הכוח להמון

אולי זאת המחאה החברתית שהבהירה לחברות ישראליות עד כמה נחרצות דעותיו של ההמון; אולי זה המצב הכלכלי שמחייב ארגונים להיות יעילים וממוקדים מתמיד; ואולי אלה המנהלים שאינם חוששים לאמץ כלי ניהול חדשניים ולא רק קוראים עליהם בספרים המונחים על יד מיטתם. תהיה הסיבה אשר תהיה, ביותר ויותר ארגונים בישראל - מחברות ענק ועד לרשויות מקומיות - נפל בשנה האחרונה האסימון שנקרא "חוכמת ההמונים", והם מאמצים את התורה הניהולית הזאת ככלי אסטרטגי מהותי שעל-פיו יישק דבר.

"זה כלי מתוחכם ומורכב והוא מצריך עקומת למידה, אבל אין ספק שהמצב כיום שונה מבעבר", מאשרת ד"ר דפנה רבן, ראש החוג לניהול מידע וידע באוניברסיטת חיפה. "חברות אומרות - יש לנו בעיה, אנחנו לא יודעות איך לפתור אותה בצורה אופטימלית, אז אנחנו פותחות את הנושא לקהל הרחב. בעבר אי-אפשר היה לחלץ אמירה כזאת מחברה. ענקיות כמו איליי לילי ופרוקטר אנד גמבל מודות בכך שהן לא יודעות לעשות משהו, למרות אלפי המומחים שהן מעסיקות. אי-אפשר לחשוד שהן לא יודעות מספיק טוב על המוצרים שלהן, אבל עדיין הן מבינות שאי-שם בקהל יש חוכמה מיוחדת".

לחוכמה הטמונה בקבוצה של אנשים אין כנראה תאריך לידה, אבל את "ההשקה" הרשמית שלה ניתן לייחס ל-2005, השנה שבה יצא לאור ספרו רב ההשפעה של ג'יימס סורוביצקי שנשא את השם המחייב "חוכמת ההמונים". ברב המכר טען סורוביצקי כי קבוצה גדולה של אנשים שאינם מומחים בנושא מסוים, יכולה לייצר תובנה מדויקת וחכמה לא פחות - ובחלק מהמקרים אף הרבה יותר - מהתשובה שינפקו המומחים הגדולים ביותר בתחום. אבני דרך מרכזיות בחוכמת ההמונים, כפי שמפרט סורוביצקי בספרו, הן דעה עצמאית שאינה תלויה באחר, מגוון דעות ושונות מחשבתית, כך שמבחינה תיאורטית לפחות, אין בה מקום לסתימת פיות או להליכה טיפוסית אחרי העדר.

כבר אז תמה סורוביצקי מדוע העולם העסקי מגלה עניין מועט בתרומתם הפוטנציאלית של ההמונים לביזנס. אולם מאז, חברות רבות, גופי ממשל ומיזמים שונים, אמריקאיים ואירופיים בעיקר, מאפשרים להמונים - עובדים, לקוחות או עירוב של השניים - להצביע ברגליים ולהשפיע עליהם בצורה מהותית, מתוכניות עבודה ועד לשורת הרווח. בכך הם מאפשרים לאלטרנטיבה הניהולית והמרעננת הזאת לפרוח, לצד שחקנים קשישים ומנוסים יותר כמו קבוצות מיקוד וסקרי שוק.

השימוש בחוכמת ההמונים דורש מהארגון לגייס משאב קריטי וחמקמק: מוטיבציה - הן מצד המנהלים והן מצד העובדים. "התרבות הניהולית בארץ שונה מארצות הברית ומאירופה, שם יש פתיחות ניהולית רבה יותר וארגונים רוצים לשתף, לקבל פידבק אמיתי, ולרתום את העובדים", סבור נועם דנון, מייסד ומנכ"ל קיומרקטס (Qmarkets), המפתחת תוכנות ליישום חוכמת ההמונים בארגונים. "המנהל הישראלי חושב שהוא לא צריך לשאול את העובדים שלו לדעתם כי הוא יודע מה הם חושבים, או שלכל היותר הוא ישאל כל עובד בנפרד".

גם עובדים רבים, מתברר, מעדיפים לאמץ את הגישה הצינית. "התגובה הראשונה והאינסטינקטיבית של עובדים היא בדרך כלל סקפטיות: 'מה, עוד פעם ישאלו אותנו ועוד פעם לא יעשו עם זה שום דבר?'", אומרת הילה קורן, מנכ"לית וויסקום (Wiscom) המתמחה בייעוץ ארגוני בתחום חוכמת ההמונים, שאף כותבת דוקטורט העוסק בהתפשטות מידע ברשתות חברתיות בחוג לניהול מידע וידע באוניברסיטת חיפה. "אבל בחברות שמתנסות בכך, מהר מאוד זה משתנה להתלהבות גדולה. המנהלים המומים לגלות על איזו פצצת אנרגיה הם ישבו עד עכשיו, בזמן שלכל האנשים האלה לא הייתה פלטפורמה להתבטא".

"הבנו שמי שבאמת מבין מה הלקוח צריך ואיפה אפשר לשפר את השירות הם העובדים בשטח", מאשר גולן שרמן, הממונה על חדשנות בחטיבה האסטרטגית בבנק הפועלים, שהשיק ב-2009 את המיזם "אכפת לי" - מערכת המקבצת רעיונות של 13 אלף עובדי הבנק. "עד היום הגישו כמעט 4,000 עובדים הצעות, ולפני חודש חגגנו את ההצעה ה-12 אלף", כך שרמן. "כ-8% מההצעות כבר יושמו וזה הרבה מאוד. גם למנהלים, שמקבלים את הרעיונות, זה נותן חומר למחשבה, מאפשר תקשורת ועוזר להשביח את תוכניות העבודה".

"החוכמה נמצאת בתוך הארגון"

חברה גדולה נוספת שמנסה להפיק פנינים מתובנות העובדים היא אלביט מערכות, המפתחת ומייצרת מוצרים לשוק התעשיות הביטחוניות. חיים רוסו, סמנכ"ל בכיר למצוינות הנדסית וטכנולוגית, מעיד על עצמו כמאמין גדול בכלי, ומספר כי החברה מיישמת אותו לפחות עשור ובתקופה האחרונה יותר מתמיד. "שתי תובנות ברורות לנו: הראשונה היא שחדשנות, יצירתיות וחיפוש כיוונים חדשים, הם מפתח להצלחה של החברה, והשנייה היא שהחוכמה הזאת נמצאת חזק מאוד בתוך הארגון, ולא רק אצל אנשים שמוגדרים לתפקיד. השאלה הגדולה היא איך מציפים אותה למעלה, כי היא לא תעלה לשם באופן טבעי. בכל שנה החשיבות של הנושא גדלה, כי היתרון התחרותי של תעשייה כמו שלנו מול שחקנים בעולם הוא איך לתת את הערך המוסף של מוצר. אנחנו מתחרים על המטר האחרון, ושם החדשנות היא שקובעת".

אלביט מבקשת באופן קבוע מעובדיה להעלות רעיונות למוצרים חדשים, לפיצ'רים נוספים למוצרים קיימים, לטכנולוגיה להוזלת עלויות, ולכל דבר שעשוי לשפר את ערכו של המוצר. "ההיענות מצד העובדים יפה מאוד. אפילו במערכת הייצור - לכאורה תחום מסודר ושיטתי שאף אחד לא מצפה בו ליותר מדי חופש - זיהינו שלעובדים הפשוטים יש הרבה מאוד רעיונות, ובשנה האחרונה קיבלנו מהם כאלף הצעות לשיפור. אנשים מבינים שמצפים מהם להביא רעיונות ושאנחנו גם מיישמים אותם".

כדי לעודד את העובדים לעשות זאת יוזמת אלביט פעילויות שונות בנושא, מהרצאות, דרך פרסומים ועד לתחרויות נושאות פרסים. רוסו מדגיש כי כל אלה הם רק אמצעי טכני, וכי המהות היא ביצירה של סביבת העבודה: "חדשנות בארגון זו תרבות. אנחנו יכולים להשקיע ביוזמות כאלה ואחרות, אבל הן לא מחליפות התנהגות יומיומית של מנהל, שמשדרת לעובדים אם הארגון באמת מעודד חדשנות. תארי לך שארגון מפרסם שהוא בעד חדשנות מהעובדים, אבל מנהל יגיד לעובד שלו שבא עם רעיון, 'עזוב אותי מזה עכשיו, יש לי שריפות לכבות'".

והמנהלים אכן זורמים עם הרוח הזאת?

"יש מנהלים ויש מנהלים; זה לא פשוט. חלק מהם רואים את הדברים בראייה רחבה יותר. אבל הנושא כל-כך חשוב לנו, שבין היתר אנחנו בוחרים ונבחר את המנהלים על-פי הפתיחות שלהם לחדשנות והיכולת שלהם לבנות אותה. זה אחד הפרמטרים החשובים בבחירתם".

איזה גב אתם נותנים למנהלים?

"אנחנו מעמידים בידי המנהלים תקציבים - לא גדולים - שמאפשרים להם לתת מענה מיידי. עובד שבא עם רעיון בעל פוטנציאל לא צריך לעבור כמה שלבים בירוקרטיים ולחכות חודשים עד שיתעייף וישכח מהרעיון. המנהל שלו יכול להגיד לו, 'קח תקציב התחלתי ותתחיל לגלגל את זה'. אם הרעיון מתקדם, אנחנו נותנים לאותו עובד אפשרות להיות חלק מצוות הפיתוח של המוצר, גם אם הוא עובד בתחום אחר בחברה".

בוא נדבר תכלס: כמה מהצעות העובדים מיושמות בפועל?

"מתוך כלל המוצרים שאנחנו מייצרים ומאלה שנמצאים בפיתוח ויצאו לשוק בעוד שנה-שנתיים, עשרות אחוזים הם תוצאה של רעיונות שנולדו בארגון. הרעיונות הטובים לא באים מהאנשים הבכירים, אלא מהאנשים בשטח שאליהם אנחנו מכוונים. למשל, בא מישהו ואמר 'תראו איך כל העולם משקיע בננו-טכנולוגיה' ואכן בדקנו והגענו למסקנה שזה עשוי לחולל מהפכה במוצרים. עכשיו אנחנו בודקים את התחום עם חוקרים באקדמיה".

על מה מתערבים?

דרך מובילה ליישם את חוכמת ההמונים בארגונים היא באמצעות מה שמכונה שוק חיזוי. הכלי הזה, שנולד בסוף שנות ה-80 באוניברסיטת איווה, נועד לתת תחזיות בנוגע לאירועים עתידיים. זהו למעשה מודל שמדמה מסחר בבורסה, אלא שבמקרה הזה סוחרים במידע. את העיקרון שבבסיס המודל אפשר להסביר פשוט באמצעות ההתערבויות השגורות אצל ילדים ("מתערבים? על כמה?"), שבהן ככל שהם בטוחים בצדקתם, כך הם מוכנים לשים יותר על התשובה. "בבסיס הכלי הזה נמצאת ההנחה שלמחיר יש יכולת לייצג את סך הידע הקיים בקרב הסוחרים", מסבירה קורן, "ובדומה לשוקי מניות, גם במקרה הזה המחיר מהווה סיגנל המשקלל את הידע האישי, הרגשי והאינטואיטיבי של האנשים".

בשוקי חיזוי מוצגות למשתתפים שאלות מסוימות, הנוגעות לאירועים עתידיים בחברה, כמו אם תעמוד החברה בלוח זמנים להשקת מוצר מסוים, עד כמה יצליח המוצר בשוק, איזה קונספט שיווקי עדיף, ואם מגמה מסוימת תתחזק בשוק. כל אחת מהתשובות (ולעתים גם מהשאלות, תלוי עד כמה מורכב המודל שבו בוחרת החברה) מוצגת כמניה, והמשתתפים מתבקשים להשקיע סכום כסף וירטואלי שקיבלו בהתאם לידע שלהם ולאמונתם. קורן מסבירה כי מחיר המניה נע בין 0 ל-100, ובכל רגע נתון המחיר שבו נסחרת המניה משקף את ההסתברות של אותו אירוע לקרות. לדוגמה, אם מחיר המניה עומד על 30, המשמעות היא שהעובדים מעריכים כי הסיכוי שהפרויקט האמור יסתיים בזמן עומד על 30% בלבד.

דנון וקורן, שעבדו כשותפים בחלק מהפרויקטים שיוזכרו בהמשך בכתבה (הוא אמון על התוכנה והיא על הייעוץ), מספרים כי העובדים מחבבים את "המשחק הרציני" הזה, שמזכיר משחקי מחשב, ואף רוצים להצליח בו, אך נרתעים מעולם המסחר. "אנחנו מפשטים את הטרמינולוגיה ובוחרים מילים מזמינות", אומר דנון. "מדברים למשל על תחזיות ועל השקעות ולא על קנייה ועל מכירה של אופציות".

השוק יכול להיות פתוח לשעות ספורות או לחודש-חודשיים, והמשתתפים מקבלים עידוד להשקיע בכמה שיותר שאלות על מנת להגדיל את הסיכויים לזכות, להיות פעילים, ולא להסתפק בכניסה חד-פעמית למערכת. עובד ששינה את דעתו יכול לפדות את ההשקעה ולהשקיע את הכסף מחדש. בדרך זו, הכלי מאפשר הצגת תמונת מצב רציפה ומתמשכת ולא רק רגע מסוים, והוא דורש שלמשתתפים יהיה קצת ידע בנושא, למשל אם מדובר בתחזית מכירות. ואחרון חביב: יש גם פרסים שמטרתם להגביר את המוטיבציה של העובדים להשתתף במשחק. המנעד כולל פרסים כספיים צנועים, אייפדים, תלושי שי, ועוד.

"אנחנו מקפידים שבמקביל תהיה גם הוקרה פומבית בארגון", אומרת קורן. "סטטוס או אפשרות להשתתף בישיבת אסטרטגיה או להיפגש עם המנכ"ל. חשוב שגם ההכרה תעשה הדים".

"בספרות האקדמית רואים ששוק החיזוי מצליח להפיק מידע אמיתי מאנשים", מוסיפה ד"ר רבן. "אם התשובה נכונה או לא - ימים יגידו, אבל יש בו מבנה תמריצים כזה שאמור לתמרץ את האמת ולא את המניפולציה. יש לכלי הזה יתרונות רבים: הוא דמוקרטי במובן הזה שכל קול בו שווה, ולא חשוב אם אתה סמנכ"ל או פועל; הדגש הוא שלכל אחד יש מה לתרום. גם ניתן לפנות באמצעותו לקהלים גדולים מאוד ומפוזרים גיאוגרפית, כי אין לו מגבלה של קיבולת".

התוצאות בתוכנית העבודה

אחד הגופים שאימצו לאחרונה את שוק החיזוי הוא עיריית ירושלים. העירייה חיפשה תובנות מאירות עיניים שיסייעו לה להפוך לשחקנית חזקה יותר בתחרות המתנהלת בין הרשויות המקומיות, הנלחמות מי מהן תכבוש את לבם של העולים החדשים ותקלוט אותם. "לישראל עולים בכל שנה כעשרים אלף איש, מהם מגיעים כ-2,800 לירושלים", מסבר את האוזן פיני גלינקביץ, מנהל רשות הקליטה והעלייה בעירייה. "על אף שהרבה מאוד דברים אנחנו יודעים באינטואיציה, הרגשנו שחסר לנו מידע. שמענו על שוק החיזוי ונדלקנו על הרעיון".

שוק החיזוי כלל כ-130 עולים ואנשי מקצוע כמו עובדי העירייה והסוכנות, ונערך בארבע שפות כדי לקבל תשובות אמינות לשאלות מורכבות. "שאלנו את העולים למה הם בחרו לעלות לירושלים ונתנו להם מספר סיבות כמו אידיאולוגיה, חינוך, עבודה, לחץ חברתי ועוד", מספר גלניקוביץ. "הם היו צריכים לבחור את הסיבות ולתת משקל לכל סיבה, וכך יכולתי לעשות שקלול טוב יותר של המידע".

הופתעת מהתוצאות?

"התוצאות לא הפתיעו אותי אבל הן חיזקו אצלנו מגמות. למשל, אם הייתה לי הרגשה שאנשים באים בגלל חינוך ועוזבים בגלל דיור יקר, התוצאות חיזקו אותה. למדנו לא מעט מהתשובות, כמו שצריך יותר מידע על ירושלים באינטרנט. חלק ממה שלמדנו גם ניישם בתוכניות העבודה של 2013".

גם טל גת, מנהל פיתוח באינטל, התלהב מהמודל לאחר ששמע עליו במסגרת לימודי MBA, בקורס שהעבירה ד"ר רבן. הוא ביקש לבדוק בחברה שלו אם עובדים מצליחים לנבא טוב יותר ממנהלים, והצליח לשכנע את הנהלת החטיבה (LAD, המפתחת רכיבי תקשורת) לערוך פיילוט. אחרי מעט חבלי לידה ("בהתחלה לא השתתפו מספיק עובדים, יש קהל שבא לזה בגישה צינית ומלגלגת וקורא לזה מעשה כשפים"), שוק החיזוי יצא לדרך בהשתתפות מאתיים עובדים.

גת, שבמקביל לתפקידו באינטל פיתח תוכנה העוסקת בחיזוי, בדק מתי להערכת העובדים יקרה בשוק מאורע שיאפשר לחטיבה להוציא מוצרים חדשים. "כל משתתף שם את הכסף שלו על החודש שעליו הוא הימר, והרצתי את השאלה בכל חודש מחדש - במשך חמישה חודשים. היו שני פיקים ברורים: רבים שמו את הכסף על החודש שהיה הדד-ליין הידוע מבחינת החברה, אבל במקביל התברר שלא מעט הימרו על המועד המאוחר ביותר שנתתי - בעוד שנה ויותר. כלומר חלק בכלל לא צפו שהמאורע הזה יקרה. בכל חודש הראיתי את התוצאות למנהל הפרויקט, ובכל חודש נעניתי שהפרויקט יעמוד בדד-ליין. כשהגיע המועד, אותו מנהל אמר לי: תשמע, זה לא קרה וגם אין לי מושג מתי זה יקרה. זה שכנע את ההנהלה שכדאי להשקיע כסף בכלי הזה".

דגן אשל, מנהל החדשנות של שטראוס, יישם בקבוצה שוקי חיזוי בנוגע למידת הצלחתם של שני מוצרים בשוק ולמידת טיבו של הקונספט השיווקי שליווה אותם. "לחוכמת ההמונים יש ערך עצום עבור חברה", הוא אומר, "ההבנה שהשכל לא נמצא רק אצל מי שמקבלים משכורת מחברה, מחלחלת. אי-אפשר לשכור את כל האנשים החכמים שיעבדו אצלך, ובדרך זו אתה יכול להפיק מהם הרבה וגם הם יכולים להפיק ממך. זה כלי שונה וטוב אבל צריך סבלנות וצריך לנסות אותו במשך תקופה ארוכה כדי להבין אותו. יכולות להיות לו גם משמעויות נלוות: פתאום יש אנשים בארגון שנתפסים כנביאים כי הם ניבאו הכי טוב. אז יכול להיות מצב שבו מזכירה הופכת למישהי עם כושר ניבוי נהדר, וזה מצוין, ולעומת זאת המנהל הפסיד את כל כספו בשוק. יש פה סיכון שהדברים יפגעו באנשים מסוימים; תארי לעצמך שיתברר שלמקבל ההחלטות בארגון יש יכולת חיזוי נמוכה מאוד".

מערכת לניהול רעיונות

כלי נוסף ליישום חוכמת ההמונים, שנחשב ליותר מיינסטרים משוק החיזוי, הוא מערכת לניהול רעיונות, כזאת שמאגדת ולוקחת ברצינות רעיונות אקראיים שזורמים למנהלים במיילים או בשיחות מסדרון. הכלי הזה, שמזכיר מעט התנהלות של פורום באינטרנט, מתחיל בסיעור מוחות של מאות או של אלפי משתתפים, שמתבקשים להזרים רעיונות בנושאים מסוימים במשך מספר שבועות, אך בכך לא תם העניין. "מה שתורם לאיכות המידע הוא הדיאלוג שמתקיים בין העובדים", מדגישה קורן. "הם מגיבים על ההצעות - אהבתי, לא אהבתי, מדגישים דברים מסוימים, מפתחים דיון, וככה מתבצע טיוב של ההצעות. המערכת עובדת כך שהיא גם מציעה לך לראות רעיונות דומים לזה שהצעת, מעודדת אנשים להתייחס אחד לשני, ולא מסתפקת רק בזרם אין-סופי של רעיונות".

איך שומרים על הגחלת במשך מספר שבועות?

"זה אחד האתגרים, אבל במערכות האלה אפשר לעצב את התנהגות המשתתפים ולשחק עם התמריצים. כל סוגי ההשתתפות חשובים לנו, ואנשים יכולים לצבור נקודות על כל פעילות: העלאת רעיון, דירוג שלו, כתיבת הערה. בדרך הזאת אנחנו גם רואים שינוי; יש אנשים שבהתחלה רק נותנים לייק, ואחרי שבועיים כבר צוברים ביטחון ומעיזים לכתוב רעיון. אפשר גם לצבור נקודות בכל שבוע מחדש, לתת פרסים בכל שבוע, ולהפוך את הפעילות ליותר דינמית ומשחקית. יש כל מיני סוגים של אנשים שם בחוץ, ואנחנו לא רוצים לפספס אף אחד מהם".

בשנה החולפת אימצה עיריית חולון את הכלי, ובמאי האחרון הכריזה בפני תושבי העיר: "מרעננים את החזון העירוני ואתם שותפים!". ד"ר תמר שרויטמן, מנהלת האגף לתכנון אסטרטגי ומידע בעיריית חולון, מסבירה: "מצאנו את עצמנו מול חזון שכמעט שלא עודכן במשך 17 שנה, ושצריך לעשות לו התאמה ל-2012 עם נושאים כמו איכות סביבה, קיימות ועיצוב. מנכ"לית העירייה, חנה הרצמן, החליטה ללכת למהלך של שיתוף עובדים, אבל לא בשיטות מסורתיות, אלא בפלטפורמה טכנולוגית שתעשה את זה בצורה אופטימלית".

מערכת ניהול הרעיונות נפתחה לעובדי העירייה. אחרי שבועיים של השתתפות מרשימה, היא נפתחה לכלל תושבי חולון. "פירקנו את החזון לשבעה נושאים כמו חינוך, תרבות ופנאי, פיתוח כלכלי ועיר הילדים, ובכל נושא שאלנו כמה שאלות", מתארת שרויטמן. "היו לנו מנהלי תוכן לכל נושא שישבו וקיבצו רעיונות דומים. הופתעתי מאוד מהרעיונות, שרבים מהם היו מאוד יפים ומקוריים. למשל, היו ילדים שהציעו לייסד בעיר מתחם דיגיטלי, כדי שהם יוכלו לשחק ולמצוא אינטראקציה דיגיטלית בחוץ ולא רק בבית. זה היה מדהים, כי אנחנו מדברים כבר הרבה זמן על הקמת כיכר דיגיטלית בחולון".

כעבור שישה שבועות הצטברו בעירייה 1,800 רעיונות שהעלו כאלף משתתפים, דוגמת הפעלת בני נוער בגינון ציבורי, הכנת מפת העיר בתלת-ממד, שיפור פני מרכזי טיפות חלב, הגברת הפעילויות לילדים בגילי 3-0 ועוד. "רק תושבים בודדים השתמשו בזה ככלי לניגוח", היא מציינת.

עד כמה כתיבת החזון הושפעה מהמשתתפים?

"רובם הגדול של הרעיונות נכנסו לחזון. כשקוראים אותו, אפשר ממש להרגיש שהוא נבנה מחוכמת ההמונים. החזון הזה חייב להישאר כי הוא נולד מתוך התושבים והעובדים - זה חזון של העיר ולא של אדם מסוים. הרובד השני של היישום יהיה באימוץ הרעיונות לתוכניות עבודה עתידיות".

לרדת אל העם | ארבעה טיפים להטעמת חוכמת המונים בארגון

נכונות. "אם המוטיבציה של ההנהלה היא רק לעשות באזז, ואין מחויבות אמיתית להתייחס לתוצאות, העובדים מיד מרגישים את זה", מציינת הילה קורן מוויסקום.

גב חזק. "יש מנהלי ביניים שרוצים לקדם את הנושא, אבל הם לא מספיק חזקים, הם צריכים ספונסר מלמעלה שייקח את הסיכון כביכול", אומר נועם דנון מקיומרקטס.

יוזמה. "מנהלי חדשנות אומרים לי - 'תוכיח שזה עובד, תתקף לי את זה'. הם רוצים לדעת שזה תמיד נכון, הם צריכים להצדיק את ההוצאה", אומר טל גת מאינטל.

תקציב. דנון מעריך את העלות של פרויקט נקודתי הכולל שירותי ייעוץ ותוכנה ב-15 עד 20 אלף דולרים ומעלה - תלוי באורך הפרויקט, במספר המשתתפים וכן הלאה.

ניהול מתקדם

קול המון כקול שדי: חוכמת ההמונים בשירות הארגונים

העולם כבר מיישם | חמש דוגמאות לשימוש מוצלח בחוכמת ההמונים

רב-תחומי: באתרInnoCentive מעלות חברות שונות בעיות סבוכות שלא הצליחו לפתור ומציעות פרס כספי לפותרים אותן. נמצא כי רבות מהבעיות באתר נפתרו על-ידי אנשים שלא התמחו בתחום - אלא בתחום משיק. המיזם האינטרנטי המצליח מכר בשנים האחרונות מאות רעיונות תמורת מיליוני דולרים.

פארמה: ענקית התרופות אלי ליליי הפעילה שוק חיזוי בחברה, במטרה לבחון אם עובדיה יכולים להבחין בין תרופות שיש סיכוי טוב שיקבלו אישור לשיווק, לבין אלה שיידחו על-ידי הרשויות. היא הציגה לפניהם מידע על שש תרופות. שוק החיזוי זיהה במהירות את שלוש התרופות המנצחות.

בריאות: ב-2003 דיווחה סין לארגון הבריאות העולמי על מאות שחלו במחלת נשימה קשה שהתבררה כסארס. הארגון פנה ל-11 מעבדות מחקר ברחבי העולם וביקש מהן לעבוד בשיתוף פעולה לגילוי הגורם למחלה. אחרי חודש של פעילות משותפת וקדחתנית הכריזו המעבדות שנגיף הקורונה גרם לסארס. ההערכה היא שאם כל מעבדה הייתה עובדת לבדה, היו נדרשים חודשים ארוכים ואף שנים כדי לבודד את הנגיף.

בידור: חברת יוניברסל העולמית חיפשה רעיונות כיצד להפיק רווחים מהקהל שנהר לאולימפיאדת לונדון. היא פתחה מערכת לניהול רעיונות בחברה ואימצה רעיון של אחד המתמחים שלה: לאפשר לעוברים והשבים לצרוך מוזיקה באמצעות אפליקציות, תוך אינטראקציה עם תמונות על חלונות הראווה של חנויות יוניברסל בעיר. החברה דיווחה על הצלחה גדולה במיזם.

מדע: ב-2011 הצליחה קבוצת גיימרים לפענח מבנה של וירוס דמוי איידס שפוגע בקופים, אחרי 15 שנה שבהן מדענים ניסו לעשות זאת ללא הצלחה. החוקרים פנו לשחקני Foldit - משחק מקוון רב-משתתפים שפותח באוניברסיטת וושינגטון. כעבור עשרה ימים בלבד פוענח המבנה.