה חפיפה של כמה שעות בין הצוותים, כדי לטפל בבעיות שעולות וצצות.

תנאים חיוניים

כך, למשל, פועלים בחברת אקטליס נטוורקס. "צוותי העבודה שלנו פועלים בשני צידי האוקיינוס", אומרת מיכל וינקלר, האחראית על שיווק באזור אירופה, מזרח תיכון ואפריקה. "אנחנו מקפידים על חפיפה של שעה-שעתיים מדי יום, ולכן יום העבודה מתרחב".

בגלל הפרשי השעות, אומרת וינקלר, מתעכבות החלטות שצריכות להתקבל במשותף. "מסיבה זו חשוב מאוד לוודא, שברגע שצריך לקבל החלטות, כולם ערוכים בהתאם ומסוגלים לסגור עניינים מהר".

הבעיות הפונקציונליות והחברתיות, המאפיינות ניהול צוותי עבודה רגילים, קיימות גם בצוותים וירטואליים, אם כי בצורה יותר חריפה. "כל דבר בניהול וירטואלי מוקצן יותר, ולכן ניהול צוות כזה מחייב הרבה יותר תחזוקה", אומרת סתר. "אם בצוות רגיל לא הגדרת תפקידים ולא ערכת היכרות בין חבריו הצוות, אתה יכול להניח שזה יסתדר עם הזמן. בצוות וירטואלי אי אפשר לצאת מהנחה כזו, כי לעובדים הרבה יותר קל לנשור במצב הזה".

הספרי ממג'יק מסכים לגבי חשיבות ההגדרות: "אפשר להגיד בתמצות, כי חלוקת משימות מאוד מדויקת היא הסוד להצלחה בניהול צוות וירטואלי".

דנון מסימנטק מוסיף לתנאים ההכרחיים גם את הצורך לדעת לגייס אנשים נכונים. "לא כל אחד מתאים לעבודה כזאת. אני תמיד מחפש אנשים פתוחים יותר. זאת, מעבר לעובדה שהם צריכים לדעת אנגלית טובה, ולהיות מסוגלים לעבוד עם אנשים מתרבויות שונות".