ביקור בקו התפר: פתרונות ייחודיים לתחרות קשה בטקסטיל

שיתוף העובדים הפשוטים בהליכים, פורומים לקריאת ספרי ניהול, טיולים בחו"ל ואיסור על שימוש במילה "לא" מול הלקוחות ■ על רקע סגירת מפעל כיתן בדימונה, אופיס טקסטיל מציעה כמה פתרונות בלתי שגרתיים להתמודדות בתחרות

נראה שלא היה כלי תקשורת בישראל שלא פרסם לפני קצת יותר משבועיים את התמונות העצובות של סגירת המפעל של כיתן בדימונה; המפעל, בעברו הרחוק סמל לתעשייה הישראלית הפורחת, הפך בשני העשורים האחרונים שלא בטובתו לסמל לקריסתה של תעשיית הטקסטיל המקומית.

"לטקסטיל אין סקס אפיל", אומר בעצב רמזי גבאי, יו"ר איגוד יצרני הטקסטיל בהתאחדות התעשיינים ויו"ר מכון היצוא, ומוסיף "היית רוצה שהבן שלך יהיה רופא, עורך דין, או מנהל מפעל טקסטיל?".

בתקופה האחרונה גבאי נקרא תכופות לדיונים באוצר. על הפרק הפחתות נוספות במכסים על יבוא טקסטיל, שיצטרפו להפחתה משמעותית שנעשתה ביולי האחרון ברוח המחאה החברתית. הצרכן אולי נהנה, אך הדבר יוצר מציאות בלתי פשוטה עבור חברות הטקסטיל המקומיות שהצליחו לשרוד, ועבור כ-12 אלף עובדים שמועסקים בתחום (כולל טקסטיל המיועד לתעשיות ביטחוניות דוגמת אפודי מגן).

האם למה שנשאר מהתעשייה הזאת יש סיכוי לשרוד? האם מפעל ישראלי יכול להתחרות בייצור הזול שזורם מסין, בנגלדש, ירדן, מצרים וממדינות נוספות? רמזי גבאי, יו"ר חברת אופיס טקסטיל, עונה בחיוב. החברה שבראשה הוא עומד מייצרת הכנסות מרשימות. כך למשל, ב-2009 עמדו הכנסותיה על 205 מיליוני שקלים, וב-2011 על כ-273 מיליון שקלים. מאז נרכשה ב-1993 על-ידי אליעזר פישמן (יצוין כאן כי אליעזר פישמן הוא בעל השליטה בגלובס), בסכום של כ-16 מיליון דולרים, חילקה החברה דיבידנדים בהיקף של מאות מיליוני שקלים.

"כל העניין הוא ניהול", מנסה להסביר גבאי את ההצלחה של אופיס בתחום שבו, לפי נתוני האוצר, פוטרו בארבע השנים האחרונות כשליש מהעובדים. "זה לדעת איך לטפל ברצפת ייצור, לחסוך בהוצאות, לתת שירות נכון ללקוח, להקפיד על איכות המוצר, על זמן האספקה. החברות האחרות לא הקפידו על זה. התחרות היא קשה, אבל אם זה עובד - אתה מלך".

בדרך לדימונה

אופיס, שהוקמה לפני כ-40 שנים, מייצרת טקסטיל לבית: כלי מיטה, וילונות, מפות וכו'. בשוק המקומי לקוחותיה הם גולף, ורדינון, פוקס, הום סנטר ורשתות של בתי מלון כמו פתאל וישרוטל. כמחצית מתפוקתה, שעמדה ב-2011 על כ-24 מיליון מטרים, מופנית ליצוא, בעיקר לארצות הברית. עד תחילת העשור הנוכחי אופיס נסחרה בבורסה. ב-2010 החליטו הבעלים וההנהלה למחוק אותה מהמסחר. "זה עלה לנו מיליון שקל בשנה להיות ציבוריים", אומר גבאי, "ולא ראינו בזה צורך".

אז מה גורם לחברה להצליח בתחום שבו רוב החברות נכשלות דווקא? קברניטי אופיס מדברים על שיתוף העובדים במגוון רחב של הליכי ניהול ועל יצירת מחויבות שלהם כלפי המפעל. את הסיור שעשו לנו הם בחרו להתחיל דווקא בחדר האוכל של המפעל, הנחשב לאחד ממושאי גאוותו.

בהמשך אנחנו נחשפים לטיולים שעושים העובדים אחת לשנה בחו"ל, שאת התיעוד שלהם ניתן לראות על קירות משרדי ההנהלה. "אנחנו חברת לואו-טק שמתנהגת כמו חברת היי-טק, מסבירה אילנית, עוזרת המנכ"ל, ואחראית למשאבי אנוש.

"אנשים בתחום הטקסטיל לא מתגאים בדרך כלל במקום העבודה שלהם", אומר צלישר, "אבל אצלנו זה אחרת. חשבנו איזה ערך מוסף נביא לעסק. אם רוצים לייצר הצלחה לטווח ארוך, אנו צריכים לדאוג לכך שכולם ירצו לעבוד באופיס. יוצרים אווירה שבה כל אחד יממש את עצמו ויהיה גאה".

"הגדרנו לעצמנו שנהיה ארגון לומד, הגדרנו שהלמידה תהיה דבר עיקרי, אין זכות קיום לארגון שלא לומד. הגדרנו את ערך האחריות כדבר שני מבחינת העובד. אנו רוצים שתהיה להם מחויבות כדי שיבטאו יוזמה אישית.

ניצול הגז הנובע מהר האשפה של חירייה

האם רוח המפקד מגיעה גם לפועלים? האם הפורומים, השיחות והצ'ופרים מצליחים להניע אותם? מהשיחות איתם עושה רושם שכן. במפעל טקסטיל, כמו במפעל טקסטיל, העבודה פיזית והתנאים אינם פשוטים. אנחנו ממשיכים למחלקה הרטובה, שבה צובעים את הבדים, ומקבלים דוגמה. הדוודים מעלי אדים, הריח חריף, ואין מיזוג שאפשר להפעיל.

צלישר אומר כי התחרות העיקרית של אופיס היא מול פורטוגל, ספרד, איטליה וטורקיה. סין, אומר צלישר, כלל לא יכולה להיחשב לתחרות, שכן בכלל אי-אפשר להתחרות במחירים הנמוכים שהיא מציעה. אופיס, הוא מסביר, מציעה יתרון משמעותי בשירות, ולקוחות מסוימים מוכנים לשלם על זה.

"אנחנו הרבה יותר יעילים מהסינים", מוסיף גבאי. "כשאת באה למפעל בסין, את רואה שמונה עובדים ליד מכונת דפוס, ופה יש רק שלושה. זמן האספקה שלנו הרבה יותר מהיר. אנחנו גם נותנים פתרון לחברות בינוניות וקטנות, שלהן פחות כדאי לרכוש בסין, שבה עובדים על מסות גדולות".

אחד האלמנטים שאפשרו את התוצאות המוצלחות של אופיס, הוא ניצול הגז הנובע מהר האשפה של חירייה הסמוכה, באמצעות צינור שהונח בין המפעל למזבלה. הפעילות הזו מאוגדת במסגרת חברה בת שבה מחזיקה אופיס טקסטיל כ-51%, ומאפשרת לא רק לחסוך בהוצאות מזוט, אלא גם מייצרת הכנסות, שכן החיסכון בזיהום האוויר נמכר הלאה לחברה צרפתית לפי הכללים שקבעה אמנת קיוטו. המהלך הזה, מספר גבאי, שבתקופתו כמנכ"ל יזם אותו, חוסך לאופיס הוצאות של כמאות אלפי שקלים מדי חודש.

- מעבר לשיתוף העובדים והיחס אליהם, יש עוד משהו שגורם לאופיס להרוויח?

צלישר: "אנחנו לא אומרים 'לא' ללקוחות. לכל בקשה של לקוח קודם כול אומרים 'כן'. אני היחיד שמותר לו להגיד לא, ואני לא עושה את זה. אני רוצה להטמיע את זה כנורמה: לא לפחד מאתגרים".

הכתבה המלאה - במגזין G

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988