דרוש: מנכ"ל לשעת משבר

המנכ"לים נמצאים היום בעין הסערה. רבים מהם נדרשים לקבל החלטות מהירות ומדויקות בנוגע לעתיד החברה, דרכי ההתייעלות והקיצוץ הנכונים לגוף שבראשו הם עומדים, ולא מפסיקים לשאול את עצמם "איך אנו מתמודדים עם המשבר העולמי". השאלה אם לפטר עובדים, לקצץ בשכרם או לצאת מתחום פעילות פחות כלכלי מדירה שינה מעיניהם, ובה בעת מהדהדת בראשם התובנה שגם המשרה שלהם עצמם מונחת על כף המאזניים. הלחץ מולו הם מתמודדים הוא אדיר. אם לא די בכך, רבים מהם - בעיקר הצעירים - כלל לא חוו משבר כלכלי משמעותי דוגמת הנוכחי בתקופת כהונתם.

כשמונו לתפקידם מישהו נתן בהם אמון, וכעת, בתקופת המבחן האולטימטיבית של כל אחד ואחד מהם, קשה שלא לתהות האם אותו נותן אמון היה משנה את בחירתו אילו יכול היה לחזות את העתיד? האם זהות המנכ"לים המכהנים היום הייתה משתנה אילו היו מתמודדים על משרתם ברגע זה? האם הקריטריונים לבחירת מנכ"ל משתנים בצוק העיתים? האם מנכ"ל מסוים מתאים כמו כפפה ליד להתמודדות עם משבר כלכלי אך בתקופת שגשוג הוא כמל, ולהיפך?

"אין פרופיל אחד למנכ"ל. יש מנכ"לים שהם מצוינים בשלבי הקמה וייצור של חברה, יש מנכ"לים שהם מצוינים לשם הובלת החברה להצלחה ויש מנכ"לים שמצוינים בתהליכי שינוי ארגוניים, שלפעמים נעשים לצורך שיקום של חברות. אין ספק שלא אותו צוות יכול להוביל חברה בעת ההקמה וחברה בעת ייצובה. אלו שני פרופילי מנכ"לים שונים לחלוטין", אומרת נורית ברמן, יו"ר ומנכ"ל קבוצת עמדה, המלווה תהליכי שינוי בארגונים.

לדברי ברמן, "מנכ"ל של שעת משבר הוא שילוב של אדם שמצד אחד הוא מאוד משימתי ומאוד Down To Earth, ומצד שני מאוד גמיש ורגיש לשינויים בסביבה. האוריינטציה הנדרשת כיום ממנכ"ל כוללת יכולת להוביל את החברה למקומות שבהם הוא - למרות המשבר - קורא מחדש את המצב ומצליח להתאים את החברה למציאות החדשה. חשוב שתהיה לו היכולת להוביל גם את האנשים בתוך החברה לתפיסה של המציאות החדשה".

השינויים שהתחוללו לאחרונה בתהליך האיתור של מנכ"ל מתאים מסתכמים, לדברי ברמן, בהימנעות מנטילת סיכונים, ובמילים פשוטות - ללכת על בטוח - הימור על הסוס בעל הניסיון, המוניטין והכישורים המוכחים. ברמן טוענת כי "יש פרמטר אחד שמאוד מאפיין את התקופה הנוכחית והוא העובדה שלא מהמרים. לא לוקחים סיכונים, ולכן לא מציבים בראש החברה אדם חסר ניסיון.

"כשנמצאים בתקופת גאות, חלק מהמאפיינים של תהליך האיתור ושל המאתרים עצמם הוא גמישות יתר. הרוח שנושבת היא רוח של צמיחה, ולכן בעלי השליטה בחברות יכולים להרשות לעצמם להגיד 'האיש מביא לחברה ערך מוסף, ואת מה שחסר לו הוא ילמד אצלי'. היום אין זמן למידה. מנכ"ל שמגיע לארגון צריך ליצור בו אפקטיביות באפס זמן, ולכן הוא צריך להגיע עם ניסיון עסקי וניהולי רב, והוא גם יימדד בצורה הרבה יותר חדה וממוקדת".

להצמיח ולא להצניח

גורמים במשק הישראלי מצביעים על תופעה נוספת שמאפיינת תהליך של איתור מנכ"ל בתקופות משבר בהשוואה לתקופות גאות, והיא הניסיון לאתר מועמד מתאים בתוך החברה בניגוד להצנחה מבחוץ של מנכ"ל. עבור חברות שהתרבות הארגונית שלהן תומכת בהצמחה של מנכ"לים מבפנים, תהליך איתור של מנכ"ל הוא קל יותר, ואולי אחת הדוגמאות האחרונות לכך היא חילופי המנכ"לים בתנובה. החברה לא השכילה לעצב שדירה ניהולית שכוללת מועמדים לרשת את המנכ"ל, ולכן היא נאלצת להצניח מנכ"ל חדש מבחוץ.

"ארגון כן צריך להביא מנהלים מבחוץ, אבל ביחס של 20% מנהלים מבחוץ ו-80% מנהלים מבפנים. יש ארגונים שהמצב בהם הוא הפוך - 60% מההצמחה שלהם באה מבחוץ - וארגונים כאלו משלמים את המחיר בתקופת משבר", אומר גורם בכיר במשק הישראלי.

הבעיה שנוצרת בעת שילוב של מנכ"ל חדש בתוך חברה בתקופת משבר נובעת מהיכולת שלו (או חוסר היכולת) לדבר בשפת הארגון או לגרום לארגון לדבר בשפתו שלו תוך זמן מאוד קצר. "מנכ"ל שנכנס בתקופת משבר חייב להיות ער לצורך ביצירה מהירה של שפה ניהולית אחידה בארגון כולו", אומר מנכ"ל בכיר במשק הישראלי.

ניצה ששון, שותפה בכירה בחברת הייעוץ תפן, דווקא חושבת שחברות שמחפשות היום מנכ"ל מחוץ לשורותיהן נמצאות במצב מצוין. "שוק העבודה היום הוא שוק של היצע, ולכן יש יותר הזדמנויות לחברות למצוא מנהלים מצוינים ברמות שונות בתנאים טובים מבעבר".

*יש היום דרישות שונות ממנכ"לים לעומת התקופה שטרום המשבר?

"התכונות הנדרשות לא השתנו. גם היום מחפשים מנכ"לים שיידעו 'לספק את הסחורה', אך היום תכונות כמו גמישות, חוסר קיבעון ואדפטיביות מקבלות חשיבות גבוהה יותר. תקופה של אי ודאות מצריכה יכולות ניהול לפי תרחישים ויכולת קבלת החלטות מהירה המותאמת למציאות משתנה. מטבע הדברים, אופי המנכ"ל צריך גם להתאים למחזור החיים של החברה ולא רק למצב".

משבר או לא, בכל זמן נתון, מנכ"ל מכהן צריך לדעת למפות, לכמת ולזהות את הסיכונים הקיימים ואופן השפעתם על החברה שבראשה הוא עומד, להחזיק "בשלוף" תוכנית מגרה מתאימה לכל תרחיש אימים ולהגיב בזמן לגרוע מכול. מה שכן עשוי להשתנות בתקופת המשבר הוא מהירות התגובה הנדרשת מהמנכ"ל.

לדברי ברמן, "היום למנכ"לים אין 'ימי חסד'. בפרק זמן של מאה הימים הראשונים, המנכ"ל החדש צריך גם להשתלב מבחינה עסקית וגם להפוך למנהיג שהארגון הולך אחריו. אלו פרמטרים קריטיים באיתור מנכ"ל בתקופה כזו. יש לו פחות ממאה ימי השפעה. מאה ימים שבהם הוא גם לומד את הארגון וגם אמור להתחיל ולהביא ערך. זה לא מובן מאליו בתקופה כזו".

ששון מסכימה עם ברמן. "אין ספק שבתקופת משבר צריך לקבל החלטות מהר וליישם אותן עוד יותר מהר", היא אומרת ומוסיפה כי דווקא בתקופה כזו יש למנכ"ל החדש אפשרות לבלוט ולהפגין את כישוריו הייחודיים. "בעת החלפת מנכ"ל קיימת בארגון פתיחות לשינוי, כשלארגון ברור שהוא נמצא בתקופת משבר, המוכנות לקבל שינויים גדלה. לכן, על המנכ"ל החדש לנצל את המומנטום ולהביא איתו את המנהיגות והרוח המתאימה, שכן הקרקע בשלה ואפילו מצפה לקבלת שינויים ומנהיגות".

מנהל הוא מנהל הוא מנהל

לעומת היועצים הארגוניים, מנכ"לים רבים שמכהנים כיום לא ממש מוטרדים מהשאלה האם הם מתאימים לפרופיל המנכ"ל לשעת משבר והאם הוא שונה מדמותו של המנכ"ל המככב בשבע השנים הטובות של המשק. להיפך, הם מאמינים ש"מנהל, הוא מנהל, הוא מנהל", "וזה נכון גם בתקופת משבר וגם בתקופות שגשוש", אומרים רבים מהם ללא היסוס.

גזי קפלן, מנכ"ל אסם, כן מסכים שיש למשבר השפעות על תהליך איתור של מנכ"לים, אך לדבריו הן מינימאליות. "מה שהשתנה בעקבות המשבר זה הצורך לפעול בנחישות רבה יותר ובמהירות. לקחת היום אדם שעוד לא היה מנכ"ל זה סיכון גדול, כי לא מדובר בתקופה שבה אפשר לחנוך מנכ"לים".

עם זאת, מבהיר קפלן כי "השינוי הוא לא קיצוני כי מנכ"ל, מנהיג ומנהיגות בכלל נבחנים לפי היכולת שלהם לדחוף אנשים במציאות משתנה. בסוף היום, אנחנו פועלים בתוך מציאות שמשתנה כל הזמן. מנכ"לים טובים הם טובים בימים של צמיחה וגם בימים של משבר. ברור שהיכולת להתמודד עם המשבר והצורך לפעול ולהחליט בין עיקר ותפל בתקופה שכזו - פועל יוצא של ניסיון - הם פרמטרים מאוד חשובים, אך בגדול התכונות, מבנה האישיות ו/או הפוטנציאל הניהולי הנדרש ממנכ"ל לא משתנה בין תקופה לתקופה".

קפלן מוסיף ואומר כי "תיאורטית, אם היו שואלים אותי האם הייתי מחפש עכשיו מנכ"ל שמתמחה במשבר, התשובה היא 'לא' כי יש גם את היום שאחרי. מנגד, אם הייתי נשאל האם היום הייתי מפקיד את החברה בידי אדם חסר ניסיון ניהולי, התשובה היא גם כן 'לא'. אם בעבר יכולתי לקחת את הסיכון הזה, היום אין לי כזו אפשרות".

כל תקופה והמשבר שלה

גיל שרון, מנכ"ל פלאפון, הרבה יותר נחרץ בדעותיו. שרון סבור שאין קשר בין המשבר, תהליך לאיתור מנכ"לים ובין יכולתו של מנכ"ל כזה או אחר לנהל חברה. "ניהול בתקופת משבר כלכלי אינו שונה מניהול בכל תקופה אחרת. בכל תקופה יש משברים מסוגים שונים או מצבי לחץ על החברה שיכולים להיגרם מסיבות שונות, כמו כניסה של מתחרה חדש, כניסה של שחקן בינלאומי לשוק, שינוי ברגולציה, שינוי חריג במחירי חומרי גלם וכדומה. אלו הם שינויים בעלי אופי משברי, שלעיתים הם יותר גדולים ממשבר כלכלי עולמי כמו שיש כרגע. לכן, אותם כללי ניהול איכותי חלים במשבר כלכלי כמו בכל סיטואציה של שינוי בכללי המשחק".

לדברי שרון, יכולת זיהוי וניתוח מערכתי, יכולת תכנון, נחישות, מנהיגות ויכולת ביצוע טובה, אלו הם הפרמטרים הדרושים למנכ"ל, בכל זמן שהוא. מעבר לכך, הוא מוסיף, "לאף מנכ"ל בשוק תחרותי, בשום סיטואציה, אין 'ימי חסד' ארוכים. בכל זמן, כשאתה בוחר מנכ"ל, אתה לא יודע מה הוא המשבר שמחכה לך מעבר לפינה, ולכן אתה צריך לבחור מנכ"ל שיהיו לו את התכונות שיאפשרו לו להתמודד עם המציאות המשתנה. משבר כלכלי הוא רק סוג אחד של שינוי שמנכ"ל צריך להתמודד איתו, ולכן לא צריך להבדיל בין תקופת משבר לתקופות אחרות". *