נוביל ונשאף ונצטיין

אחת האופנות הנפוצות כיום בעולם הניהול היא בניית חזון לארגון: חזון המרכז הרפואי מתנוסס בשלטים צבעוניים בכניסה לבתי חולים, חזון הקהילה הלומדת בבתי ספר, חזון החברה בפלקטים יפים בהמולת אולמות הייצור והמחסנים. חזון מפקד החיל, חזון מפקד האוגדה, חזון הפיקוד, חזון הרמטכ"ל וחזון החטיבה - כולם תלויים בפקודה במשרדו של המח"ט. מהי האופנה הזאת והאם היא כל כך חשובה? האם חייבים חזון או שניתן להסתפק באסטרטגיה? מה ניתן להרוויח מחזון? כיצד לגבש חזון? Top-Down או Botton-Up?

החזון הבנאלי

"באין חזון ייפרע עם" (משלי כ"ט, 18). מהו חזון ומדוע בלעדיו אין לעם (או לארגון) זכות קיום? חזון הוא קודם כל תמונה. מראה העתיד בעיני אדם מסוים. חזון העצמות היבשות מפורט באופן חזותי ומדויק. את החזון של הרצל בדבר מדינת היהודים ניתן לחוש בקריאת "אלטנוילנד". לעומת זאת, רוב החזונות המנוסחים בארגונים כיום הם משפטים חסרי השראה שנראים בערך כך: "ארגון X יהיה המוביל בתחום ה-Y במדינת ישראל ובעולם, וזאת על ידי שאיפה לערך א', ב', ג', ו-ד' (למשל: מצוינות, שירות מצוין ללקוח, דאגה לפרט ותרומה לקהילה)". הם מעוררים ציניות בקרב העובדים, ולעיתים אף קיימת תחושה שהחזון הוא בעצם מסווה לקיצוצים או התייעלות.

חזון מקורי ומעורר השראה הוא חזון שיש בו יסוד של שיגעון, יכולת לדמיין עתיד שונה. ללא חזון יצירתי ומאתגר נישאר באזור הבנאלי וחסר ההשראה. לפיכך, החזון חייב להיות פרי מוחו הקודח של אדם מסוים, עליו מוטלת המלאכה להסביר את חזונו ולפתח אותו. אם אין לך חזון - לא צריך חזון מאולץ.

חזון - בשביל מה?

כדי להתקיים, ארגון צריך ייעוד, מטרה ברורה משותפת. כדי להתקיים לאורך זמן, ארגון צריך עוד משהו. מחקרם של קולינס ופוראס, מחברי הספר "לנצח נבנו", מראה זאת בבירור: לא מספיק מוצר או טכנולוגיה. נדרש עוד משהו, שיספק לעובדים סיבה להיות יחד, להגיע יחד למקומות שלא היו מגיעים אליהם לחוד. החזון הוא סוג של דבק ארגוני, שנותן משמעות לארגון ולפרטים שבתוכו.

ניתן להסתדר גם בלי חזון. ארגון שיש לו אסטרטגיה, כיוון ברור, מוצר שנמכר היטב, שירות שנצרך וכו' יכול להסתפק בכך ולשרוד. אך בלא חזון, אם קסמו של המוצר/שירות יפוג, תהיה לארגון בעיה הישרדותית גדולה. ארגון הנקלע למשבר זקוק לכל הכוחות הפנימיים והחיצוניים שיכולים לעזור לו. ארגונים בעלי חזון מיטיבים לגייס כוחות אלה לאורך זמן, כך שיעמדו לרשותם בעת הצורך.

חזון אינו רק תוכנית ביטוח, יש בו פוטנציאל להוביל את הארגון לשינויים מרחיקי לכת, מבלי לחוות משבר. לכן כדאי לגבש חזון דווקא כשהחברה מצליחה.

מלמעלה או מלמטה?

מהו התהליך הנכון לגיבוש חזון? חזון אישי, תמונת המציאות העתידית בעיני המנהיג, אמור להימסר לכלל העובדים. אלא שהיום לא נהוג להכתיב להם אלא לשתף ולהתייעץ, ולגבש חזון בתהליך Bottom-Up. מה קורה אם החזון שנוצר מלמטה שונה לחלוטין מהחזון של המנהיג? האם עליו לוותר על רצונו או ללכת נגד הזרם? זוהי דילמה ללא תשובה ברורה. נדמה לי שהתהליך הנכון הוא לא דיקטטורי ולא דמוקרטי: לא מומלץ להפעיל סמכות פורמלית להכתבת חזון, ולא לוותר על רעיונות מקוריים וייחודיים רק בשם הרצון לשתף ולהקשיב. בתהליך של דיאלוג ניתן יהיה להציג את החזון לעובדים ולאפשר להם להתמודד עם המחשבה המקורית שמאחוריו, יחד עם חשיפתו לביקורתם. במובן זה, התהליך המומלץ לגיבוש חזון הוא משולב, מלמעלה ומלמטה בו זמנית. הסכנה היא שאנשים יפרשו אותו כמניפולציה: "ההנהלה קיבלה החלטה והדיון נועד לריכוך התנגדויות". הציניות תזיק וההתנגדות תגבר. הנהלה המעוניינת בדיאלוג רציני תצטרך להתמודד עם מגוון הדעות החיוני לביסוס החזון.

כדי להצליח בדיאלוג מסוג זה על ההנהלה להביא לדיון אך ורק את הרעיונות העקרוניים בחזון שלה ולא את החזון המנוסח. הדיאלוג צריך להתקיים סביב העקרונות ולא סביב הניסוח. בארגונים רבים משקיעים זמן מיותר בניסיון לנסח את המשפטים - וזאת משימה שיכולה להתבצע ביתר מיומנות על ידי מומחי ניסוח וקופירייטרים.

חשיבות התהליך

התהליך חשוב לא פחות מהתוצר הסופי. למען האמת, התוצר הסופי תמיד ייראה בנאלי למסתכל מן החוץ, המתקשה להבין את העוצמה הטמונה במילים. תהליך גיבוש החזון, אם נעשה כהלכה, יוצר חיבור חזק בין האנשים סביב רעיונות משותפים פרי יצירתם.

החזון הוא תמונה אופטימית של הארגון במיטבו, הנמצאת בראשו של אדם. חזון ארגוני אפקטיבי הוא תמונה המשותפת להרבה אנשים. התמונות השונות יוכלו להפוך לתמונה קוהרנטית אחת באמצעות שיחות ודיאלוגים, שקשה להפריז בחשיבותם. לעיתים יכולות לעבור שנים מבלי שאנשים שעובדים זה עם זה יבחנו את תפיסותיהם ודעותיהם ביחס למה שהם עושים. ליצירת שפה משותפת ולחיבור הנוצר דרך השיחה יש אפקט סמוי מן העין, הבא לידי ביטוי בטיב התקשורת בין האנשים בארגון.

מי מוביל?

תהליך גיבוש החזון מזוהה לעיתים קרובות עם מנהלי משאבי אנוש או עם יועצים ארגוניים. אלא שהחזון יהפוך לפלקט, שבמקרה הטוב יתעלמו ממנו ובמקרה הרע יהיה ללעג בארגון, אם תהליך גיבושו לא יזוהה עם ראשי הארגון.

מאחר שגיבוש החזון הוא תהליך בעל חשיבות אסטרטגית, מומלץ להתחיל בו רק אם הוא בראש סדר העדיפויות של המנהיג. הזדמן לי לראות ארגונים שעסוקים בו-בזמן בדיוני יעדים, דיוני חזון, דיוני תקציב ודיוני כוח אדם. לעיתים עדיף להסתפק בדיון פרקטי על היעדים הארגוניים ולא ליזום תהליך יומרני של גיבוש חזון שלא מתכוונים אליו ברצינות.

לסיכום

"חלום ומעשה אינם שונים כל כך כפי שנוטים לחשוב, כי כל מעשי בני האדם בחלום יסודם וגם אחריתם - חלום היא... ואילו אם לא תרצו הרי כל אשר סיפרתי לכם אגדה הוא, ואגדה יוסיף להיות" (תיאודור הרצל, אלטנוילנד).

לא חובה לגבש חזון, הארגון יכול להתקיים גם בלעדיו. חזונות בנאליים לא עושים את העבודה, וחזון לא מגבשים לקדנציה של מנהל אחד, הוא אמור להתקיים לאורך שנים רבות. אם הארגון אינו בשל לכך, מוטב שיעסוק בנושאים דחופים יותר כמו אסטרטגיה, יעדים, תוכנית עבודה. לא בחזון. התהליך מורכב ודורש מנהיגות ונחישות. *