הנקראות ביותר

כך נזהרתי מאוד, והפכתי למיליארדר

מורט מנדל מכר חלקי-רכב והתפרנס בקושי, עד שעלה על רעיון מבריק: למכור לאנשים מה שאין להם. פשטני? אכן. אבל התמדה והקפדה על 10 כללי מפתח הפכו אותו למיליארדר. בשבוע שבו נודע שבארץ צומחים מדי שנה 600 מיליונרים חדשים, הוא חושף בראיון ל-G את דרכו הייחודית

מורטון מנדל אומר שאין לו מושג כמה כסף יש לו. "אני יודע שאני שווה המון כסף", הוא מבהיר, "אבל אני לא מסתכל על חשבונות הבנק שלי. כל מה שאני יודע זה שאם אשתי או אני רוצים משהו, אם הילדים שלי רוצים משהו - אנחנו יכולים לקנות אותו. כסף נעלם כאתגר, ברגע שאתה מגיע לדרגה שיש לך איזון חיובי ויציב בחשבון הבנק שלך. העניין של ליהנות מהעושר כמעט ונעלם. ברגע שהגענו למצב נוח, שבו אנחנו יכולים לשלם את החשבונות שלנו, לקנות חליפה חדשה, לצאת לחופשה - נשאר רק המשחק שבעסקים, ההתרגשות, הטיפוס על ההר. פעם שאלו אותי, 'מר מנדל, אין לך כבר מספיק כסף? למה אתה ממשיך להעמיס עוד ועוד כסף, מתי "תגיע לשם"?'. הייתי כבר מאוד עשיר באותו זמן, ואמרתי: 'זה מסע. אין לו יעד. אני לא מעוניין, ובחיים אני לא 'אגיע לשם'. הכול נגמר כשאתה 'מגיע לשם'".

במסגרת המסע הבלתי-נגמר הזה הספיקו מורט מנדל, 84, ושני אחיו-שותפיו ג'וזף וג'ק, לצבור הון של למעלה ממיליארד וחצי דולר. מה שהביא אותם לשם הוא העסק שאותו הקימו לפני 65 שנה, ב-1 באוגוסט 1940 (הוא זוכר את התאריך) - "פרמייר אוטומוטיב סופליי קומפני", עסק זעיר למכירת חלקי-חילוף לרכב, שלימים התגלגל ל"פרמייר אינדסטריאל קורפוריישן" (Premier Industrial Corp.), אחת המפיצות הגדולות בארצות-הברית של חלקים לרכב ורכיבים אלקטרוניים, ששווי השוק שלה הגיע בשיאו לקרוב לשלושה מיליארד דולר. ב-1996 התמזגה החברה לתוך "פארנל אלקטרוניקס", חברה בריטית בסדר-גודל דומה, שרכשה "פרמייר אינדסטריאל" תמורת סכום נאה של 2.8 מיליארד דולר.

ב-1998, שנתיים אחר-כך, נכללו האחים ברשימת 400 האנשים העשירים באמריקה של המגזין "פורבס". מאז הם כבר לא שם - כנראה גם הודות לנטייתם לתרום חלק נכבד מהונם המשותף - את רובו, לדברי מנדל - לטובת מטרות צדקה שונות.

אנחנו נפגשים בקמפוס של אוניברסיטת בן-גוריון, שעה קלה לפני הטקס שבו יקבל מנדל תואר ד"ר של כבוד - השביעי במספר שלו; הישג נאה בעבור מי שמעולם לא סיים את שנת-הלימודים הראשונה שלו באקדמיה. את התואר הוא מקבל מאבישי ברוורמן, נשיא האוניברסיטה, בזכות תרומתו להקמת "מרכז מנדל למנהיגות בנגב", אחד משורת מרכזים שמנדל מקים ברחבי העולם, ועוסקים בפיתוח מנהיגות מקומית ובהכשרתה.

חנוט בחליפה מצויצת, חייכן להפליא, ומפגין קשר קלוש לגילו הביולוגי, מספר מנדל את סיפור חייו יוצא-הדופן בהתלהבות ניכרת. בצדו השני של החדר מאזינה רעייתו ברברה, כמו הייתה זו לה הפעם הראשונה, ומתערבת רק כשעולה הנושא הכאוב של שעות-העבודה הממאנות להתמעט בעשור התשיעי לחייו של בעלה ("היום הוא עובד יותר שעות"). אז היא מתייאשת ויוצאת לעשן סיגריה באוויר החם-מאוד של באר-שבע.

מנדל כמעט שאינו מוכר בישראל - על אף שבניגוד למיליונרים יהודים אחרים הוא מגלה עניין רב בישראל וביהדות. הוא מבקר כאן מאז מלחמת ששת הימים כחמש פעמים בשנה, ומלבד עיסוקיו הפילנתרופיים גם משקיע כאן: לפני כשנתיים חבר לדב תדמור, לשעבר מנכ"ל דסק"ש, למשה וקסלר, לשעבר מנכ"ל טמבור, ולרונן שטרנבך, להקמת "איזראל אקוויטי לימיטד" (IEL, ראו מסגרת), המשקיעה בחברות ישראליות. הרכישות הבולטות שלה עד כה היו רכישת מפעל הזכוכית פניציה-ירוחם מידי I3, בעסקה ששווייה הוערך ב-12 מיליון דולר, ורכישת 40% בחברת תדביק, העוסקת בייצור מדבקות ותוויות בגלילים. יש להם כמה השקעות נוספות, "צנועות", אך מנדל מסרב לחשוף אותן. "הכוונה שלנו היא לקנות חברות ולשפר אותן", הוא אומר, "לקחת אותן מהמקום שבו הן נמצאות למקום טוב יותר".

שיעור 1 - עושר אינו מה שעושים ממנו

קליבלנד, אביב, 1940. לקחת חברה למקום טוב יותר - זה בדיוק מה שעשו מנדל ואחיו עם העסק של הדוד ג'ייקוב, שהחליט לעזוב את העיר ולרדוף אחר מזלו בשיקגו. מנדל היה אז בן 19 - "פרשמן" באוניברסיטה המקומית ש"לא ידע דבר"; ג'וזף (ג'ו, 27, מכר סבון למחייתו בעבור איזו חברה מקומית "ושנא את זה"; וג'ק, 29, עבד בחברת משאיות "ושנא את זה".

"כשהדוד שלנו החליט לעבור לשיקגו", משחזר מנדל, "שאלנו אותו, 'מה אתה הולך לעשות עם כל הסחורה שאתה לא לוקח איתך?'. החלטנו שנקנה את הסחורה שלו ונמשיך את העסק שלו, לממכר חלקי חילוף למכוניות".

המשא-ומתן לא היה מפרך במיוחד. "כמה אתה רוצה?", שאלו האחים. "כמה כסף תוכלו לגייס?", שאל הדוד. השלושה פשפשו בכיסיהם ומצאו שם 900 דולר. "געמאכט" ("עשינו עסק" ביידיש), השיב ג'ייקוב בהשלמה.

שלושת האחים, העובדים היחידים בעסק, הסתובבו בין תחנות-דלק, מוסכים וסוחרי רכב, וניסו לשווק את מרכולתם - לא בהצלחה יתרה. "היו לנו חלקים מאוד פופולריים ובסיסיים, כאלה שלכולם היו. שאלתי את הקונה, 'רוצה לקנות את הרכיב הזה והזה?', והוא היה אומר, 'לא, אתה הבן-אדם הרביעי שמציע לי את זה היום. למה שאני אקנה את שלך?'. למדתי להגיד, 'כמה שילמת על זה?', ואם התשובה הייתה 69 סנט, התגובה שלי הייתה 67. אז הצלחנו למכור קצת פה ושם, אבל גילינו שאם אתה עובד בשיטה הזאת, לא נשאר לך כלום בסוף החודש. מבחינה פיננסית נתלינו בציפורניים. הצלחנו לשלם את שכר-הדירה ואת חשבון הגז - אבל לא אהבנו את סכום הכסף שנשאר לנו בסוף. זה לא היה מתגמל מספיק".

את שגרת העסק המקרטע קטעה מלחמת העולם השנייה, ששלחה את מורטון וג'וזף לשירות ממושך של כמה שנים, בזמן שג'ק נשאר בקליבלנד והחזיק את "העסק המשעמם והלא-מאוד רווחי הזה". כשהמלחמה נגמרה והאחים שבו הביתה, "ישבנו סביב השולחן ואמרנו, 'אנחנו חייבים לעשות משהו. אין בזה שום עתיד'. זה לא היה מספיק בשבילנו, זה הספיק בקושי למחיה סבירה ולא יותר, אבל זה היה פחות מנוח. זה לא היה מרגש, לא מאתגר, לא מבטיח".

אבל היית רגיל לזה מהבית. לא גדלת במשפחה עשירה.

"נכון, אבל היו לי שאיפות. רציתי להיות איש עשיר, בהחלט. חשבתי שזה 'ביג טיים'. היום אני יודע שזה לא כזה 'ביג טיים' - זה עוזר, אבל זה לא מה שעושים מזה. בכל מקרה, רצינו לצאת מהמדרגה הכלכלית שבה היינו, וליהנות ממה שכסף נותן לך".

שיעור 2 - מצא צורך, ומלא אותו

סיעור המוחין המשפחתי הזה הניב את מה שמנדל מכנה "הגילוי": "הבנו שאנחנו חייבים למצוא זווית - משהו ייחודי - אחרת, למה שמישהו ירצה לעשות איתנו עסקים?

"עשינו מה שהיום מלמדים בכל בית-ספר לעסקים בעולם: לשאול את הלקוח שלך 'איך אתה צריך אותנו'. לא עשינו את זה מפני שהיו לנו תוארי MBA, אלא מתוך כורח. שלושה חודשים הסתובבנו בין הלקוחות, וכשלא רצו לקנות את מה שהצענו, התחלנו לשאול את מה שקודם לא שאלנו: 'מה אתה כן רוצה?'. הם ענו, ולאט-לאט הבנו שיש קטגוריה שלמה של חלקים שהיו 'הארד טו ביי', קשים להשגה. בכל חנות מכולת אתה תמצא חלב וחמאה - אבל אם אתה מחפש סוג מוזר של ממרח - ייתכן שלא יהיה להם את זה. אז מצאנו אזכורים חוזרים של כמה חלקים קשים להשגה, ואחרי שלושה חודשים הייתה לנו רשימה. באותו זמן, 99% מהמכוניות היו אמריקניות, לא היו כמעט כלי-רכב ביבוא. קנינו מהיצרן את החלקים הנדירים של פורד, שברולט ופלימות', שהיו אז 85% מהרכבים על הכביש, ואז הצענו אותם למכירה - ושים לב: אנשים לקחו אותם אפילו בלי לשאול כמה זה עולה. קודם הייתי צריך כל הזמן להתמקח, ופתאום הם קנו כי הם הזדקקו לזה, לא בגלל מחיר".

המהלך העסקי הלכאורה-מובן-מאליו הזה התברר כהצלחה מסחררת: "זה פתח לנו שוק מאוד גדול. זו הייתה פריצת-הדרך שלנו. למדנו את הכלל שליווה אותי מאז כל החיים: 'מצא צורך - ומלא אותו'".

זה מאוד בסיסי. כל אחד יכול לחשוב על זה.

"זה נשמע כמו פראזה חלולה, כמו 'אני אוהב אותך' - אבל אם זה נאמר בדרך הנכונה, על-ידי האנשים הנכונים, יש לזה משמעות עסקית עצומה. גילינו שאם אתה יכול למצוא סיבה למה ללקוח נוח יותר אצלך, הוא יקנה ממך. אם אתה סתם עוד סוחר, הוא לא יקנה.

"תראה, שום דבר ממה שעשינו לא היה מאוד מיוחד, אבל אנחנו עשינו את זה. הפכנו למקור נוח וקל ונגיש למוסכים האלה. במקום שיקנו את זה מהקטלוג בדרך קשה ומסובכת, איפשרנו להם דרך הזמנה קלה. אתה מכיר את ה-iPod? יש צורך בזה. כל אחד יכול היה לעשות את זה, גם אתה. אבל אתה לא עשית את זה. הוא עשה את זה".

שיעור 3 - למד בעצמך

פריצת-הדרך הזו הביאה לעלייה תלולה ברווחיות, והעסק החל להתרחב. בשנות ה-50 המוקדמות מנדל כבר אמר לעצמו "אני איש עשיר". "זה לא שהכול קרה בבום", הוא מסביר, "אבל לאורך הזמן הכסף פסק להיות צורך והפך להיות מטרה".

האחים החליטו ליישם את עקרון "הגילוי" לאורך כל הדרך. הם העסיקו אדם שכל תפקידו היה לשוחח עם לקוחות פוטנציאליים ולזהות קטגוריות של מוצרים קשים להשגה. בשלב מסוים הוחלט להתרחב מעבר לשוק חלקי הרכב, אל שוק מוצרי האחזקה התעשייתיים, ומאוחר יותר נפתחה גם חטיבה להפצת מוצרי אלקטרוניקה. ההצלחה הזמינה, כמובן, גם תחרות שהלכה והתחזקה.

איך משיגים הובלה בתחרות העסקית?

"הוצאה לפועל. הגורם המבדיל בין חברות הוא לא המה, אלא האיך. מסעדות, חנויות, יצרנים - כולם מנסים להפוך את היחסים שלהם עם הלקוחות לאופטימליים, בדרכים שונות: שירות, מהירות תגובה. היה לנו ביטוי במשפחה: להרוג את עצמנו בשביל הלקוח. פתחנו בחגים, בסופי-שבוע. הייתה לנו הנכונות לעשות הכול כדי לספק את הצרכים שלהם, וזה גורם מבדיל אחד בין חברות מעולות לחברות לא כל-כך מעולות".

ב-11 במאי 1960 הנפיקה החברה את מניותיה, מה שאיפשר לאחים לגבש בסיס פיננסי רחב יותר ולבצע השקעות חדשות: לאורך העשור הם רכשו עשרות חברות - כולן, כרגיל אצלם, אפורות וחסרות-ברק. מעולם, גם כשהפכו למיליארדרים, האחים מנדל לא פזלו לכיוון העסקים ה"זוהרים": הם רכשו יצרן של ציוד כיבוי-אש, מפיצי רכיבים אלקטרוניים, יצרן חומרי סיכה. הרעיון היה דומה לזה שמנדל מדבר עליו היום לגבי פניציה הישראלית: לקחת חברה בעלת פוטנציאל, לחדש את המודל העסקי שלה, ולשדרג אותה. בשנות ה-70 וה-80 כבר התרחבה "פרמייר" לאירופה ועבדה ביותר מ-30 מדינות. ב-1980 היא רשמה שיא הכנסות של 300 מיליון דולר.

כל אותו זמן המשיכו שלושת האחים לנהל את החברה בהצלחה, מבלי שיהיה להם כל רקע תיאורטי בניהול. "אי-אפשר לדבר נגד חינוך", אומר מנדל. "זה טוב לרכוש חינוך ולהשיג MBA, זה יתרון שנותן לאדם הזדמנות טובה. אם הייתי גדל במצב כלכלי טוב יותר, והמשפחה שלי הייתה במצב נוח יותר, וכל מה שהייתי צריך לעשות זה לממן את שכר-הלימוד שלי ולא לעזור למשפחה - ייתכן שהייתי הולך לכיוון אחר. אבל זה לא תנאי הכרחי, אלא דבר נוסף. הנה, אני השגתי את ה-MBA שלי, יש לי אפילו PhD - הכול בלימוד עצמי".

אבל חלק ניכר מהידע העסקי של מנדל נרכש בכל-זאת מהאקדמיה - אם גם בדלת האחורית, באמצעות הדרכה צמודה מפרופ' פיטר דרוקר, "אבי תורת הניהול", אחד מאנשי האקדמיה הבולטים בתחום בארצות-הברית, ולשעבר בעל טור נחשב ב"וול-סטריט ג'ורנל". מנדל: "התחברנו איתו, וכך למעשה למדתי ישירות מהמאסטר - השגתי את השווה-ערך MBA שלי".

שיעור 4 - לאט לאט

את אחד המהלכים העסקיים שאותם מגדיר מנדל כ"דרמטיים מאוד", ביצעו האחים לקראת סוף שנות ה-60 מול ענקית האלקטרוניקה מוטורולה. "ב-1968 רכשנו מפיץ רכיבים אלקטרוניים משיקגו. כשבדקנו אותו ראינו בו את המפעל הקטן שהיה לנו בראשית הדרך: הם מכרו כמה דברים משעממים, ולא היה ברור למה שמישהו יקנה מהם משהו. זה הסתמך רק על הקסמים שהפעיל איש המכירות. אנחנו הכנסנו את ה'מנדל סיסטם', והתחלנו לחפש את הרכיבים הקשים להשגה.

"מוטורולה הייתה כבר אז שחקנית גדולה מאוד באלקטרוניקה. כשהם הפסיקו למכור מוצר מסוים, הם היו שומרים את החלקים למוצר הזה למספר שנים, כך שאם מישהו רצה לתקן את המוצר הוא עדיין יוכל ללכת למוטורולה ולהשיג את החלק החסר. אבל מה קורה אחרי אותן איקס שנים? הם מכרו את החלקים האלה לנו. אנחנו מכרנו אותם לאט מאוד - לעתים נדירות מישהו היה מבקש אותם - אבל הפכנו ידועים בכל העולם בכך ש'אם אתה צריך רכיב שמוטורולה כבר לא מוכרים, פנה אלינו'. למעשה, אין לך ברירה אלא לבוא אלינו - קנינו את כל החלקים. בהתחשב בכסף שהשקענו בזה, שהיה מוגבל, זו הייתה עסקה רווחית מאוד".

מה הגישה שלך לגבי נטילת סיכונים?

"הכול זה סיכון, יש מיליוני סיכונים בניהול עסק. אבל אומר לך את האמת: מעולם לא לקחנו סיכון גדול. זו הצהרה הוגנת, גם אם היא לא נשמעת כך. מעולם גם לא הייתה לנו בעיה לשלם את החשבונות שלנו, מהיום שהתחלנו את הביזנס. מעולם לא היו לנו בעיות פיננסיות - מאוגוסט 1940 עד אפריל 1996 לא היה לנו אתגר פיננסי רציני. גם בעתיד אני לא מתכוון לקחת סיכון גדול".

עם התוצאות שהשיגה הגישה הסולידית הזאת לאורך כמה עשורים, אי-אפשר להתווכח: "פרמייר" הציגה צמיחה ברווחיות ב-34 מתוך 36 שנות פעילותה כחברה בורסאית. בכ-30 שנים מתוכן הרווח הנקי שלה היה, אחרי מסים, 10% מהמחזור ויותר. "זה לא שהיינו כאלה חכמים", מצטנע מנדל: "פשוט קנינו טוב ומכרנו טוב".

שיעור 5 - תרום הרבה ואל תשקר

מנדל מספר שהוא משקיע את רוב כספו כיום במפעלים פילנתרופיים. "זה אולי נשמע צבוע", הוא אומר, "אבל טוב יותר לתת את הכסף שלך". המעניין הוא שהאחים מנדל מעורבים בעסקי הצדקה הרבה לפני התעשרותם הגדולה. קרן הצדקה שלהם הוקמה כבר ב-1953, שנים אחדות לאחר שהעסק התחיל לשגשג.

לצד הרווחים העצומים שגרפו, האחים הקדישו עצמם לתרומה לחיזוק ארגונים שלא למטרות רווח, בין השאר באמצעות אותם מרכזי הכשרת מנהיגות. לצד נושא המנהיגות, מנדל מרבה לתרום למטרות יהודיות, ואף שימש כנשיא מועצת הארגונים היהודיים בארצות-הברית וכנשיא ה-JCCA - ארגון המרכזים הקהילתיים היהודיים בצפון אמריקה. גם קליבלנד, העיר שבה נולד והתגורר כל חייו, זכתה לחלק נכבד מפעולות הצדקה המשפחתיות. ב-1988, בטקס חגיגי על מדשאת הבית הלבן, קיבלה "פרמייר" את פרס הנשיא בעבור יוזמות חברתיות של הסקטור הפרטי. "אני לא תורם כי אני מחזיר חזרה לקהילה", אומר מנדל. "אני פשוט רוצה לתת לקהילה כל זמן שאני חי כמה שאני רק יכול".

ההצלחה שלו בעסקים, הוא מוסיף, "היא הוכחה חיה לכך שעסקים יכולים לשגשג על-ידי 'עשיית טוב'". כשהוא נשאל עד כמה היה המזל מעורב בהצלחתו העסקית הוא מצליח להיזכר רק במזל להיוולד להורים ש"בזכותם הדי.אן.איי שלי מלא בערכים, בכל הדברים הטובים שבנו את יסודות הציביליזציה המערבית".

מרגיז אותו הדימוי השלילי שנוצר לאנשי עסקים בקבוצות מסוימות באמריקה: "אני לא אוהב את התפיסה שיש להרבה אנשים צעירים, כאילו כל אנשי העסקים הם רמאים ונוכלים", הוא כועס. "אין היום יותר נוכלים בעסקים מכפי שהיו בעבר. ב-2005 יש אותו אחוז רמאים בעסקים כפי שהיה כשהתחלתי לעבוד בשנות ה-40. היום פשוט אנשים יודעים על זה יותר - כשאתה יו"ר של אנרון, או של כל אחת מהחברות שעשו דברים רעים באמריקה, כולם צופים בטלוויזיה, מקבלים מידע נגיש ומיידי.

"אני לא אוהב את המסר שעובר מזה לילדים. כשהתפוצצה פרשת אנרון, קיבלתי מהבת שלי אי-מייל מרגש מאוד. היא כתבה לי, 'אבא, למה שלא תכתוב מאמר, כדי שאנשים ידעו שיש גם אנשי עסקים כמוך?'. כתבתי לה בחזרה, 'איימי, מי מופיע בעיתונים? זה האידיוטים האלה, החריגים. אני מכיר מאות אנשי עסקים ערכיים שהיית מעריצה, אבל הם פשוט לא מופיעים בעיתון'".

אינך חייב להיות קשוח ונכון לפגוע כדי להצליח?

"בשום אופן לא. קשוח - כן, לפגוע - לא. זו מיתולוגיה שבושלה בידי אנשים שלא מבינים, חלקם כאלה שמלמדים MBA. תאוות-בצע, אנוכיות, רשעות - כל המילים המכוערות האלה הן לא תנאי הכרחי. הן קיימות - אצל רופאים, עיתונאים וגם אצל אנשי עסקים. אבל המנצחים הגדולים שאני מכיר? היית מעריץ אותם".

סיכום - זה הכול אנשים

על אף גילו המתקדם, מנדל - כאנשי עסקים רבים המסרבים לנוח עד יומם האחרון - משמש כיו"ר וכמנכ"ל קרן הצדקה המשפחתית וכמנכ"ל חברת ניהול הפיננסים "פארקווד" שבבעלות המשפחה. הוא לא נח לרגע. "זה המשחק שלי, זה הדבר שלי", הוא אומר. "פיקאסו צייר עד שהוא מת. הוא לא הזדקק לכסף, זה פשוט היה הוא. עכשיו, למשל, אנחנו בונים את IEL, שהולכת להיות אחת החברות הכי טובות שיש. לא היינו חייבים להתחיל את זה. אני פשוט אוהב את האתגר העסקי".

מנדל עושה עסקים כבר 65 שנה. ההבדל העיקרי שעליו הוא מצביע בין הביזנס בשנות ה-40 להיום נעוץ, כמובן, בהתפתחות טכנולוגיית המידע והמחשבים, אבל הוא חושב שזה לא קובע מי המנצח. "אתה תמיד ניצב מול אנשים שיש להם את אותם יתרונות שיש לך. אם אתה משיג מערכת חדישה, גם המתחרה שלך ישיג אותה. יש רק דבר אחד שמפריד בבירור בין המנצחים לבין אלה שבמקום השני ומטה: אנשים. זה הכול".

כך, למשל, כשאני שואל אותו על טעויות שעשה או חרטות, הוא משיב, "אין לי שום חרטות", אבל נזכר בטעות אחת: "בעבר, כשהיו מציגים לי אדם מוכשר בצורה יוצאת-דופן, אבל לא הייתה לנו משרה פנויה - לא היינו שוכרים אותו. בשנות ה-80 המוקדמות היה לי מין בום. אמרתי לעצמי, 'זה מטורף. אנחנו יכולים להרשות אתה זה לעצמנו מבחינה כספית. אם יש אדם מוכשר מאוד, בוא נשכור אותו. מה הוא יעשה? אני לא יודע'. בהתחלה נתנו לאנשים סתם משהו לעשות, אבל אחרי כמה חודשים הם כבר עבדו 20 שעות ביום ותרמו לחברה. כך השגנו את האנשים הטובים ביותר.

"פעם, בשנות ה-60, אמרתי לפיטר דרוקר, 'תגיד, איך אנחנו גורמים לחברה שלנו לגדול מהר יותר?'. הוא אמר לי, 'שים את האנשים הכי טובים שלך עם ההזדמנויות הכי גדולות'. לקח לי שנים להבין את זה. מה זאת אומרת? לקחת רופא שיניים ולשים אותו אחראי על מפעל ייצור? דרוקר היה אומר, 'אם הוא האיש הכי טוב שלך, התשובה היא כן'. כי כדי להיות הבן-אדם הכי טוב הוא צריך איכויות מסוימות שטבועות בו. מה שהוא יודע או לא יודע על ייצור הוא כבר ילמד, או שישכור מישהו תחתיו שיודע.

"ג'ק וולש מג'נרל אלקטריק, שהוא בעיניי אחד המנהיגים העסקיים הגדולים באמריקה, אמר פעם: 'אני לא רוצה שג'נרל אלקטריק תהיה מפעל הייצור הכי טוב. אני רוצה שהיא תהיה ידועה כמפעל של אנשים'. אני דבקתי בכלל הזה. כל האמונה שלי - וזה כולל את העסקים שאנחנו קונים, העסקים שהרצנו ומטרות הצדקה שפיתחנו - מתבססת על הכלל שהכול תלוי באנשים. אם אתה מבקש ממני לסכם את כל מה שאני יודע במספר המילים הקטן ביותר, אני יכול לעשות את זה בארבע מילים: It's All About Who. כל היתר הוא פרשנות". *

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות