לא הכול בשליטה: איך מתנהלים נכון בתנאי אי-ודאות?

משבר באירופה, האיום האיראני ומחאה חברתית: מנהלים בכירים מצביעים על היתרונות הנובעים מסביבה תזזיתית, ומסבירים כיצד הם מתמודדים עם הקושי שבחוסר הידיעה

מנהלים אוהבים ודאות ושליטה. אך היום, בעידן של סביבה עסקית משתנה, הם מרגישים לעיתים שהידע שצברו לא שווה הרבה, וניסיון העבר כבר לא רלוונטי. מיתון, משברים כלכליים במדינות אירופה, איומים מכיוון איראן, מחאה חברתית מתחדשת, החלטות משתנות של הרגולטור - יותר ויותר מנהלים מפנימים שהיום, יותר מאי-פעם, עליהם ללמוד מחדש את הכול, תוך כדי תנועה.

כיצד מתמודדים עם התרסקות הפנטזיה ש"הכול בשליטה"? "גלובס" בדק עם מנהלים בכירים כיצד הם מתמודדים עם רכבת ההרים, ואם יש בכלל צורך ביועצים חיצוניים, או שגם הם עצמם יורים באפילה והיתרון היחסי שלהם נשחק.

"העולם העסקי תמיד מאופיין באי-ודאות, אבל התנודתיות התגברה בשנים האחרונות", אומר ירום אורן, מבעלי קבוצת ק.א.ל., העוסקת בהטסת מטענים כלליים וחקלאיים. אורן, שותף-מנהל לשעבר בקרן הפרייבט אקוויטי פימי, היה ב-2009 מנכ"ל דלק נדל"ן שבשליטת יצחק תשובה, אך עזב את התפקיד לאחר חודש וחצי בשל מה שהגדיר כניסיון חסר בעסקי הנדל"ן. באחרונה הוא הציע למכירה את אחזקותיו בפימי תמורת מיליוני דולרים בודדים.

לדבריו, "עד 2008, חוסר הוודאות הושפע מהשינויים הטכנולוגיים ומהאימפקט שלהם על הזירה העסקית. אחרי 2008, סדרי הגודל של התהפוכות הם כבר ברמה כלל-עולמית שלא נתחמת לתעשייה ספציפית. אם ספרד מחר קורסת, אין פירמה שלא תינזק, גם אם מדובר בחברה מאוד מצליחה או כזו שאין לה קשר ישיר עם ספרד".

- אילו כלים פרגמטיים שיכולים לסייע למנכ"לים לעבור תקופות של אי-ודאות גבוהה?

אורן: "הכלים הניהוליים המוצעים ידועים ומוכרים, רק שעל חלק מהם נדרש לשים דגשים בתקופות של אי-ודאות. אחד מהם הוא הפיכת הוצאות קבועות להוצאות משתנות. למשל, דרך התקשרות עם ספקים בחוזים קצרי טווח ועם אפשרויות יציאה באמצע: במקום חוזה שכירות ארוך טווח מוטב ללכת על חוזי שכירות קצרים תוך נכונות לשלם פרמיות על חידוש או הפסקה באמצע".

גם בתחום כוח האדם נדרשים שינויים. "נדרשת הקפדה יתירה על גיוס של אנשים רעבים, מעיזים, ובעיקר אנשים שלא פוחדים משינויים", אומר אורן. "אני לא אומר בהכרח שאנשים מקובעים אינם נחוצים לארגון בתקופות כאלה - הרבה פעמים הם אלה שנותנים את האיזון למופרעים - אבל צריך למצוא תמהיל קצת אחר. בתנאים של אי-ודאות רצוי להעסיק אנשים שיודעים 'לרקוד עם השינוי', להשתנות מהר, וליהנות מהמשבר במקום לפחד ממנו".

עצה נוספת של אורן היא "לאמץ מהלכים של לוחמת גרילה", כלומר להקפיד שצוותי העבודה יהיו קטנים, יעילים ומהירים, כדי להגביר את היכולת לזוז מהר ולהפתיע את השוק. "חוליות עבודה קטנות גם מאפשרות לשמור על סודיות של תהליכים אפילו בתוך הארגון, וזה כשלעצמו עוזר לפתח בתוך הארגון תרבות פנימית של 'להיות מופתע ולאהוב את זה'", הוא אומר.

להקדים את הגל

אם אתם חשים יורים באפילה בניהול שלכם, אתם בחברה טובה. "חלק מהמנהלים מצויים בפאניקה מסוימת, ולפעמים מגיבים במהלכים היסטריים - כמו קיצוץ בעלויות", אומר בני רבן, יועץ אסטרטגי ומנכ"ל אביב AMCG, העובדת עם לקוחות כמו קבוצת אי.די.בי, נטפים, טבע וקוקה-קולה. "מנהלים כאלה מנסים בכל דרך אפשרית ליצר שליטה או לשמר את השליטה בביזנס - לא רק כפאסון כלפי חוץ מול מתחרים, לקוחות והמדיה, אלא גם כלפי פנים: מול עצמם ומול הכפיפים".

- איך זה מתבטא?

רבן: "הכיוון הראשון שלהם הוא לנסות להיתלות על עץ חדש, שעדיין לא הוכח אם בכלל יניב פירות. כך, יצואן שהשווקים המטלטלים בספרד מתעתעים בו והוא מאבד שם חלק ניכר מהכנסותיו, יכול להכריז כי מהיום הוא לא מתעסק יותר עם אירופה, ושם את כל המשקל של הפיתוח העסקי דווקא במזרח הרחוק. בכלל לא ברור שהוא יהיה שם שחקן רלוונטי, אבל התגובתיות הזו היא נטייה ניהולית טבעית ששומרת על אנרגיה של עשייה וחיוביות בתוך הארגון בתנאים של אי-ודאות קשה. לא אתפלא, אם לאור המשבר העמוק ומלחמות המחירים ששחקני הסלולר חווים היום, הנהלות חלק מהחברות מתחילות לבדוק כניסה לתחומי עיסוק חדשים לגמרי". השליפות האלה מן המותן, לפי רבן, לא תמיד מתאימות.

לייזי ינאי, נשיא וריפון וסמנכ"ל בכיר בוריפון העולמית, לא מרגיש שאי-הוודאות היום שונה מכל תקופה אחרת. "ניהול במצב כזה הוא לחם חוקו של כל מנכ"ל בכיר. כשהוא רואה לנגד עיניו שינויים דרמטיים המתרגשים על העולם, הוא אף פעם לא יכול לחזות עד הסוף את עוצמתם. אם הוא מנהל אפקטיבי, הוא תמיד יתבונן על העולם מתוך משקפיים של אי-בהירות. ובכל זאת, המשמעות הפרקטית היא שהיום מנכ"לים נדרשים לבצע באופן תכוף יותר הערכות מצב שוטפות.

"כדי להיות עם אצבע על הדופק, המנהלים נדרשים להעריך את תמונת המצב בלי לנוח לשנייה אחת על זרי הדפנה. אני, למשל, קורא דרך קבע את העיתונות הכלכלית העולמית כדי לנסות ולזהות שם כמיטב יכולתי גם טרנדים בינלאומיים גדולים וגם גלים משניים, כאשר היעד שלי הוא לנסות להקדים את הגל. להיות שם, לפני שהוא מגיע".

בין אם המנהלים יורים מהמותן או מנסים לצלוח את תקופת המשבר באופן מנוהל עד כמה שאפשר, בסופו של דבר יש מקום משמעותי לאופי שלהם. האם הם חובבי סיכון, וכיצד הם מתנהלים במצבים בהם הערפל רב. אחד מאלה המעידים על עצמם שהם לא מחבבים רמות גבוהות של אי-ודאות הוא יואב איגרא, יזם, איש עסקים ומייסד קבוצת איגרא העוסקת בייזום והקמה של מיזמי נדל"ן ובהם מלון הרודס ופרויקט תמנע.

להישאר ממוקד

"לומר לך שאני אוהב את המצב הזה? ממש לא. אי-ודאות מתסכלת אותי", מודה איגרא. "אני אפילו סובל ממנה ולא אוהב בכלל להיות במצבים כאלה. יחד עם זאת, אני מתיישר לפי המציאות ומתנהל איתה. עולם העסקים דומה לים, וכאשר אתה משיט ספינה אתה בהכרח חשוף לסערות, לגלים גבוהים, לזרמים, למהפכות ולהיפוכים. בוודאי שאתה יכול להתברבר עם הספינה שלך לכל מיני כיוונים".

- אז איך לא מטביעים את הספינה?

איגרא: "מה עושה ימאי טוב? הוא מתווה קו מנקודה A לנקודה B ואז גם כשהספינה סוטה, הוא ממשיך להתבונן כל הזמן על המטרה ושואל את עצמו איך הוא יגיע עכשיו לנקודה B. אם לא עכשיו, אז בעוד שבוע, ואם לא בעוד שבוע, אז בעוד חודש. הוא חייב להיות ממוקד מטרה".

- הבעיה עם האלגוריה הזו היא שבעסקים, הזרמים והתנודות עלולים לגרום למצב שבו נקודה B כלל לא תהיה רלוונטית.

איגרא: "ועדיין, יש מקום להתוות אסטרטגיה. אם למנהל או לאיש עסקים אין תוכנית אסטרטגית לחמש שנים קדימה, אם הוא מגיב בצורה יומיומית לכל שינוי ולכל מהפך - אין לו מקום בעולם העסקים. דווקא עכשיו, נדרשת יותר אסטרטגיה ויותר חשיבה. ולכן, יש להתוות כעת אסטרטגיה יחד עם תוכניות מגירה ותרחישי What if. אחרת, מה האופציה? להרים ידיים?"

"אם מנהל לוקח ייעוץ חיצוני זה עשוי להיות סימן רע"

אחת השאלות שעולות אצל מנהלים בימים אלה היא אם יש בכלל טעם ביועצים חיצוניים, באנשי אסטרטגיה. הרי גם להם לא ניתנה הנבואה, מה היתרון שלהם בימים אלה?

"יש לקחת יועץ חיצוני רק אם המנהל חושב שיכולות החשיבה לא מצויות בארגון, וזה כשלעצמו כבר סימן רע מאוד לגביך", אומר אורן. "בעייתי מאוד לקחת יועץ חיצוני בתנאים של אי-ודאות - עד שהוא לומד את החומר הספציפי של התעשייה שלך, כבר יש שינויים, ועד שהוא יגיע עם הרעיונות והעצות שלו, זה עלול להיות כבר מאוחר מדי".

גם ינאי מסכים: "מנכ"ל חייב להתייעץ גם בתקופות סוערות, אבל לא בהכרח עם יועץ חיצוני. בתנאים של אי-ודאות קיצוניים, מנכ"ל צריך להתייעץ בראש ובראשונה עם האנשים מבית, עם האנשים מסביבתו הקרובה - המנהלים הבכירים שהוא סומך עליהם".

איגרא דווקא לא שולל שימוש ביועצים חיצונים בתקופות של אי-ודאות. "אי-יציבות גורמת לחרדות, והחוכמה היא לדעת כיצד לנהל את הפחד. אני לא הולך לחפש עזרה של פסיכולוג או פסיכיאטר כי לי אישית זה לא מתאים. אבל אני כן מחפש עזרה פרקטית בתקופות של דחק. אם יש יועץ שיכול לעזור לי בצורה פרגמטית, ולהתוות בפניי מהלכים - זה ייעוץ מקצועי שאני שמח לקבל, ואני עושה את זה".

בני רבן, מביא את הצד של היועצים: "בתקופה של אי ודאות עסקית, בדידות המנכ"ל שהיא גבוהה ממילא הופכת להיות בעלת פוטנציאל קטלני. איך פותרים את הבעיה הזו? זה כבר עניינו של כל מנכ"ל ומנכ"ל. עם זאת חשוב לזכור כי מנכ"לים במשבר נוטים להיאחז במהלכים ובטקטיקות שהם מכירים מן העבר כאשר דווקא היציאה מהקונבנציות ושבירתן הן תנאי הכרחי חיוני לפתרון המשבר, וכאן לייעוץ האסטרטגי יש יתרון".