לאחרונה פנה אליי מנכ"ל חברה, וסיפר לי שקידם לניהול עובד מצטיין אך בלתי אהוד בקרב העובדים. לדבריו, לאור חוסר האהדה, הקידום היה מלווה בחוסר פרגון מצד המנהלים והקולגות שלו, שלא התאמצו לתרום להשתלבותו של העובד בתפקידו החדש.
אז מה עושים עם עובד מצוין שאינו אהוד?
לא למהר לפטר
אותו מנכ"ל החל להתחבט בשאלה האם כדאי פשוט לוותר עליו, ולו רק כדי לגרום לשקט תעשייתי, אך פיטוריו של עובד כזה הם לא הפתרון. בעיות מסוג דומה ממתינות בקנה ואין ערובה לכך שגיוס עובד אחר לא יוביל לאותן בעיות או דומות להן.
העובדים והמנהלים הממורמרים עלולים להתרעם גם על גיוס של אדם חיצוני לתפקיד ניהולי, וכך גם במקרה שייבחר עובד פנימי חדש, התחרות על הקידום והבחירה, ייצרו מתח רב.
לכן, בהנחה ומדובר בעובד טוב שלא רוצים לוותר עליו, כדאי לטפל בשורש הבעיה ולא בסימפטומים שלה.
איסוף מידע
על המנהל לשדר ביטחון בתמיכתו באותו עובד ולא לאפשר ל"מתנגדים" להרגיש בהיסוס בשיקוליו. חשוב להשיג את כל המידע הרלוונטי הנוגע לתפקודו המקצועי, לחפש אחר העובדות ולגבות אותו ככל הנדרש, לייצג את הצלחותיו מול המתנגדים.
עקביות בהחלטה
היוועצות בעובדים ובמנהלים היא חיונית לתפקוד השוטף בארגון, אך במקרה כזה מוטב לתקשר את ההחלטה כענין סגור ולא לתת תחושה שישנו מקום לדיון. היסוס בקבלת ההחלטה נקלט ע"י הכפיפים ומתפרש כחולשה וחוסר ביטחון.
מומלץ לערוך סדרה של שיחות אישיות עם העובדים הרלוונטיים, לאפשר להם להביע את דעתם אך להבהיר להם שהמצב לא עומד להשתנות. בשיחה יש להציג את יתרונותיו של העובד ואת תרומתו לארגון ולמטרות המשותפות, ולנסות לפתור בעיות אישיות שנובעות מכך.
מציאת תומך
ברמת המנהלים, חשוב לבחור בבעל תפקיד מהותי מבחינה מקצועית ו/או חברתית, ו"לצרפו למחנה" שלו. באמצעות שיתופו בבעיה, הוא יכול להפוך בעיה זו לבעיה משותפת בעבור שניהם.
זה יכול להיות מנהל התחום שתחתיו עובד העובד "הבעייתי". כך אפשר לייצר בקרבו סולידריות ולנטוע בו אחריות לשינוי המצב ולהשפעה על העובדים האחרים בהתייחסותם אליו.
באותה הדרך מומלץ לצרף כמה מהמתנגדים לטובת המשימה של שילובו בארגון, ובכך להפחית את התנגדותם ולהפוך את הבעיה למשימה משותפת.
חניכת העובד
חשוב להיפגש עם העובד ולחשוב עימו ביחד מה בהתנהגות שלו מעורר כעס בקרב עמיתיו ומנהליו. יש לפרגן לו ולאשר את הישגיו החיוביים, אך להבהיר לו, כשותף לבעיה, את חומרת המצב.
יש לעבוד איתו על היכולת שלו לנהל קונפליקטים באפקטיביות ועל שיפור יחסיו הבין אישיים.
שאלות לדיון
1. כיצד הייתם פועלים במצב כזה?
2. כיצד היה ניתן למנוע מצב כזה מלכתחילה?
יעל מהודר היא יועצת ארגונית ובעלת תואר ראשון בעבודה סוציאלית ותואר שני בסוציולוגיה ארגונית.
הדברים הכתובים במאמריה מבוססים על הניסיון והידע המקצועי הרב שצברה בתהליכי ייעוץ ארגוני ופיתוח מנהלים בחברות ובארגונים שונים בתחומי ההייטק והתעשייה, ובעבור אנשים פרטיים. הדברים מיועדים להעשרת הידע בלבד, אינם מהווים תחליף לייעוץ מקצועי אישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להסתמך עליהם ככאלה.
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
