הנקראות ביותר

העסק חי, גוסס או מת?

מה צריך לעשות מפרק-מפעיל, כאשר הוא מגיע למסקנה שלעסק שהופקד בידיו יש סיכוי לשרוד? במקרה של גיבור סברינה, עו"ד אלי זהר קיבל החלטה חצי-עיסקית, והצליח

בשבוע הבא יברכו על המוגמר בעלי עניין רבים הקשורים בפרשת "גיבור סברינה". ביום א' הקרוב תימסר החברה לרוכשים החדשים, כשהיא חברה חיה ותוססת, ולא סגורה, מפורקת וגוררת שובל של מאות מפוטרים חסרי-אונים. הפרשה, שהחלה לפני כחמישה חודשים עם בקשת הפירוק של בעליה (חברת כיתן הנמצאת בבעלות כלל), מסתיימת בטוב עם רכישתה על-ידי חברה בשליטת משקיעים מדרום אפריקה.

בחודש דצמבר 1997 הטיל בית המשפט על עוה"ד אלי זהר להיות המפרק הזמני של החברה. בפניו עמדו שתי האפשרויות העומדות בפני כל כונס: לסגור ולממש את הנכסים, או לנסות להפעיל את החברה, במטרה למוכרה כעסק חי. בדיקה מהירה של מצב החברה הראתה למפרק ולצוותו כי יש מקום להפעיל את החברה כעסק חי. לא החלטה קלה.

זהר אומר שקל יותר לסגור את העסק ולמכור את הנכסים. במקרה כזה, הוא בסך הכל מבצע עבודה טכנית מקצועית, ונהנה מההכנסה המקובלת בצידה. בהפעלת החברה נכנס המפרק לכל רבדי הניהול, ההתעסקות מורכבת יותר. זה לא בדיוק המגרש שלו (הוא עו"ד, לא מנכ"ל), המוניטין המקצועי בסכנה (עשוי להתברר כי החלטה להפעיל היתה כושלת), וההכנסה לא בהכרח גבוהה יותר.

גלובס: אז למה נכנסת לזה? אתה עשוי אפילו להביך את כלל, אם תוכיח שהעסק כן יכול לעבוד.

זהר: "ראינו שלחברה יש פוטנציאל. היא עסק טוב. הלקוחות והספקים הלכו לקראתנו בצורה מעוררת התפעלות. ראינו שיש הנהלה טובה המחוייבת למפעל. (בהנהלת החברה שני מנהלי כספים, שלושה מנהלי חטיבות ומנהל משאבי אנוש - י.ש.). ולענין כלל, זה תלוי בשיקוליה. אולי הפעילות של גיבור לא מתאימה לתמהיל העיסקי להם, או שרמת הריווחיות לא מספקת. יש לה את השיקולים העיסקיים שלה.

מה איכפת לך שלעסק יש פוטנציאל? אם זה לא היה מצליח, הסיכון היה שלך.

"ומה ביחס לזריקת מאות עובדים לרחוב? ודווקא עכשיו, בתקופה של מיתון? כאשר ביבי רץ להשיג עוד 100 משרות באופקים, אנו הצלנו 700 משרות".

ראוי להזכיר כי כאשר כלל רכשה את גיבור סברינה לפני כשנה, החברה העסיקה 1,400 עובדים. נערכה תוכנית הבראה ובסופה נותרו 1,050 עובדים. אז הוגשה בקשת הפירוק. זהר וצוותו "שחררו", פרט למנכ"ל, עוד 350 עובדים.

זהר מהסס להודות, אבל מדובר בסוגייה עקרונית. הוא הונחה על ידי שיקול חברתי, ומכאן עולה כי למעשה כל כל מפרק המחליט להפעיל את החברה שהועברה לידיו, ולא לממש את נכסיה, פועל למעשה מראייה זו, גם אם לא התכוון לכך.

בבקשת הפירוק נקבע כי החברה הגיעה לחדלות פרעון. הבנקים הפסיקו להעמיד לה אשראי, הנהלתה לא הצליחה למצוא מקורות מימון חלופיים (כולל התקשרות עם משקיעים) והיא ניצבה "בפני מבוי סתום שכן תזרים המזומנים השלילי אינו מאפשר לה לנהל עוד את עסקיה, לפרוע את חובותיה לנושיה המובטחים (הבנקים, מן הסתם) ולספקיה, ולשלם שכר לעובדיה".

בתחילת חודש דצמבר 1997 החליט דירקטוריון החברה בראשות עזרי גונן, מנכ"ל כיתן, לסגור את מפעליה והעובדים הוצאו לחופשה. כבר למחרת נערך דיון בבקשת הפירוק בבית המשפט. זה נדחה כדי למצוא פיתרון ל-1,050 עובדי החברה על ידי מציאת מקור כספי למימון ביניים להפעלת החברה. משזה לא נמצא, מונה, לאחר 4 ימים, המפרק הזמני.

ימים ספורים לאחר המינוי (כל אותה עת החברה לא פעלה) הגיש, כאמור, המפרק את בקשת ההפעלה לבית המשפט. בכתב הבקשה יש ביקורת מרומזת על הדרך בה בוצעה הסגירה: "לסגירת שערי החברה במפעלה ובאתרי הייצור האחרים שלה נודעת משמעות כלכלית מהותית... סגירתה המוחלטת של החברה קטעה באחת פעילות ייצורית וכלכלית שהיתה בה תועלת כלכלית". בדו"ח שהגיש המפרק לבית המשפט חודשיים מאוחר יותר צויין: "...פרק הזמן שלמעלה משבועיים ימים שבו מפעלי החברה היו סגורים, בוודאי לא היטיבו עם יכולתה להשיב לעצמה את אמון לקוחותיה, ספקיה ועובדיה".

בהקשר זה ראוי לציין כי יוזמת הסגירה עוררה זעם רב בקרב עובדי החברה והנהלתה הבכירה הוותיקה. התחושה היתה שהינה בא לו לפני שנה קונצרן כלכלי קר רוח, רכש את החברה, ראה לאחר שנה שזה לא עסק והחליט לסגור. יתרה מזו, בקרב העובדים וההנהלה רווחה התחושה כי גם מועד היוזמה לא היה מקרי אלא סמוך למועד תשלום שכר העבודה עבור חודש נובמבר. ואומנם, שכר חודש זה לא שולם אלא לאחר זמן רב.

לאחר שבית המשפט אישר להפעיל את החברה, היא הוחייתה בהדרגה. בשלב ראשון הוזמנו 300 עובדים כדי להכין את המפעלים, ולספק את צורכי השוק המקומי. לאחר שחודש הקשר עם השווקים הזרים, הוגדל בהדרגה גם מספר העובדים שזומנו לפי הצורך.

במקביל, נחתם עם העובדים הסכם קיבוצי המסדיר את פיטוריהם של 350 עובדים ואת תנאי העסקתם של 700 הנותרים. משרד האוצר העמיד הלוואה של 9 מיליון ש"ח לתשלום משכורות. ההסתדרות העמידה אף היא ערבות של 2 מיליון ש"ח.

הוקם מערך ניהול שכלל את רואי החשבון חיים דושניק (ששימש כמנכ"ל החברה בעבר הרחוק) יחד עם קבוצה של עורכי דין ממשרדו של זהר, שעסקו בעיקר בפיקוח ובקרה. במקביל, תופעלה החברה באופן שוטף על-ידי ההנהלה הוותיקה. המנכ"ל, כאמור, "שוחרר מתפקידו". אחד הגורמים המרכזיים בהיערכות העיסקית היתה השגת התחייבות לאי קיזוז על ידי לקוחות החברה. הכוונה היא שהלקוחות לא יקזזו מסכומים שאותם הם חייבים לחברה בגין מכירות שבוצעו במהלך ההפעלה בשל טענה של חובות או נזקי עבר. כל רשתות השיווק חתמו על התחייבות זו, וכן גם רוב החנויות הפרטיות (כ-1,000 מספרן).

להסדרת היחסים עם הספקים היתה חשיבות מיוחדת, משום שחומרי הגלם המשמשים את החברה אושרו על ידי הלקוחות הזרים, לכן החלפת ספקים היתה מחייבת תהליך ממושך של התאמות ואישורים. רוב הספקים הסכימו להמשיך ולעבוד עם החברה תוך הבנה כי במצבה המשפטי היא אינה מוסמכת לשלם בעבור חובות שמקורם בתקופת טרום הפירוק. חלק מהספקים גם התחשבו במצבה הפיננסי, וגילו נכונות להעלות את המחירים שהם גובים ממנה בשיעור נמוך מזה של יתר לקוחותיהם.

שימשת כמעין מנכ"ל-על. אילו כישורים יש לך לבצע משימה כזו במפעל של 1,000 עובדים ויותר?

זהר: "שכל ישר, רקע של עו"ד עיסקי וקצת תעוזה. זה מספיק כדי לנהל עסק במצב כזה".«« העסק חי, גוסס או מת? « מה צריך לעשות מפרק-מפעיל, כאשר הוא מגיע למסקנה שלעסק שהופקד בידיו יש סיכוי לשרוד? במקרה של גיבור סברינה, עו"ד אלי זהר קיבל החלטה חצי-עיסקית, והצליח

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות