"מה שהופך חברה בינונית למצוינת בתקופת שפל כלכלי הוא ניהול נכון של הטאלנטים"

לאחר ש-Hay Group, חברה גלובלית (המורכבת מ-86 סניפים ב-47 מדינות) לייעוץ אסטרטגי וניהולי, התחקתה אחר מהלכים והחלטות ניהוליות בפירמות ה-Most Admired, כמו אפל וגוגל, היא הגיעה למסקנה כי בימי משבר ושפל כלכלי משקיעות האחרונות בעיקר בניהול הטאלנטים, בטיפוחם, בשימורם ובבניית מסלול הקריירה שלהם.

"בתקופה זו", מסביר ברמן, "מה שמבדל פירמה מצוינת מבינונית לא מונח בהתוויית אסטרטגיה, אלא בדרך שבה מנהלים את העובדים המוכשרים יותר בארגון.

"זה נראה כמו טעות אופטית ממבט ראשון, כיוון שעובדים מהווים את המשקל הכי כבד בסעיף ההוצאות של הארגון והדחף הראשוני בימים של קיטון הוא למהר ולפטר עובדים.

"אך מסתבר, שהחברות הנבונות והמוצלחות ביותר פועלות הפוך מן האינסטינקט הראשוני: הן עושות הכול כדי לשמור את היכולות ואת הכישרונות בבית, וחושבות כבר עכשיו על היום שאחרי".

*איך הן בדיוק פועלות?

"ההנהלות מאתרות אנשים יצירתיים מאוד ומבטיחות שמסלול הקריירה שלהם והפיתוח האישי-מקצועי שלהם יתעצם ויתחזק.

"אם הן מזהות עובדים גאונים או עובדים יצירתיים או מוכשרים במיוחד שנתקעו במעלה ההיררכיה מסיבות שונות, כמו חושים פוליטיים לא מפותחים, הן ינסו מיוזמתן לתת להם רוח גבית, לקדמם ולטפח אותם.

"למה זה קרה? כיוון שהן למדו שיעור קשה מהבועה של תחילת המילניום, שבעקבותיה חל מחסור עצום בעובדים יצירתיים. היום הפירמות הללו מיישמות את הלקחים ולא ממהרות לפטר".

ברמן, המתגורר היום בסינגפור, סבור שממש בהקשר זה יש הרבה מה ללמוד מהמערכות הפועלות בסינגפור, ומהכלים והשיטות שמפעילים שם קברניטי המדינה והמשק בניהול בכלל ובניהול המשבר בפרט.

"המשבר הכלכלי מכה בסינגפור באופן מצומצם בלבד", מסביר ברמן, "החוזק המרכזי שלה הוא שקברניטיה מנהלים את המדינה כפי שמנהלים עסק: לניהול המדינה הם לוקחים את האנשים המובחרים ביותר, שולחים אותם ללמוד בהרווארד, מטפחים דרך קבע את הכישרונות האנושיים של מובילי המשק, משלמים להם שכר נאה מאוד, מציבים להם חונכים בעלי ניסיון שמלווים אותם ומסייעים להם בדילמות ניהוליות.

"מייסד המדינה, היום כבן 90, הוא החונך של השרים".

*חלק לא מבוטל של המודל הסינגפורי קשור למשמעת העצמית החזקה, לענווה, ולכבוד לוותק ולניסיון החיים, משהו מלכתחילה עולה בקנה אחד עם ניהול משברים.

"זה ממש נכון. עובדה שאין שם פיטורים המוניים כמו במערב והתוצר הלאומי הגולמי עדיין גבוה, למרות שנפגע.

"לנו, במיוחד לישראלים, יש הרבה מה ללמוד מהמערכות שם".

"בלי יצירתיות מוגזמת, אבל עם משמעת"

*למה דווקא ללמוד מהמודל הסינגפורי?

"ישראל וסינגפור דומות מאוד בגודל ובהיותנו קבוצות של מיעוט אתני משגשג יחסית בתוך ים של 300 מיליון מוסלמים.

"גם הם מודאגים ממערכות היחסים עם המדינות המוסלמיות הגובלות איתה (מלזיה מצפון ואינדונזיה ממזרח וממערב), וגם להם יש את הצבא המתקדם והחזק ביותר באזור.

"תוך שלושה עשורים בלבד (קיבלה עצמאות ב-1965) הם הקימו כלכלה לתפארת, והפכו ממדינה מתפתחת למפותחת.

"היום יש להם את חברת התעופה הטובה ביותר בעולם, ושדה תעופה יעיל שבו עוברים מדי שנה 50 מיליון איש. מייסד סינגפור לי קוואן יו ראה בדוד בן-גוריון מופת לחיקוי וללמידה.

"אין להם את ה'יצירתיות הישראלית' והם מתייחסים אלינו בהערצה מדהימה. כלפי הצדדים הפחות חזקים שלנו ההתייחסות שלהם יותר מנומסת.

"אם נבחן את ההיבט הכלכלי, נראה כי אל ההישגים שלהם הגיעו הסינגפורים בלי יצירתיות מוגזמת אלא עם משמעת, ניקיון וסדר; עם כבוד להיררכיה, לניסיון ולשליטה עצמית; ובעיקר - דרך טיפוח המשאב האנושי".

*לאור דבריך, לו היית היום היועץ של קברניטי המשק או השלטון בארץ, מה היית אומר להם בהקשר זה של ניהול המשבר?

"הייתי מחדד את התמונה שהחוזק שלנו טמון ביצירתיות, בראש היהודי, בכך שאנחנו המדינה השלישית בכמות רישום פטנטים בעולם.

"כישרון יש כאן למכביר, אבל הקושי שלנו הוא בניהול שלו ואיך מביאים אותו לידי ביטוי. זוהי כרגע חולשתנו.

"בשנות ה-80, כשההיי-טק פרח כאן, כולם אמרו שיש לנו מו"פ נהדר אבל שאנחנו חלשים בשיווק.

"מה שחסר לנו היום זה ניהול, שיטתיות ותוכניות ארוכות טווח. בסופו של יום, מה שיבדל את ההצלחה של הפירמה או המדינה מונח באנשים.

"קברניטי המשק מוכרחים לחשוב איך הם משקיעים בפיתוח ההון האנושי של המדינה לאורך זמן, ולתת את הדעת בצורה מושכלת איך למנוע בריחת מוחות לחו"ל.

"ישראל היא מדינה שיש בה כישרונות בשיעור לא פרופורציונלי לגודלה היחסי, וזה ממש הזמן לבנייה של מערכות ניהוליות יסודיות, של חשיבה לטווח יותר ארוך שממנפת את החוזק הזה.

"גם לנו וגם לסינגפורים אין משאבי טבע מיוחדים מלבד ההון האנושי, אבל הם לעומתנו נותנים את הדעת השכם והערב איך למנף ואיך לטפח אותו".

"אירופה תדשדש אחרי ארה"ב ואסיה תצא מהר"

*אולי ההבדל בניהול המשבר טמון גם בהיבט הגיאוגרפי. במה שונה הפגיעה של המשבר במערב לעומת המזרח?

"יש הבדל. בגדול, המשבר במזרח נגזר מהמערב ולכן הוא פחות עמוק: הנפילות במזרח הרבה יותר חדות ומהירות אבל לא טוטליות. אם ניקח את הודו, כדוגמה, נראה שאכן יש בה האטה, אבל זוהי בעצם צמיחה של 5% במקום 10%. ממשלת סין, שעבורה זהו המשבר הראשון מאז פתחה את שעריה למערב, מנהלת אותו גם היא בצורה מושכלת ומשקיעה 3 טריליון דולר בתשתיות. גם היציאה מהמשבר אינה אחידה בכל חלקי הגלובוס.

"אני מאמין, שלקראת הרבעון הרביעי של השנה הקלנדרית הנוכחית נתחיל לראות סימנים טובים, אם כי לא אחידים: אירופה תדשדש אחרי ארה"ב, ומדינות אסיה ייצאו אפילו מהר יותר מן השבר".

*על רקע המשבר הנוכחי מנכ"לים מתייחסים היום ליועצים בחשדנות. איך ישליך המשבר על חברות ייעוץ גדולות?

"באופן חלקי המשבר הזה בריא מאוד, כי הוא מאפשר להרבה מהבועות לשקוע אל הקרקע ולהסתכל בצורה יותר מפוכחת על המציאות. לחברות הייעוץ זוהי הזדמנות להתמקד בצרכים האמיתיים של הלקוחות. שוק הייעוץ, כפי שמתפרסם באחרונה בעיתונות, אכן מצטמצם בשיעור של 8%-10%, אבל הוא עדיין השוק גדול. בנוסף, קיימת מגמה של נדידה בין חברות הייעוץ לארגונים העסקיים, וההיפך. מנהלים הופכים ליועצים ויועצים נכנסים לתפקידי ניהול בכירים בפירמות העסקיות. לפיכך, אובדן אמון טוטאלי של הפירמות בחברות הייעוץ לא יתרחש. יחד-עם-זאת, היועצים בפירוש יחוו יותר שיפוט בתכנים, צמצום ברכישות ובררנות. ללא ספק, הלקוחות הפכו יותר ויותר ביקורתיים, מתוחכמים ובררניים".