הם קיבלו הכל באינטל, HP ואמדוקס - ועזבו להקים סטארט-אפ

רונן ערמון | מ-HP ל-קפריזה

"ירידת התגמול עצומה, אבל נפרדתי מהחיים האלה בשמחה"

 רונן ערמון / צלם: איל יצהר

"בניהול ברמה הזאת, הרבה מאוד זמן ניהול אתה מבלה עם אקסלים. יש אנשים שמתחברים לזה, ויש כמוני, שעבורם זה קצת משעמם ואפילו מדכא לנהל כך", מסביר רונן ערמון כיצד עזב את מעמד "הישראלי הכי בכיר ב-HP", כפי שהגדירו זאת העיתונים, ואת מטוסי החברה הפרטיים ואת סוויטות הפאר בווגאס, בעבור ירידה עצומה בתגמול ("אני לא אגיד אם זה חצי או שליש ממה שהרווחתי") ובמעמד.

ערמון מפרט את הגורמים לעזיבתו את HP: "אתה מתרחק מעשייה אמיתית, נהיה כמו קרן הון סיכון, מהמר על רעיונות של אחרים, וגם מאבד את הקשר האישי עם המהנדסים ועם המפתחים. חלק גדול מהזמן שלך מושקע בעניינים ארגוניים. חברות גדולות זזות לאט, כל החלטה היא פרוצדורה ארוכה. בארגון גדול, 90% מהעבודה זה לשכנע אנשים בתוך הארגון ולייצר ברית בין הייצור, השיווק והמכירות. אתה מגיע בכוחותיך האחרונים לשוק למכור את הסחורה".

ערמון של היום, 48, אב לארבעה המתגורר במושב עדנים שבשרון, הוא גרסה ממותנת מבחינת כמות הסיכונים שהוא לוקח על עצמו. בעבר עסק כמעט בכל ספורט אתגרי שאפשר להעלות על הדעת וידע אי-אלה אסונות וכמעט אסונות. היום הוא בעיקר רץ הרבה מאוד ומנגן הרבה מאוד בפסנתר, "וכך אני מקבל גם בריאות הגוף וגם בריאות הנפש". את חלק נטילת הסיכונים העביר בהצטרפות לסטארט-אפ.

ערמון היה עתודאי של ממר"ם, למד בטכניון, שירת חמש שנים בממכ"א (מרכז מיכון כוח אדם) ועוד שנתיים במודיעין, שם פגש את אשתו שירלי. הוא עשה תואר שני בטכניון בחקר ביצועים וניתוח מערכות. בשנת 1992 היה אחד ממקימי הסטארט-אפ אניגמה, שהמוצר שלו הוא מערכות שעוזרות לארגונים לארגן דוקומנטציה טכנית, כגון יומני טיסה. אחרי 11 שנה "הגעתי למסקנה שצריך להכיר בכך שלא כל סטארט-אפ מגיע לאן שהוא רוצה להגיע", והצטרף למרקורי ב-2003 כסמנכ"ל פיתוח. ב-2006 יצא לשליחות בארצות הברית, משימת הצלה ליחידה עסקית, "ואז פתאום התבשרנו על כך שמרקורי נרכשה על-ידי HP ומאותו יום הפכתי להיות עובד HP".

מדובר בתאגיד ענק, שאז מנה 170 אלף עובדים (וכיום מונה כ-300 אלף). כיוון שהרכישה לוותה בעזיבת חלק ממובילי החברה, הפך ערמון להיות הישראלי הבכיר ביותר בחברה, "תואר מפוקפק שהיה נכון בתקופה מסוימת, אבל מה שהיה יותר משמעותי מהטייטל המצחיק, היה שקיבלתי את הובלת חטיבת הפיתוח של תוכנות HP". תפקידו השני של ערמון היה להוביל חטיבה עסקית מפיתוח בלבד לפיתוח ניהול ושיווק, ובתוך שנתיים הגיעה החטיבה למכירות שנתיות של 1.6 מיליארד דולרים.

"לחיים בתוך תאגיד ענק כזה יש יתרונות וחסרונות, ורשימת החסרונות הובילה אותי החוצה", אומר ערמון, שזוכר גם את היתרונות: הכוח הרב להחליט על רכישות משמעותיות, לפתוח קווי מוצרים, לעמוד על במה ולדבר לקהל לקוחות של אלפי אנשים ולכנס את כל אנשי המכירות של החברות הכי גדולות להרצאה על הפיתוחים האחרונים בסל שלו. סטארט-אפ יכול רק לחלום על דברים כאלה.

יחד עם יוצאי מרקורי אחרים, יובל סקרלט ואורן אריאל*, ועם המנכ"ל לשעבר אמנון לנדן כיו"ר, הקימו ביולי השנה את הסטארט-אפ קפריזה העוסק בפתרונות סלולריים לארגונים, ועל ההתחלה, בשל המוניטין של המייסדים, הצליחו לגייס 10 מיליון דולרים. כעת הם מסיימים את הגרסה הראשונה של המוצר ומקווים לעלות לאוויר ברבעון הראשון של 2012.

עוד לא אמרת לי כלום על ההשלכות הכספיות של לעבור לסטארט-אפ.

"לא טרחתי לציין את זה, אבל ירידת התגמול עצומה. כשאתה לוקח כסף של משקיעים, אתה לא יכול למשוך משהו שמזכיר אפילו במשהו את החיים הקודמים. אבל נפרדתי מהחיים האלה בשמחה, כי עכשיו אני בפוזיציה לשנות משהו בהרגלי הצריכה של אנשים בארגונים. אני רוצה לעבוד עם חברים, לראות מהנדסים בעיניים, לראות מוצר מקרוב, לא לעבור ויה-דולורוזה של שנה של פרוצדורות וביורוקרטיות. זה איכות חיים לעומת לשבת מול אקסל ולנסות להחליט איך לעשות קיצוץ רוחבי של 2%".

איך המשפחה קיבלה את זה?

"הייתי צריך לבוא לאשתי שירלי ולארבעת הילדים ולהגיד להם להתרגל לפחות - פחות חופשות סקי גרנדיוזיות, פחות טיולים למזרח הרחוק, אולי פחות גם בשוטף, אבל את החיוך שלי בבוקר כשאני יוצא לעבודה הם רואים, ושירלי נתנה לי גיבוי ותמיכה מלאים. יש איזה חלום חדש שאם החלום יצליח, תבוא תמורה, אבל אי אפשר לעבוד באווירה של מתי האקזיט. זה מתכון להיכשל".

דני גלוטר | מאינטל ל-Optimal Test

"חוויתי ניגוד נורא בדימוי העצמי"

 דני גלוטר / צלם: שחף הבר

בשנה שבה עזב דני גלוטר את הכיסא המרופד היטב של מנהל הייצור באינטל והלך להקים את הסטארט-אפ אופטימל טסט, שכרו נשחק בשליש. באופן מפתיע, זו לא הייתה הבעיה הקשה ביותר שלו. "מבחינה פסיכולוגית לא הבנתי למה נכנסתי", הוא מספר. "זה היה מאיגרא רמה לבירא עמיקתא, ובמהירות ובעוצמה. היום הייתי חוזר על הכול אבל אז חוויתי ניגוד נורא בדימוי העצמי. אתה יוצא ממקום מסוים בתור מלך העולם, מועמד לקבל תפקיד של מנהל מפעל, והדימוי העצמי שלי הידרדר נוראות. כשהתחיל המחזור השלילי בשווקים, האשמתי את עצמי, ייחסתי לעצמי כישלונות בלתי נתפסים, חוויתי תחושת כישלון עז שלא הכרתי עד אז".

גלוטר, 48, אב לשלושה, היה רגיל שדברים הולכים לו די בקלות. בגיל 27 כבר הפקיד הצבא בידיו תקציב של קרוב לחצי מיליארד דולרים, כאשר בתפקידו כראש מדור כספים ניהל פרויקט הקמת מגורים בשכונות רעות ונווה אפק. כשהיה בן 30 פנו אליו מאינטל. אמרו לו שהם מנסים כבר כמה שנים להקים מפעל לאינטל בישראל, בנוסף על זה שכבר קיים בירושלים, ולא מצליחים, ומישהו המליץ להם להפקיד את המלאכה בידי איש חיצוני. כך הפך גלוטר לעובד מספר 1 של המפעל שעוד לא היה.

מכאן הדברים התגלגלו במהירות. בחירת האתר הובילה את אינטל לשדה חמניות מחוץ לקריית גת. גלוטר וצוותו הטרי ניהלו את המשא ומתן עם הממשלה והפכו אותו לחלק מהעיר, ארגנו את ההטבות ואת התשתיות הדרושות, והמפעל הוקם. כשנגמר התהליך, "אלכס (קורנהאוזר, אז מנכ"ל אינטל ישראל) שאל אותי מה אני עוד רוצה לעשות, והציע, אולי תלך לייצור?".

תוך שלוש שנים הפך גלוטר למנהל הייצור של אינטל קריית גת, מספר 2 לצד מקסין פסברג (היום המנכ"לית). זמן קצר לאחר מכן, קרה אסון ובעלה של מנהלת הטסטינג )מערך הבדיקה) נהרג בפיגוע, "ואלכס אמר לי, אני חייב שתנהל גם את הטסטינג. לא היה לי מושג בזה". גלוטר גילה שם דבר מדהים. בעוד שבתחום ייצור השבבים היצרנים, אינטל ואחרים, מגיעים לתוצאות משביעות רצון, תהליך הבדיקה עצמו משתרך מאחור. לא רק שהוא יקר ולא יעיל, אלא שבמקומות מסוימים הוא אף מקלקל שבבים תקינים. "המשמעות הכספית מגיעה למיליארדים", הוא אומר. "איתרתי שזה כנראה תחום שצריך לעשות בו סטארט-אפ". גלוטר ידע שייקח זמן עד שיצליח, רק לא ידע כמה זמן, וגם לא ידע שיהיה משבר עולמי חריף באמצע. "בדרך כמעט פשטתי את הרגל", הוא מודה.

הוא עזב את אינטל בתחילת 2005 ויצא לדרך. את ההלם הראשון קיבל בשלב גיוס הכסף, בארצות הברית (קרנות הון הסיכון הישראליות רוצות שגם הון הסיכון האמריקאי יעריך את הפרויקט). "כנציג תאגיד יכולתי להיפגש עם מי שרציתי - רבין המנוח, בייגה שוחט, כל מנהל ושותף בכל קרן. אבל עכשיו כשהגעתי, אמרו מי אתה, מה אתה, בקושי מצאו זמן להיפגש איתי. אמרתי לעצמי, שמתי הרבה כסף, גם יש לי משכנתה, אולי לא אקבל מימון ובכלל לא אצליח להקים את הסטארט-אפ הזה? פחד אלוהים".

בסופו של דבר, דווקא היו לו פגישות רבות, ואפילו הציעו לו להקים את החברה בעמק הסיליקון, אבל "ידעתי שיהיו זמנים רעים, ובזמנים רעים מקצצים וסוגרים. בארצות הברית מי יודע מי זה דני גלוטר? כשאני בא לקרנות כאן, יודעים מי אני ולא ימהרו לסגור לי את החברה. אם הייתי ב-2008 תחת אחת הקרנות האמריקאיות, היו מעיפים אותי". הקרנות שהשקיעו באופטימל טסט הן פיטנגו, כרמל ואוורגרין. זה קרה חודשיים לפני המשבר.

2008 אמנם תפסה את גלוטר עם כסף בקופה, אבל עם התמעטות איומה של לקוחות. הוא נאלץ לפטר מחצית מעובדיו, לצמצם - וגם, כפי שהוא מגדיר זאת, "להמציא את עצמנו מחדש". המוצר הראשוני של אופטימל טסט עשה בקרה נקודתית, כלומר על רצפת הייצור. עם הגב לקיר, הבינו בחברה שזה לא מספיק. שתי תחנות עיקריות בחייו של שבב הן התכנון והעיצוב, והייצור עצמו. רבות מענקיות השבבים בעולם עושות רק את התכנון, ומעבירות את הייצור לאחרים. גלוטר ושותפו ניר ארז הבינו שיש נתק בזרימת המידע בין חלק התכנון לחלק הייצור, שלפעמים נעשים במקומות מרוחקים זה מזה על פני הגלובוס, ועברו לפיתוח תוכנה שגם מעבירה מידע על מצבם של המוצרים ומאפשרת שיפור של שרשרת האספקה - כלומר תוכנה שגם מקשרת בין תאגידים שונים.

קוואלקום, ברודקום ואחרים כבר לקוחות. לדברי גלוטר, "תחת עיניה של אופטימל טסט עוברים 12-10 מיליון צ'יפים ביום. אנחנו כבר רווחיים, אבל עוד שנה וחצי - שנתיים נדבר על רווחיות יציבה, לא צריכים עוד גיוסי כסף".

המעבר לסטארט-אפ שינה אותך?

"כשהגעתי מאינטל, הייתי חיה אחרת לגמרי. בתאגיד כמו אינטל, אתה מחליף אנשים בקצב מהיר יחסית - אם אתה חושב שעובד לא מספיק טוב, תדאג שהוא לא יהיה. פה, בתחילת הדרך היינו עשרה והיום יש חמישים. היכולת שלך להחליף היא אפס. זה מלמד אותך לתת כבוד לאדם, וגם שליטה עצמית. אם תגרום לאווירת עבודה לא נעימה, אנשים לא יהיו איתך. אתה לא יכול להשתולל. אני חושב שהרווחתי מזה, גם עם העובדים וגם בצד המשפחתי עם הילדים".

סשה גילנסון ממרקורי | ל-Evolven Software

"אם הכסף נגמר פתאום אין רשת ביטחון"

 סשה גילנסון / צלם: איל יצהר

"השינוי הכי דרמטי שהרגשתי הוא ההבנה שאין מאחוריך אף אחד", אומר סשה גילנסון על הרגע שבו קלט שחוקי המשחק בסטארט-אפ שונים לגמרי. "בחברה יותר גדולה, אם חרגת מהתקציב בפרויקט, יגידו לך שזה לא טוב, אבל אם הפרויקט מוצלח, יתנו לך עוד כסף ועוד עובדים. ופה פתאום אין רשת ביטחון. אם הכסף נגמר, אין כסף, ושקל שיצא לא חזר. כשנופל לך האסימון שאתה לבד, שאין לך גב גדול מאחור, זה דבר נורא מפחיד. היו בהחלט רגעים שאמרתי, למה עשיתי את זה, מה הייתי צריך את זה. גם היום אנחנו עדיין סטארט-אפ. יום אחד אתה מוכר ואתה מרוצה, ויום אחד לא ואתה בדאון. רגעים קשים ממשיכים לקרות. אבל לפחות אני כבר יודע למה עשיתי את זה. יש מוצר שיצא לשוק, מקבלים עליו תגובות, מוצר שיצרתי יושב אצל לקוח ועוזר לו, וזו תחושה מדהימה, אין סיפוק יותר גדול מזה".

גילנסון היה עולה טרי מברית המועצות כאשר התחיל לעבוד במרקורי, ב-1993, וגם אב צעיר. הוא התחתן בגיל 19 ובגיל 20 נולד בנו הבכור, היום חייל. "גם זו יזמות מסוימת - להתחיל משפחה בגיל צעיר זה מיזם לא פשוט". לאחר האולפן, שאותו סיים תוך חודשיים, מצא עבודה בסטארט-אפ כמתכנת, וכעבור חצי שנה פנו אליו ממרקורי. גילנסון עניין אותם כיוון שהתיזה שלו בתואר השני - שגם אותו עשה בגיל צעיר להפליא - הייתה באבטחת האיכות, תחום שאז לא היה מפותח לא בארץ ולא בעולם.

במרקורי החל כמהנדס בדיקות, והגיע לנהל את מחלקת בדיקות ואבטחת איכות, והיה חלק מצוות שהקים יחידה למתן שירותים דרך האינטרנט, תחום שהיה אז מאוד חדשני. לאחר מכן מילא תפקידים שונים בארצות הברית ובאירופה, ובדרך עשה MBA בלונדון והקים יחידה עסקית שסיפקה כלים של מרקורי לסלולריים, כמו נוקיה ומוטורולה. בתפקידו האחרון, סמנכ"ל, ניהל קבוצה שגיבשה אסטרטגיה להפוך את מרקורי גם לשחקן אסטרטגי בעולם ה-IT - לעבור מחברה של מוצרים לחברה של פתרונות.

ב-2006, לאחר שגילנסון כבר עבד בה 13 שנים, נמכרה מרקורי ל-HP. גילנסון עבד כיועץ במשך חצי שנה, ואז החליט שהוא רוצה להקים חברה בעצמו. יחד עם שותפו לייסוד אבולבן, אסף לנדאו, התחילו לחפש רעיון, "הרגשתי שחסרה לי התרבות של הסטארט-אפ".

גילנסון, היום בן 40, היה אז בן 35, אב לשלושה, אבל ההחלטה לקחת סיכון כלכלי התקבלה בקלות. "אמרתי לאשתי, יש שתי אופציות - או שאלך לתאגיד ואהיה מסכן, או שאסתכן, אבל נפשית מצבי יהיה טוב". אשתו העדיפה את מצב הרוח הטוב, ויש גם לזכור שהמכירה של HP הייתה אקזיט טוב גם לעובדים, כך שנושא הפרנסה לא היה מאוד קריטי בהתחלה, ואפשר ירידה חדה בהכנסות השוטפות.

גילנסון ולנדאו העלו 12 רעיונות מתחומים שונים, כאשר הרעיון של אבולבן היה במורד הרשימה, במקום השביעי או השמיני, אחרי רעיונות מתחום הצרכנות והאינטרנט. אבל מחקר השוק והשיחות עם המשקיעים הבהירו להם שהכוח שלהם הוא בתחום ה-IT. "כאשר הגענו עם הרעיון מהתחום שלנו, מה-IT, אמרו לנו וואלה, זה רעיון. יש בעיה ישנה, יציבות סביבות העבודה ברשתות ארגוניות, שלא הצליחו לפתור עד אבולבן. בהתחלה זה היה פחות מלהיב עבורנו, אבל התברר שאת המשקיעים והשוק זה מלהיב".

אבולבן פיתחה כלי לניטור ולניתוח של שינויים בסביבות IT: השינויים הללו, כמו עדכון גרסאות של אפליקציות ושינויים שונים בתצורת המחשבים, עלולים לגרום לכך שלפתע המערכת תפסיק לעבוד, ולעיתים מדובר במערכות קריטיות. התוכנה של גילנסון ולנדאו גם מאתרת במהירות את סיבת ההפסקה, ולעיתים גם יכולה להתריע בטרם התקלה, כאשר היא מגלה שהשינויים שנעשו נקלטו רק בחלק מהמחשבים. החברה קיימת ארבע שנים וגייסה שישה מיליון דולרים מקרנות הון הסיכון פיטנגו ואינדקס האירופית. בשנה שעברה, מדווח גילנסון, היא עברה את המיליון הראשון במכירות ויש לה לקוחות כמו בזק ואלביט. הרווחיות עדיין לא הגיעה, "אנחנו בהחלטה מודעת רוצים להמשיך לצמוח. בחרנו צמיחה על פני רווחיות".

שחזר את התחלת הדרך.

"התחלנו מזה שחיפשנו השקעה מקרנות בלי שהייתה לנו שורת קוד כתובה. השינוי המנטלי הראשון הוא שאתה מגיע לקרנות ולא מקבל אותו הקרדיט שאתה מקבל כאיש חברה. הם בוחנים אותך באופן יותר קשה, אתה צריך הרבה יותר להגן על ההצעה שלך ועל הרעיונות שלך. הייתי רגיל למעמד מסוים, ופתאום אני בא במעמד אחר, של מי שמבקש כסף. דבר נוסף שהיה חדש לי הוא שצריך לעשות הכול לבד. במרקורי היו אנשים שטיפלו בצד הפיננסי, בכיסאות, במחשבים וברשתות. אצלנו, אם בא מתכנת ואומר לי 'סשה, נשבר לי הכיסא', אני צריך לטפל בזה, למסור לתיקון או לקנות חדש.

"זה היה חדש לי לגמרי, ולצד העובדה שזה מרגש, מאוד קשה להתמודד עם זה, כי בין כל המשימות שמעמיסות עליך וממלאות את הזמן, בעיקר בהתחלה, בשלבי הקמת החברה, צריך לזכור לא ללכת לאיבוד בין הטרדות ולהתרכז גם במשימה: פיתוח מוצר".

ומה העתיד?

"להיות מרקורי שנייה. כמו שמרקורי התחילה עם אוטומט בדיקות והרחיבה את עצמה לכל עולם ה-IT, אני חושב שגם לנו יש הגרעין להרחיב את הרעיון שלנו ולהפוך לחברה גדולה לפתרונות IT".

רונן ששון | מאמדוקס ל-קומיוניטייק

"עשיתי אז שני מרתונים וזה חיזק אותי נפשית"

 רונן ששון / צלם: איל יצהר

"בסטארט-אפ אתה הולך במערה עם פנס ומחפש את האור", ממחיש רונן ששון את ההבדל בין ההסתכנות שלוקחים בסטארט-אפ לבין החיים התאגידיים. "בחברה גדולה, אתה הולך במסדרון מואר יחסית, אבל המסדרון צר ומגביל ואולי אף פעם לא תפגוש באור גדול".

ששון, 48, אב לשלושה, יליד רמת גן ובן למשפחה שחוותה קשיים בשל מחלת האם, נשלח לפנימיית אורט נתניה כדי לכוונן אותו לתחום המקצועי. כיוון שהיה תלמיד טוב, הגיע לעתודה האקדמית, ומשם לטכניון, ללימודי הנדסת אלקטרוניקה. בחיל האוויר עסק בתחום המזל"טים - "זה שמוזמן לכל ועדות החקירה של תאונות המזל"טים", הוא צוחק. לאחר מכן הצטרף כיועץ לתעשייה האווירית.

בסוף 1994 פנה אליו דב בהרב, אז מנכ"ל אמדוקס, והציע לו להצטרף למיזם חדש, סטארט-אפ שהוא ספין אוף של אתר החברה בארצות הברית, ושאמור היה לייצר עבור סאותווסטרן בל מוצר הקשור לשירותי רשת חכמים. "די הדליק אותי הסיפור הזה, סטארט-אפ דה לוקס, עם גב של אמדוקס ועם הזמנות של 50 מיליון דולר".

אלא שהדברים לא הלכו כמתוכנן. "הגענו לסנט לואיס, ביצענו בדיקת נאותות, וראינו שהמוצר לא בשל כלל. אני נמצא שם והחלום נגוז". ששון נקלט באמדוקס, בעולם זר לו לחלוטין. הוא פיתח מוצרים בתחום בסיסי המידע, ולדבריו הפך חוד חנית טכנולוגי של החברה, אבל מבחינת אופיו, כנראה מעולם לא התאים לתאגיד. כאשר באו אליו וביקשו שיירתם למשימות ניהול שגרתיות, נעמד על הרגליים האחוריות.

אמדוקס דווקא הבינה ללבו ואפשרה לו לבנות מעין סטארט-אפים בתוך החברה, אבל מצד שני, עסקי היזמות שלו עוררו אצלה דאגה. "אמרו לי, יאללה, תבצע את הרעיונות שלך, אבל דיר בלק, אל תפשל לנו עם לקוח של מיליוני דולרים. יזמות בחברה גדולה היא גם מסוכנת, כי אם היא לא מצליחה, והמוצר מאכזב, הוא פוגע בשמה של החברה אצל אותם לקוחות שהיא מכוונת אליהם. כך שייצרתי חדשנות, אבל עם תחושה יומיומית מאיימת".

אחד המוצרים שיזם היה שירות עצמי לארגונים בניהול הטלפונים הסלולריים שלהם. כלומר, דרכו הם יכולים לשלוט בשימוש ובהרשאות של עובדיהם ולספק להם שירותי תמיכה וכדומה. המוצר הצליח וגדל, וששון התקדם לתפקיד סמנכ"ל. אבל המציאות, תחת מבנה תפעולי מבוזר של תאגיד גדול, הייתה מורכבת. "ב-2001 המוצר התחיל, ב-2008 מכר ב-102 מיליון דולר, אבל אני הרגשתי מותש. הרגשתי שכל מכירה תלויה בעשרה גורמים בתוך הארגון, שלכל אחד מהם יש אינטרס אחר. מתוך עשרה שלבים בדרך למכירה, שמונה היו בתוך החברה. זה מתיש. כמו לטפס על צוק עם משקולות. הייתי בתחושה שיכולתי להביא את המוצר ל-200 מיליון דולר אם רק יכולתי לנוע אחרת.

"עברתי תהליך כמו שקורה ליזמים בארגון גדול, עשו לי 'מיזוג' לתוך הארגון והצמידו את המוצר שלי למוצר ה-CRM (מערכת הניהול של שירות הלקוחות) של אמדוקס, מוצר כבד של 15 שנה. אמרו לי, תחליט מה אתה, מנהל מו"פ, מנהל עסקי. שמו אותי בסד מאוד קשה".

את אמדוקס עזב ששון עם "תחושה שכל מה שחוויתי עד היום הכין אותי לאתגר האמיתי", אבל העיתוי מבחינת השוק היה גרוע, אמצע 2008. הוא חבר לכמה יזמים (ערן קרפן, עמי פרלמוטר, שלו חוליו ועמרי לביא) ויחד יזמו את קומיוניטייק, פלטפורמה המאפשרת שליטה ותפעול מרחוק של סמרטפונים, כלומר הטכנאי "משתלט" על המכשיר ומתקן אותו מרחוק בלי שהלקוח צריך להטריח את עצמו למעבדה או למרכז השירות.

אמנם המחשבה שהסמרטפונים ישתלטו על השוק אכן התבררה כנכונה, אבל העיתוי פחות. למרות המשבר הפיננסי, "היינו בתהליכים עם כמה קרנות הון סיכון", מספר ששון. אבל "הן ניצלו את המצב ואמרו, נשים מיליון דולר ואתם תוותרו על 55% מהחברה. כלומר לפני שהתחלנו לעבוד, אין לנו רוב במועצת המנהלים. עם כל הכבוד, זה שיושב איש הון סיכון במועצת המנהלים, לא אומר שהוא האוטוריטה להגיד לנו לאן ללכת. חששנו שכך לא נוכל להוביל את החברה".

אבל בלי קרנות, מאין הכסף?

"קיבלנו החלטה לעבוד במימון עצמי. החלטתי שאת הכסף שצברתי באמדוקס - ולא יצאתי מיליונר מאמדוקס - אני משקיע בפעילות שלנו. האופציות שלי בחברה נשרפו ונשחקו בשל המשבר. עשיתי אז שני מרתונים וזה חיזק אותי נפשית, הזכיר לי להסתכל לא צעד אחד קדימה אלא 40 קילומטר קדימה".

בשלב מסוים פגשו את שמואל מנדזיצקי, אנג'ל שהשקיע מיליון דולרים, אדם ש"הבין את המוצר ולא שדד אותנו". אחרי שנה הצטרפה הקרן הפרטית פלס ונצד'רס של משפחת מולדבסקי, וכן משפחת חשין (שגם לה יש קרן המשקיעה בהיי-טק). המשקיע הבא היה חזי בצלאל, שנותן מאז גב לחברה.

ב-2010 החלו לעבוד עם סלקום, ב-2011 פרצו לשוק העולמי, ובין הלקוחות אקסנצ'ר, נוקיה על כל מרכזי השירות שלה ברחבי העולם, וודאפון ו-HP. בסוף שבוע שעבר סגרו עסקה עם אחד המפעילים הגדולים בצפון אמריקה, שישווק את המוצר ללקוחות העסקיים שלו, המעוניינים בבקרה, ניהול ותמיכה בטלפונים החכמים של העובדים.

שווי החברה היום מוערך בכ-20 מיליון דולרים. בשנה הראשונה לקיומם מכרו בכמה מאות אלפי דולרים, השנה הכפילו ובשנה הבאה מקווים להגיע לאיזון. והעיקר - ששון משוחרר מהכבלים התאגידיים ומקווה להגשים חלום.

אריאל אפרתי | מאמדוקס ל-CallmyName

"ההורים חשבו שנחתי מעולם אחר"

 אריאל אפרתי / צלם: שחף הבר

"כשהייתי באמדוקס, אף פעם לא ראיתי משתמש קצה שלנו", מסכם אריאל אפרתי איך השתנו חייו מאז עזב את סדרת תפקידיו הבכירים באמדוקס לטובת סטארט-אפ העוסק בחיוג שם במקום מספר. "היום הורה אומר לי במסיבת בית ספר, אה, הדבר המגניב הזה מ'כוכב נולד' זה שלך? אני לא מדמיין שמישהו במסיבה כזאת היה אומר לי, 'אה אמדוקס, יש לי צ'יפ שלך במחשב'".

אפרתי, 39, אב לשלושה, ירושלמי במקור וכיום תושב הוד השרון, בא מבית מאוד לא קפיטליסטי - אביו היה מזכ"ל הסתדרות עובדי הרוח הארצית. "לא ינקתי בבית טכנולוגיה, אבל כן סוג של רצון למצוינות ושאיפה להשפיע ולשנות". בנעוריו חשב שיהיה ראש ממשלה, בהמשך עסק במקביל לקריירה בטיפוס מצוקים, ויש לו אפילו תעודה מהמועדון האלפיני שמעידה באיזו רצינות התייחס לכך. אולם עכשיו האנרגיה הזאת מתועלת כולה לקול-מיי-ניים.

הוא שירת שבע שנים בצבא ביחידה 8200 של חיל המודיעין, "אבל עד שלא הצטרפתי לאמדוקס, לא ידעתי מה זה צבא. לא הייתה שם היררכיה ולא תקרות זכוכית". בשלב מסוים המשיך לגוף ביטחוני אחר, ושמונה חודשים לאחר שאמדוקס הונפקה, הגיעה אליו הצעה להשתלב בחטיבת מחקר ופיתוח חדשה שהקימה החברה. אפרתי, מתוכנן ושאפתן, הוקסם מהעובדה שזו הייתה אז אחת החברות היחידות בארץ שהיו באמת גלובליות.

הוא התקדם בחברה במהירות, ובמהלך השנים ניהל חלק מהפעילות במערב אירופה, שם זיהה הזדמנות עסקית, שוק שאמדוקס לא הייתה בו - ניהול הפעילות הרשתית של המפעילים הסלולריים, כלומר מערכת המזהה משתמשים על מאפייניהם השונים ומאפשרת להם להשתמש ברשת הסלולרית. "זוהי תוכנה של אלפי שנות אדם", אומר אפרתי.

במסגרת ניהול החטיבה החדשה שהוקמה לצורך העניין התנסה גם ברכישה - חברת קרמר הבריטית, ב-425 מיליון דולרים. "כתוצאה מזה פיתחתי תחום חדש באמדוקס, השקעות אסטרטגיות, מהשקעות בסטארט-אפים ועד רכישות". כך עבר במהלך 12 השנים שלו באמדוקס תפקידי ניהול שונים ומגוונים, ובתפקידו האחרון היה סמנכ"ל חדשנות, פתרונות טכנולוגיים והשקעות.

בתפקיד הזה פגש מדי יום חברות סטארט-אפ, והבין עד כמה זה מרגש, לקחת רעיון ולעשות אותו מהר, בלי ביורוקרטיה. "אמדוקס בנתה אותי, אבל ארגון גדול חייב להתנהל עם הרבה משמעת, ויש לזה חסרונות".

מה היה חסר לך?

"לא היה חסר לי כלום, לא שכר - פה ירדתי בעשרות אחוזים, לא הנוחות - אני גר חמש דקות מאמדוקס, בהוד השרון. כולם ידעו מה הפוזיציה שלי, היה לי כבוד סביבתי, אנשים צלצלו לקבל את ברכתי, הרבה חברות וסטארט-אפים התדפקו על דלתי".

אז למה להמר על הכול?

"עשיתי חשבון שאני לפני גיל 40 , ואני יכול לעשות כמה דברים בדרך. אני אדם מתוכנן, ששואל את עצמו מדי פעם איפה אני רוצה לראות את עצמי עוד חמש שנים. תמיד עניין אותי למנכ"ל חברה משמעותית. לתפקיד מנכ"ל אמדוקס היה לי עוד זמן, היה חשוב לי לקחת משהו שיכולה להיות לו השפעה משמעותית על העולם. לא רציתי לעשות משהו קטן מאחורי הקלעים ולעשות אקזיט.

"ראיתי 15 סטארט-אפים בשבוע, רובם לא הלהיבו אותי. ההימור בהם היה מאוד גדול. גם אם הייתי מסתכל על פייסבוק, בשלב שזה היה צוקרברג ועוד שני מתכנתים, הייתי אומר לא. כי זה דבר שאם הוא יתפוס, הוא יהיה דבר אדיר, אבל הסבירות שזה יקרה נמוכה. כולם זוכרים את גוגל ופייסבוק ואף אחד לא זוכר את כל ההמצאות שנעלמו".

כאשר הגיע אליו מודי כידון (היזמים הם כידון, אסי רוטברט ויגאל ג'אק) עם הסטארט-אפ שהוקם כבר ב-2007 אולם עד אז פעל כמעט בחשאי, כדי להתקדם בפיתוח בלי לעורר מתחרים - הוא ראה את הפוטנציאל. אפרתי ערך לרעיון "בדיקת נאותות" שארכה חצי שנה, בדק את הטכנולוגיה ואת השוק, דיבר עם המפעילים הסלולריים, ורק אז החליט.

אשתו דווקא קיבלה בהבנה ואפילו בהתלהבות את השינוי, למרות שהוא כרוך בירידה רצינית בשכר - אבל בסיכוי לעתיד טוב, שכן אפרתי קיבל כחלק מהעניין "אחוזים משמעותיים בחברה". ההורים זה סיפור אחר. "הם חשבו שנחתי מעולם אחר, היו בלחץ. לעזוב מקום עבודה בלי שפיטרו אותך? נראה להם הזוי. אבל לא רק הם, גם קולגות אמרו לי, השתגעת? משעמם לך?".

הוא הצטרף ב-2010 לחברה, והיא "לא רחוקה מרווחיות", לדבריו. עד כה הושקעו בה שלושה מיליון דולרים בשלב הראשון, ולפני שבועות אחדים קינן פרטנרס הוסיפה שישה מיליון דולרים, אשר מיועדים לפיתוח גלובלי. הטכנולוגיה יושבת על הסים, ויש לחברה הסכמים בלעדיים עם כל יצרני הסימים, ובנוסף הסכמים עם סלקום, עם מירס ועם פלאפון להתקנה מרחוק. כל אחד יכול גם להוריד את האפליקציה בעצמו לטלפון החכם שלו.

"כוכב נולד" אימצו את קול מיי ניים כאמצעי להצבעה על המועמדים, והשר משה כחלון כבר הזדרז והפך להיות השר הראשון שאפשר לחייג את שמו. השיחה, אגב, לא מגיעה אליו אלא למזכירה שלו.