בועז צ'צ'יק: "שווי של 3 מיליארד שקל לכאל הוא ריאלי"

מנכ"ל כאל מכין את החברה להנפקה לפי שווי שעד לפני כמה שנים נראה דמיוני ■ בדרך הוא מביט אחורה אל השינוי האסטרטגי שביצע בחברה, לא מתחמק מהתייחסות לכשלים שהתגלו בה, ומסתכל קדימה אל התפקיד הבא - האם מדובר במנכ"ל בנק גדול?

חמש שנים מדברים על הנפקת כאל, חברת כרטיסי האשראי הרווחית ביותר בישראל. חמש שנים שבהן שווי החברה רק עולה. בשנת 2004 העריכו שהנפקה תהיה לפי שווי של 1.2 מיליארד שקל, ב-2007 אמרו כי שווי של 2 מיליארד שקל יהיה בהישג יד. היום כבר לא מדברים אלא עושים: משרד רו"ח סומך חייקין מכין את הנדרש, משרד עו"ד מיתר ליקוורניק עובד על תשקיף, והשווי הצפוי בהנפקה יהיה 3 מיליארד שקל. לאחריה, כאל תהיה חברת כרטיסי האשראי הראשונה בישראל שתהפוך לציבורית.

בראיון ל"גלובס" מספר המנכ"ל בועז צ'צ'יק על ההנפקה הצפויה, מסכם שש שנות פעילות בחברה, מדבר על המתחרים, ומתייחס בפתיחות לבעיות שנחשפו ב"גלובס" בנוגע לפעילות סליקת אתרי האינטרנט של החברה.

"אני לא רוצה להתיפייף, הנפקת כאל מעניינת וסופר אטרקטיבית", אומר צ'צ'יק. "אנו אחרי 24 רבעונים רצופים של צמיחה בהכנסות וברווח, חברת כרטיסי אשראי שפועלת בעולם יציב ומייצרת תזרים בטוח".

*בעיצומו של משבר האג"ח, דווקא עכשיו להנפיק מניות?

"הנפקת כאל היא השקעה בסחורה איכותית. צריך להבין שמניה אינה מסוכנת יותר מאג"ח כי בחברה טובה המניה עולה והאג"ח משולם. אבל הציבור השקיע באג"ח עם סיכון ואחרי כל הנהירה הזאת, עכשיו מבינים שרוכש האג"ח לוקח סיכון כמו בעל מניות. בעצם הסיכון אפילו יותר גדול כי מחזיק האג"ח לא נהנה מהאפסייד".

*בינואר 2008 אמרת לנו ש"כשתהיה הנפקה, השווי יהיה לפחות 2.3 מיליארד שקל". עכשיו מדברים על 3 מיליארד, זה ריאלי?

"לפני שלוש שנים הרווח של כאל היה 126 מיליון שקל, השנה הגענו כבר במחצית ל-129 מיליון שקל. החברה רווחית ומצליחה עם הון עצמי של כמעט מיליארד שקל פנוי מהתחייבויות, ולכן שווי של 3 מיליארד שקל לפני הכסף זה שווי ריאלי".

*השוק מתאים להנפקה?

"2010 תהיה שנה בשלה להנפקות ואנחנו נהיה בין הראשונים. ננפיק באפריל, אחרי פרסום הדוחות השנתיים".

*מה יהיה מבנה ההנפקה, מי יהיו החתמים?

"מבנה והיקף ההנפקה טרם סוכמו על ידי הבעלים (בנק דיסקונט והבנק הבינלאומי - ע.פ). להערכתי, הסכום שנגייס יישאר בתוך החברה וישמש לצמיחה. לגבי חתמים, אין חתם שלא ירצה להשתתף. כמובן שדיסקונט חיתום יובילו, וכנראה גם לאומי חיתום".

ההערכות במערכת הבנקאית הן כי כאל תנפיק לציבור 20% ממניותיה לפי שווי חברה של 3 מיליארד שקל לפני הכסף. השווי הזה מייצג מכפיל 12 על רווחי 2009 המשוערים. תמורת ההנפקה תוזרם לחברה, תגדיל את הונה העצמי ותשמש להתפתחותה העסקית. לפיכך, אחרי הכסף שווייה של כאל יהיה 3.6 מיליארד שקל, ושיעור המניות שיוחזקו בידי הציבור יעמוד על 16.7%.

"לא אבולוציה אלא רבולוציה"

צ'צ'יק סוגר שש שנים בכאל. כשהחליף בשנת 2003 את דב קוטלר - כיום מנכ"ל החברה המתחרה, ישראכרט - הרוויחה החברה 70 מיליון שקל בשנה. היום היא מובילת השוק עם רווח שנתי המוערך בכ-250 מיליון שקל. הקפיצה הגדולה קדימה נבעה מהאסטרטגיה השאפתנית של צ'ציק שהתמקדה בשוק האשראי החוץ בנקאי ובסחר האלקטרוני.

צ'צ'יק זיהה נכונה כי הרווחיות מהפעילות בעולם הבנקאי יורדת ויש למצוא מקורות רווח אחרים. "זה לא אבולוציה אלא רבולוציה", הוא אומר על כך. "בפרספקטיבה של שש שנים, כשאני מסתכל מאיפה התחלנו ולאיפה הגענו, לקחתי חברה בעולם מסורתי שהייתה בדפנסיבה אחרי שלקחו לה 50% מהלקוחות, והעברתי אותה להתקפה ולהובלת שוק. היום זה Ball Game שונה לגמרי".

*כשהתחלת את התפקיד ידעת לאן אתה רוצה להגיע?

"מהפכה מתחילים כשאתה מסוגל לשרטט לעצמך מספיק מוקדם לאן אתה לוקח את החברה עוד חמש שנים. אני הובלתי את כאל אסטרטגית מנקודה A לנקודה B. לשם כך צריך שני דברים: ויז'ן ברור ויכולות להביא את הוויז'ן לידי מימוש. וזו בראייתי מנהיגות עסקית".

*מה הייתה האסטרטגיה?

"בשנת 2004 הצגתי אסטרטגיה ברורה לפיה כאל אינה רק חברה של אמצעי תשלום שנותנת שירותים לשוק שבוי, קרי לקוחות הבנקים, וצריך לעבור מעולם של אוברדראפט לעולם של אשראי חוץ בנקאי. לכן הלכנו בכל העוצמה כדי לבנות רגלים נוספות: כרטיסים חוץ בנקאיים ופעילות חו"ל רווחית. מכיוון שהבנו כי הרווחיות מהעולם המסורתי הולכת ויורדת פעלנו לאזן את מקורות הרווח. פעם 100 אחוז מההכנסות היו מהשוק הבנקאי. היום רק 50 אחוז, כשהיתר זה פעילות חו"ל ואשראי חוץ בנקאי".

*איך הגיבה הסביבה לחזון שלך?

"אי אפשר להצליח מבלי לרתום את כולם. היו"רים תמכו, תחילה גיורא עופר ואחר כך שלמה זהר. צריך לרתום את ההנהלה שיאמינו בחזון שלך ושיסחבו את הדרגים שמתחתיהם לאותו כיוון. ליצור DNA לארגון, לקחת נושא, להבין את הצורך, להפוך אותו להתמחות ליבה בארגון ולבנות חברה שמדברת בשפה אחרת. היום אנחנו עם שני מיליארד שקל באשראי חוץ בנקאי".

*שוק האשראי החוץ בנקאי לא מהווה קניבליזציה לאשראי בנקאי?

"נכון שחלק מהצמיחה היא קניבליזציה. אבל מכיוון שלי יש שוק שבוי הכי קטן, הרי כשאני צומח, הקניבליזציה לעצמי היא הכי נמוכה. מעבר לכך כל גיוס של כרטיס אשראי חוץ בנקאי הוא פלטפורמה לתת אשראי ללקוח".

"ישראכרט היא אויב כבד משקל"

כאל פועלת בעולם תחרותי והתחרות רק מתחזקת, כשלאחרונה ישראכרט, שהייתה מנומנמת לאורך שנים, נכנסה באגרסיביות לשוק החוץ בנקאי.

"ישראכרט היא אויב כבד משקל ובעל יכולות", אומר צ'צ'יק. "מאז שקוטלר הגיע התחרות גדלה. לתחרות יש צד טוב וצד פחות טוב. באשראי חוץ בנקאי אין בעיה. אני לא מתחרה בישראכרט אלא באשראי בנקאי רגיל. כל החברות ביחד מחזיקות 3%-4% מהשוק, יש לאן לצמוח ואם שלוש החברות פועלות ומגבירות את המודעות שאשראי חוץ בנקאי הוא חלופה, זה מגדיל את השוק ועושה טוב. הצד הפחות טוב הוא בעולם הרגיל, הבנקאי. שם יש תחרות על הצרכן ועל בית העסק, הצרכן יותר סלקטיבי ואחוז הנטישה יגדל. נצטרך לתת מוצר יותר טוב".

*ההסכם לשיווק כרטיס ממותג במזרחי טפחות נחתם לפני שנה, ושילמתם מחיר יקר. בין היתר, נתתם אופציה למזרחי לקנות 10% מכאל לפי 2.5 מיליארד שקל, ההסכם מוכיח את עצמו?

"מאז ההסכם גדלתי משמעותית. אני לא יודע להגיד אם זה כתוצאה מהעברת לקוחות שהיו בישראכרט או אם זה לקוח חדש, אבל נתח השוק שלי בלקוחות מזרחי גדל מאוד. ההסכם עם מזרחי הוא הסכם חכם שנותן להם מוטיבציה לפעול איתנו עם נוסחת תמריץ טובה לשני הצדדים".

*בשנים האחרונות קצבי הצמיחה של השוק היו דו ספרתיים, נראה צמיחה דומה גם בשנים הבאות?

"כרטיסי אשראי עדיין צומחים מעבר לצמיחה בתל"ג. לקוחות משלמים יותר באשראי ולמעגל הצריכה נכנסים צעירים שתרבות השימוש שלהם בכרטיסי אשראי גבוהה יותר. לכן בשנים הקרובות תמשיך המגמה".

*לאן אתם יכולים עוד להתרחב?

"הבנקים שהיו בעבר בבעלות בנק הפועלים, כמו מסד ואוצר החייל של הבינלאומי, ויהב של מזרחי טפחות, פתוחים היום לתחרות. בבנק יהב רק התחלנו לפעול ומשנת 2010 נתחיל לשווק את כרטיסי כאל גם בתוך אוצר החייל ומסד".

*יש לכם נראות שיווקית גדולה, בייחוד עם הפרזנטור שי אביבי.

"פרזנטור זה משתלם, זה כלי שיווקי יעיל. שי מזוהה איתנו. אתה צריך להגיע לתודעה של הלקוח והוא יודע למשוך תשומת לב באותן 30 שניות של פרסומת. הפרזנטור לא נועד לשפר את תדמית המותג אלא למשוך תשומת לב ולהעביר מסר. שי מצליח להגדיל את אחוז הכיסוי. הפרסומת יותר אפקטיבית, המסר עובר יותר טוב. לאחרונה הארכנו את החוזה מעבר לאופציה".

*אתה בחברה כבר שש שנים, מה הלאה?

"מנכ"ל כאל אינו התפקיד הניהולי האחרון שלי, הסכם ההעסקה שלי הוא עד סוף 2011 ואז אבחן את דרכי".

*אתה רוצה להיות מנכ"ל בנק גדול?

"העולם הפיננסי ועולם התקשורת הם שני מקומות שהגדרתי כיעד לשלב הניהולי הבא שלי". *

"היה כשל, לא אתחבא ולא אנסה לייפות"

מנוע צמיחה חשוב בכאל הוא סליקה של עסקאות המבוצעות באינטרנט, בעיקר באתרים העוסקים בהימורים, פורנו רך ותרופות. כאל היא היחידה בישראל שפועלת בתחום זה, וההכנסות ממנו מהוות 16% מהכנסותיה ו-26% מהרווח הנקי. לפני מספר שבועות חשף "גלובס" כי כאל נקנסה על ידי ויזה העולמית ב-3.5 מיליון דולר עקב חריגה מסיכוני סליקה בתחום תוספי מזון. לאחר מכן הודיע במפתיע מנכ"ל כאל נכסים, סטיב גרינספן, על סיום תפקידו.

*מדוע גרינספן התפטר, זה קשור לקנס?

"סטיב עזב בגלל לחץ גדול של עשייה. הוא התעייף ואחרי חמש שנים אינטנסיביות החליט לעזוב. אין שום קשר לקנס ולכל האירוע".

*מה קרה שם בעצם, איפה כשלתם?

"בניגוד לסליקה רגילה, באינטרנט ביטולי עסקאות הם אירוע משמעותי. נכנסנו לפעילות בעולם שהוא עתיר ביטולים בגלל צורת השיווק, באמצעות טלוויזיה ואינטרנט. מדובר במוצרים כמו מלביני שיניים, קרמים, תה מרזה. אנשים קונים ואחרי חודשיים רואים שזה לא עובד ומבטלים את העסקה, או מכחישים שהם התחייבו לרכישה לאורך זמן. כך נוצרות כמויות של החזרות. המערכת שלנו לא ידעה לזהות בזמן את הנזק - הנורמה המקובלת היא ביטולים של 2%, והגענו ל-7%".

*זה אירוע חמור מבחינתך?

"לא אתחבא ולא אנסה לייפות, זה אירוע חריג וחמור שהיה עשוי להתפתח למשבר משמעותי. ברגע שזיהינו בעיה לא הסתרנו אלא התמודדנו ועשינו מה שצריך לעשות כדי שזה יהיה מאחורינו. אני אישית ניהלתי את המשבר, נסעתי ללונדון והופעתי מול ויזה כי רציתי להראות שאני רציני בטיפול בבעיה. נקטנו כמה פעולות דרסטיות מיידיות כדי לתקן".

*מה למשל?

"מיד חתכנו את בתי העסק והצגנו תוכנית ניהול סיכונים מסודרת. עשינו שינוי מבני בחברה. שינינו דגשים. חיזקנו את מערכת ניהול הסיכונים והעלינו אותה לחברה האם".

*אז מדוע קיבלתם קנס?

"הקנס הוא הדרך בה ויזה עושה עסקים, סטייה מהכללים שווה קנס. לא כי עשית משהו מחוץ לחוק, אלא כי לא עמדת בכללי הארגון".

*מה הלקח שלך?

"בקצבי צמיחה גדולים אתה מוכרח בנקודות מסוימות לעצור ולייצב מערכות, כי בצמיחה מואצת מדי נוצרים ואקומים של אי איזון וגורמי סיכון. בחצי השנה הקרובה נתעסק בלייצב את המערכת ונאט באופן יזום את קצב הצמיחה. לצד הצלחות יש כישלונות קטנים וטעויות, השאלה היא האם אתה יודע למדוד ולנטר סיכונים, וכשזיהית בעיה מה עשית כדי לפתור אותה". *

"התגמול שלי ראוי. לא התחלתי לעבוד אתמול"

כבר עכשיו אפשר לסמן שני מרוויחים גדולים מהנפקת כאל. הראשון הוא הבעלים, בנק דיסקונט, המחזיק בחברה 71.2%. כאל רשומה בספרי דיסקונט לפי שווי של 852 מיליון שקל, ובהנפקה לפי שווי של 3 מיליארד שקל ירשום דיסקונט רווח הון של 180 מיליון שקל. הבינלאומי, המחזיק 28.8%, ירשום רווח של 70 מיליון שקל. מעבר לרווח ההון צפויה ההנפקה להציף ערך למניית דיסקונט. הבנק נסחר לפי שווי של 7.4 מיליארד שקל והנפקת כאל תציף נכס בשווי של 2 מיליארד שקל שעד כה נרשם במאזן בפחות ממיליארד שקל.

המרוויח השני הוא צ'צ'יק עצמו שצפוי לקבל ללא תמורה 0.14% ממניות החברה - הטבה ששווייה 4.2 מיליון שקל. מעבר להנפקה מקבל צ'צ'יק גם שכר נאה. עלות שכרו החודשי עומדת על 103 אלף שקל, ובנוסף הוא זכאי למענק שנתי של עד שני מיליון שקל שניתן על פי עמידה בחמישה מדדי ביצוע. אם תונפק או תימכר פעילות הסחר האלקטרוני של כאל, יקבל צ'צ'יק מענק בגובה 4% משווי ההשבחה. שווי המענק מוערך כיום ב-1.5 מיליון דולר.

"זה תגמול ראוי", אומר צ'צ'יק, "לא התחלתי לעבוד אתמול. אני שש שנים בחברה וקידמתי אותה למה שהיא היום. כשהגעתי דיברו על שווי של פחות מ-800 מיליון שקל, אני הבאתי את כאל להנפקה לפי שלושה מיליארד שקל".

*מה יקבלו העובדים בהנפקה?

"הנושא עוד לא נדון".

צרו איתנו קשר *5988