4 שאלות מפתח שמנכ"ל צריך לשאול כדי לשרוד

בעולם החדש שבו פירמות כמו פייסבוק, גוגל ואפל מותירות מאחור חברות ענק, הישרדות אינה עניין מובן מאליו ■ לעתים היא נובעת דווקא מהיכולת לשאול את השאלות הכי טריוויאליות

הנחת המוצא של כל פירמה עסקית עם הקמתה היא, שהיא תחיה עד אין סוף. גם כשעורכים היוונים בהערכת שווי, יוצאים מהנחת עבודה שהחברה תחיה חיי נצח. עם זאת, העולם העסקי החדש כבר מזמן לא מתפתח באופן ליניארי אלא בקפיצות קוונטיות: בהפיכות חדות שנובעות ממתקפות צונאמי, שינויי פרדיגמות, או זעזועים טכנולוגיים שלא ניתן לדמיין מראש.

בכללי משחק חדשים כאלה - כשפירמות כמו פייסבוק, גוגל ואפל מותירות חברות ענק נערצות-לשעבר כמו סאפ, ג'נרל אלקטריק ובריטיש פטרוליום מאחור - שרידות של ארגון עסקי גדול, חסון ככל שיהיה, כבר אינה טריוויאלית. במרחב החדש אסטרטגיה עסקית מוצלחת לא נולדת מההנהלה שיודעת את כל התשובות, אלא דווקא ממנכ"ל ששואל את השאלות הכי מדויקות מדי יום.

על התובנה הבסיסית הזאת בנה פרופ' רוברט סימונס מבית הספר למנהל עסקים בהרווארד תזה שלמה, במסגרתה הוא ממחיש מדוע הצפה קבועה של שאלות מדויקות הינה שיטת ניהול פשוטה ואפקטיבית, שתסייע למנכ"ל לקבל החלטות עסקיות טובות במגרש המשחקים העסקי שכלליו מתחלפים כל שני וחמישי.

היופי ברעיון של סימונס הוא, שדווקא דרך הצגת שאלות פשוטות, כמעט בנליות, הצוותים העסקיים בארגון "מתפקסים" על סוגיות מפתח עסקיות מהותיות במקום להתפזר, מונעים מהארגון ללקות בערפל מחשבתי, מעוררים סיעור מוחות והפריה רעיונית בצוותים, והכי חשוב - מכריחות את המנכ"ל לאסוף מודיעין קריטי מהשטח (שלב שלעתים מתפתים לדלג עליו), שמגדיל את הסיכויים לקבל תמונת מצב ריאלית שממנה ייגזרו מהלכים אסטרטגיים הולמים.

אז מה מנכ"ל חייב לשאול את עצמו כל בוקר כדי שארגונו ישרוד בעולם החדש? סמנכ"לי שיווק בארגונים מובילים - שמופקדים על תכנון מהלכים לשמירת שרידות, על סימון אבני הדרך הגדולות באסטרטגיה, ועל בקרתם השוטפת - ממפים את ארבע שאלות המפתח שכדאי לכל מנכ"ל לשאול את עצמו כל בוקר כשהוא דורך על מפתן משרדו. וגם: מיהם המנכ"לים העולמיים שבאופן מובהק השכילו לשאול את השאלות הללו והפכו את ארגונם לאלמותי.

1. האם אני מנווט את הארגון עם המפה הנכונה?

עטרה ליטבק-שחם, סמנכ"לית שיווק בזק בינלאומי

עטרה ליטבק-שחם / צלם תמר מצפי
 עטרה ליטבק-שחם / צלם תמר מצפי

- מדוע?

"מנכ"ל יכול לנווט את הפירמה העסקית שבראשה הוא עומד עם מפה שגויה, ובמקרה להגיע אל המטרות שלו. למשל, כשיש לו עובדים מעולים, רבי פעלים וכישרונות, שיודעים לקרוא את השטח תוך כדי תנועה, לנתר ולהפעיל 'יכולות אקרובטיות', שיובילו אותו למקום הנכון. אבל, אם המנכ"ל היה משתמש במפה הנכונה, הפירמה הייתה נוחתת על פסגה גבוהה יותר או ממצבת את עצמה בפוזיציה שתנגיש לה ביתר קלות את 'המקום הגדול הבא' שאליו היא צריכה להגיע.

"בזק בינלאומי, למשל, סימנה לעצמה לפני מספר שנים את המפה של 'להיות חברת השיחות הבינלאומיות מספר 1 בישראל'. אבל אז התחיל הסקייפ, תנאי השוק השתנו, הלקוחות השתנו, והמפה של 'להיות מס 1 בשיחות בינלאומיות' הייתה חייבת לפנות מקום למפה חדשה שנגזרת מתנאי השוק שהשתנו, ולחבר לחבילת השיחות לחו"ל גם חבילת שירותי אינטרנט. לו חברה תקשורת כמונו הייתה נצמדת למפה ההיסטורית שלה, היא הייתה נאלצת, בעל כורחה, להתמזג, לאבד את עצמה, או לנחות על טריטוריה קטנה מדי שאינה מספיקה דיה ללקוחות, לעובדים ולבעלי המניות.

"שאלה זו מקפלת כמה שאלות משנה: האם אני מנווט עם מפה היסטורית? האם התאהבתי במפה שבניתי כך שאני מתקשה להרפות ממנה? האם המפה שלי נכונה בכלל בעיני הלקוחות. למנכ"ל קל מאוד להישאב למפה שהוא עובד איתה היום כי היא מוכרת, כי ניתן לסמן V על מהלכים שנגזרים ממנה ולהגיע לסיפוקים מידיים, כי היא מאפשרת לו להתמקצע בשוק שלו ולהגיע לפסגה, ובעיקר - כי שכנעת את עצמך ואת בעלי המניות שהיא המפה האולטימטיבית. איפה הבעיה? את הלקוחות לא תצליח לשכנע בטווח הארוך שהמפה שלך נכונה".

- דוגמה מוצלחת: סטיב ג'ובס

"סטיב ג'ובס יצר את ממשק אפל המדהים לפני עשרות שנים וניווט על-פיו. בסבב השני שלו באפל הוא לא רק זנח מפות ישנות, אלא הגדיל לשרטט 'טופוגרפיה חדשה', שהיום כולם הולכים על-פיה. גם מקדונלד'ס השכילה 'לרפרש' את המפה שלה מאוכל מהיר להמונים, למפה חדשה שלקחה בחשבון את טרנד הבריאות. היא גם הדגימה שהנהלה לא חייבת לגנוז את המפה הקודמת שלה אלא יכולה להוסיף עליה עוד שכבות".

2. איך אני שומר על איזון לקוח-עובד-בעל מניות?

רפי חן, משנה למנכ"ל וסמנכ"ל שיווק אלטשולר שחם

רפי חן / צלם עינת לברון
 רפי חן / צלם עינת לברון

- מדוע?

"קודקודי המשולש 'בעלי מניות-עובדים-לקוחות' פועלים יחד ככלים שלובים, ודורשים מהמנכ"ל התייחסות לכל אחד במינונים אופטימליים. התייחסות לא נכונה לאחד הקדקודים הללו תדפוק את כל העסק.

"המינוח 'מקסימום רווח' אכן מהווה את מטרת העל של החברה באופן היסטורי, אבל היום, כשהעולם העסקי הפך מורכב יותר, כולם מבינים שפירמה לא תוכל להצליח עם האסטרטגיה שלה תוך הישענות על הציר הזה לבדו (מקסום רווחים לבעלי מניות).

"ההתייחסות לעובדים וללקוחות לא מגיעה ממקום 'אידיאליסטי', של בוא נגלה חמלה ונפנק את העובדים, אלא ממניע עסקי טהור. השאלה - האם אני מקדם את פעילות הליבה של הביזנס תוך שילוב ערכים מוסריים וחברתיים - היא קריטית.

"מדוע? כי העולם החדש הרבה יותר שקוף. זמינות המידע חסרת תקדים, נתונים זורמים תוך פחות משנייה, ולכן - אם עד לפני מספר שנים מנכ"ל יכול היה להזניח את אחד הקדקודים הללו בלי להיענש על ידו, הרי שהיום - הלקוחות של חברה דורסנית ואגרסיבית יהפכו ממורמרים, עובדים יקימו שביתות, ובן לילה היא עלולה לשבוק חיים. טריו מאוזן, הוא אמצעי לשרידות החברה ולהפיכתה לבת-קיימה".

- דוגמה מוצלחת: דב פרוהמן

"דב פרוהמן מאינטל לבטח נדרש לשאלה זו, כי אינטל מתייחסת לכל הקדקודים שציינתי לעיל בצורה מאוזנת מאוד. בחזון שלה מופיעה ההתייחסות לרווחת הלקוח ('לדחוף את גבולות החדשנות, כדי להפוך את חיי האדם לקלים ולנוחים יותר לניהול'); מהעובדים שומעים שהם מקבלים יחס של כבוד (נחשפתי לאמירות של עובדי אינטל בסגנון: 'חוץ מקעקוע של אינטל על הזרוע, אני אינטל בנשמה'); וגם בזווית של אינטרס בעלי המניות החברה 'לא פראיירית': מפטרת כשצריך, סוגרת כשצריך, יודעת למקסם השקעות מהמדינה, ויודעת לעמוד על שלה בהיבטים עסקיים. מהסיבה הזו אינטל קיימת כבר עשרות שנים וללא ספק תשרוד גם בעשרות השנים הבאות".

3. האם אני ערוך לאיומים בטווח הקצר והבינוני?

עידית הויזמן, סמנכ"לית שיווק יובנק

עידית הויזמן / צלם איל יצהר
 עידית הויזמן / צלם איל יצהר

- מדוע?

"פירמה שהעומד בראשה לא נדרש לשאלה זו עלולה לדעוך ולהיעלם. מנכ"ל צריך לשאול את עצמו האם הוא מודע עד הסוף למגוון האיומים על הביזנס וחזור ולחקור שאלה זו דרך קבע. זאת, כדי להצטייד בתגובה מהירה מספיק שתסייע לו לקבוע את האסטרטגיה הנכונה לנוכח האיום כשיופיע. למשל, האם זו תהיה אסטרטגיה של התגוננות, אסטרטגיה של בחירת נישה חדשה, או אסטרטגיה שממנפת איומים להזדמנויות. איומים במרחב העסקים מופיעים ויופיעו כל הזמן.

"אנחנו רואים כמה מהפכות מגיעות היום רק כנגזרת של טכנולוגית האינטרנט: הפייסבוק שאנשים 'חיים בתוכו', מהפכת האייפון, והלהיט החדש של הקופונים. מי בעצם יכול היה באמצע שנות ה-90, עם לידתו של האינטרנט המסחרי, לחזות את כל המהפכות הללו חוץ מ-FBI? נכון, מנכ"ל לא יכול להתכונן לדברים שהוא לא יכול לדמיין ועדיין, אם הוא שואל את עצמו מדי בוקר: האם אני מודע לסיכונים? האם אני ערוך? האם אני מהיר מספיק למהפכים שיתרגשו עליי בין לילה - הוא מגדיל את סיכויי השרידות של הפירמה.

"מסיבה פשוטה מאוד, כששאלה זו תנקר במוחו של מנכ"ל היא תסייע לו לבנות מנגנונים וצוותים גמישים מספיק עם יכולת תגובה טובה. כתוצאה ממנה הוא גם יקפיד על זרימת ידע חלקה בארגון, הוא יוודא שהאנשים סביבו הם לא יסמנים ושסביבתו הקרובה לא לוקה בחשיבת קבוצה ('כן, כן, זה נכון מה שאתה אומר'). גם על-פי כהנמן לפסימיות הזו ולניסיון לצפות מה עלול להשתבש יש יתרונות עסקיים.

- דוגמה מוצלחת: לארי פייג' וסרגיי ברין

"לארי פייג' וסרגיי ברין מייסדי גוגל. השניים הללו לא נחו על זרי הדפנה מעולם, וגם היום חוקרים היטב את האיומים מצד פייסבוק. לא בטוח שהם יצליחו להדוף אותם, אבל לבטח הם ממשיכים לפעול בכיוונים שנותנים מענה לאיום, גם אם היו להם כשלים בעבר".

4. עד כמה המוצר שלי עדיין רלוונטי לקהל?

נועה לור-כרמלי, סמנכ"לית שיווק נוקיה

נועה לור-כרמלי / צלם עינת לברון
 נועה לור-כרמלי / צלם עינת לברון

- מדוע?

"השאלות הללו קריטיות כי אם נצליח לייצר להן פרמטרים מדידים, מנכ"ל יוכל לבדוק איפה כחברה אני נמצא על סקלת הרלוונטיות ולערוך התאמות מהירות בהתאם לתשובה שצפה. בספיד המטורף של העולם שלנו, שמאופיין באופנות חולפות, במדיה שממציאה את עצמה מחדש, בטווח קשב מצטמצם, ועם קהלי מטרה שזזים ממדיה למדיה - פירמה עסקית לא תוכל לשרוד לאורך זמן מבלי להידרש לשאלה הזו.

"בעולם שלנו, למשל, המכשיר הסלולרי, שהיה עד לא מכבר מוצר צריכה, הפך למוצר שנותן חוויית תוכן הוליסטית, ועל כן לולא שאלה זו הייתה צפה היינו עלולים להיעלם או לאבד נתחי שוק. יותר מכך, שאלת הרלוונטיות נוגעת גם לאמצעי השפה וההתקשרות עם קהל המטרה.

"בגלל השאלה הזאת הפקנו באחרונה סרט אינטראקטיבי אינטרנטי, שבו הצרכנים יכולים להשפיע על העלילה. הסרטון, שנולד לרגל השקת שני מוצרים, אפשר לקהל לחוות את החשיפה וזכה ל-150 אלף צפיות בטווח זמן קצר, רק מכיוון שדיברנו וריגשנו את הקהל בשפה שהייתה רלוונטית אליו".

- דוגמה מוצלחת: אלי יונס

"אלי יונס, מנכ"ל מזרחי טפחות. מהלכים שהבנק ביצע בשנים האחרונות מדגימים כי שאלת הרלוונטיות הדהדה בהנהלה. זיהו שם בעיקר קהל שהשתנה ופיתח צרכים אחרים, זיהו את חוסר הרלוונטיות של מוסד בנקאי פיזי, ארכאי ומיושן, זיהו שלדרוש מקהל להגיע פיזית לבנק ולעמוד בתור אינו רלוונטי ללקוח שהשתנה.

"כלקוחה של הבנק אני יכולה לספר שהם לקחו את השינויים עד הקצה: יש לי בנקאי וירטואלי, שמעולם לא ראיתי ואיני יודעת איפה הוא יושב. אני רק רואה את התמונה שלו על מסך המחשב, מנהלת איתו שיחות בווידיאו, באי-מיילים, ב-SMS-ים, והוא זמין לי תמיד. כאחת שגרה בכרכור, עובדת בתל אביב, ואין לה זמן להגיע בכלל לסניף בנק פיזי (לאסוף פנקסי צ'קים, להחליף כרטיס אשראי, לקבל אישור הלוואה וכדומה), ברור לי שההנהלה שאלה: עד כמה אנחנו רלוונטיים היום".