עובד עליון

בתעסוקה אין "צדק חברתי", לעולם יהיה זה שכולם מקנאים בו בשל קרבתו להנהלה ולבוס

חתירה ל"צדק חברתי" - צמד המילים הדבור ביותר בימים אלה - מאפיינת גם את שוק העבודה, שהרי העובדים אמורים להימדד רק על סמך ביצועיהם, אך בפועל, כיאה לטבע האנושי, בכל ארגון שיש בו יותר משני אנשים, יש סכנה להעדפה של עובד על פני אחרים.

בעולם של תגמולים אין צדק חברתי

בעבודה, "צדק חברתי" הוא מונח מתעתע. הרי אי אפשר להתייחס לכולם אותו הדבר, ומקובל וידוע לכל שעובדים שמתפקדים היטב גם מתוגמלים על כך. גם ברמה הבינ-אישית (שכן בכל זאת מדובר על יחסים בין בני אנוש), אך הגיוני שעובדים ומנהלים החולקים זה עם זה אינטרסים משותפים, תחומי עניין חוץ-מקצועיים זהים או מבני אישיות דומים, יתקשרו ביניהם טוב יותר. יתרה מזו, יחסים טובים בין מנהל לעובדיו הם ברכה.

אולם במקרים רבים זה עובר את גבול הטעם הטוב - במיוחד בחברות טכנולוגיות ובחברות סטארט-אפ, המאופיינות בתרבות ארגונית דינאמית, זריזה, פתוחה ושיתופית. בארגונים כאלה יש סיכוי רב שיתפתח קשר קרוב בין המנהל לעובד, והבעיה מתחילה כשיתר העובדים תופסים עובד זה כמי שמקבל יחס מועדף על חשבונם, או במקרה גרוע מכך - כאשר המנהל באמת מספק יחס מועדף לעובד אחד על חשבון האחרים, מבלי שהוא ראוי לכך לתפיסתם.

תפיסת ההעדפה חזקה מעצם קיומה

מנהל סיפר לי על יחסיו הטובים עם אחד מעובדיו. הם היו יושבים זה לצד זה בישיבות, מרבים להיפגש, לצאת לארוחות צהריים ביחד, מדברים בגובה העיניים. תחילה, שמח על שזכה לקרבה ולמעין שותפות עם "אחד מהשטח", שחי את הארגון ואת עובדיו, ואף קיווה שזה יהיה בעבורו ערוץ ישיר לקשר עם שאר העובדים.

אולם עם הזמן, גילה שעובדיו מקנאים בקשר הזה, וסבורים שהוא מעדיף את אותו עובד ומתגמלו בהתאם, על חשבון יחסיו עמם. "העובד המועדף" הצטייר בעיניהם כיד ימינו, על-אף שזה לא היה תפקידו הרשמי, והם חשו מאוימים מנוכחותו הכביכול ניהולית.

כשבדקנו זאת יחד לעומק, מצאנו שבפועל עובד זה כלל לא מתוגמל יותר מהאחרים. המנהל אף הודה כי בין חבריו לצוות, יש כמה עובדים טובים מקצועית פי כמה ממנו, וכשקידום יעלה על הפרק - יעדיף לקדמם לפני שיקדם אותו.

ולמרות זאת, עובדיו כבר הסיקו מיחסיו עמו שהוא מעדיף אותו על פניהם, והחלו להפגין סימנים של תסכול, טינה כלפי העובד המועדף, וירידה במוטיבציה ובתפוקה. הוא חש כיצד התרבות הארגונית השיתופית והפתוחה, שהתאמץ כל-כך ליצור, נהרסת לנגד עיניו, והבין ששגה.

המועדפים, השקופים והנטושים

פסיכולוגים תעסוקתיים יודעים היום שעניין ההעדפה בעבודה הוא סובייקטיבי ונתון לתפיסות העובדים, הרבה יותר מהמציאות עצמה. אחת ההשערות היא שתחושת ההעדפה של עובדים תלויה בחוויות עבר - מילדותם או מעברם התעסוקתי. הלא אנשים שונים קיבלו יחס שונה במהלך חייהם, והרגלים אלה נוטים להשתמר גם בעבודתם הנוכחית.

ולכל מקרה יש שכר וגם מחיר. למשל, למי שהורגלו להיות מועדפים, יש סיכוי רב לחוש מועדפים גם בעבודה וליהנות מביטחון עצמי גבוה. הם אמנם נוטים להתמודד כראוי עם מכשולים ואתגרים, ומיטיבים לשווק את עצמם בדרגים הגבוהים, אך מאחר שהם מצפים לתגמול יותר מאחרים, הם צפויים להתאכזב בקלות ולעתים קרובות. בנוסף לזה, אם הם אכן נתפסים כמועדפים, הם עשויים לסבול מיחס מתנכר מצד העובדים האחרים.

בשונה מ"המועדפים", מי שהורגלו שמתעלמים מהם הם עובדים שמבצעים את עבודתם בלי לעשות "באזז". לרוב הם שקטים, ואף בטוחים בקשר שלהם עם מנהליהם, בלי להזדקק לפידבק בכל צעד ושעל.

הבעיה היא שבימינו, לא די בביצועים טובים ושקטים. פעמים רבות אלה הם באמת העובדים שנשארים מאחור, משום שלא מכירים בהם. אנשים כאלה יועילו לעצמם אם ילמדו איך לקחת לעצמם קרדיט, ויתקשרו מעט יותר עם הממונים.

לבסוף, כצפוי, "הבלתי מועדפים" הם דמויות שכולנו מכירים: עובדים ממורמרים, שממהרים לחוש נטושים. גם כשאין בארגון העדפה ברורה, הם הראשונים שיסיקו שמנהלם מעדיף אחרים על פניהם. עובדים כאלה לא מרוויחים מכך, ובעיקר משלמים מחיר של היתקעות במקום וחוסר שביעות רצון. הם ירוויחו אם ילמדו לקדם את עצמם בארגון, מקצועית ובינאישית, ויפחיתו את תחושות המרמור והפגנתן כלפי חוץ.

המנהיג יכול למזער תחושות אי-צדק

יותר משצדק חברתי קיים או לא, מכריע האופן שבו תופסים זאת העובדים. לכן, ייטב אם מנהלים יפנימו שלא די בהתנהלות שטבעית להם. עליהם לקדם ערכים שוויוניים בחיי היומיום של הארגון. למשל, להעניק יחס שווה ככל האפשר לכולם (ואם אפשר, להימנע מיחסי משפחה בעבודה), ולהטמיע בחזקה עקרונות של תגמול מבוסס ביצועים, בטקס קבוע. בשגרה, יועיל אם ינסו להיכנס לנעלי עובדיהם, ולבחון באובייקטיביות האם מעשיהם נתפסים כביטוי להעדפת עובד אחד על חשבון אחרים. וחשוב מכל - עליהם ליישם את עיקרון הפתיחות גם בהקשרים שליליים - לפתוח את הדלת, ולעודד את העובדים לדבר בחופשיות על עוולות וטעויות.

כדי לעודד שיתוף מצד העובדים אפשר לערוך סקרים אנונימיים תקופתיים, לבצע הערכות עובדים במינון מאוזן, לנהל תקשורת פתוחה באשר למדדי הקידום בארגון, ולהשתמש בתבונה בפוליטיקה ארגונית כדי להתוודע לרכילויות בארגון.

- האם אצלכם בארגון יש עובדים "מועדפים"? איך היחס המועדף בא לכדי ביטוי ומה השלכותיו?

- אילו מקרים של אי צדק נוספים מוכרים לכם ממקום עבודתכם?

יעל מהודר היא יועצת ארגונית. תוכן מאמריה מבוסס על הניסיון והידע שרכשה באינספור תהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני היי-טק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להסתמך עליהם ככאלה. יודגש כי פרטי הסיפורים האישיים במאמרים טושטשו לצורך שמירת פרטיות מושאיהם.

פניות ליעל מהודר לקבלת ייעוץ אישי יש לשלוח לדוא"ל: Yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר ליצור עמה קשר גם בפייסבוק.

יומן קורונה:
ניוזלטר יומי על כל מה שצריך לדעת
הרשמה
הרישום נכשל
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988