מנהיגות תחת אש: כך ניתן ללמוד על התרבות הארגונית

האופן שבו ארגון מתנהל בעת משבר מלמד על התרבות בו הרבה יותר מכל "פוסטר ערכים" שתלוי על קירות החברה ■ אנחנו יודעים לזהות מנהיגות כשאנחנו רואים אותה בפעולה

ביקורת בונה ביקורת הורסת, קריירה / צילום אילוסטרציה: Shutterstock
ביקורת בונה ביקורת הורסת, קריירה / צילום אילוסטרציה: Shutterstock

נזכרתי השבוע במשפט של אלינור רוזבלט, שאמרה שרובנו כמו שקיות תה, לא יודעים כמה אנחנו חזקים עד ששמים אותנו במים חמים. נזכרתי בו בהקשר של מנהיגים - איך הם מתפקדים בעת משבר, במיוחד אם הוא לא צפוי, פומבי ומתוקשר, כמו זה שעוברת כעת חברת יוניליוור. בקיצור, איך מתנהג מנהיג תחת אש.

מקרה מבחן מעניין היה אירוע אחד שהתרחש במאי 2010 והיה לאסון הסביבתי הגדול בהיסטוריה - התפרצות באר נפט במפרץ מקסיקו שהובילה למותם של 11 איש על אסדת הקידוח, לפגיעה בבתי הגידול של עופות ובעלי חיים ימיים רבים כמו גם לפגיעה בתעשיות הדיג והתיירות. האירוע היה באחריות תאגיד BP, ושני המנהיגים שהובילו במשבר הם המנכ"ל אז טוני הייוורד, שפוטר בתוך כחודשיים, ומנכ"ל התאגיד בארה"ב ובאסיה בוב דדלי, שבעקבות תפקודו מונה למנכ"ל החברה.

אתם יכולים לדמיין איך נראו ריאיונות עם בכירי החברה באותה תקופה. בריאיון טלוויזיוני ברשת ABC, נשאל דדלי על עיגול פינות, לקיחת סיכונים, האופן שבו הגיבה החברה ועוד, והוא ענה בקול מדוד, בלי להסיר את העיניים מהמצלמה והבטיח שכל הנושאים ייחקרו. כעבור חודשיים, בריאיון אחר, הבטיח לעמוד בכל ההבטחות לאנשים ולעסקים שנפגעו.

הוא פירט את כל המהלכים שהחברה כבר עושה כדי לקיים את הבטחתה והוסיף כי בניגוד לאירוע דליפה גדול קודם, של חברת Exxon ב-1989, BP לא תתחבא מאחורי הכרזת פשיטת רגל והליכים משפטיים. בכל הראיונות לא הייתה שאלה אחת שהוא נמנע מלענות עליה והאופן שבו דיבר שידר מנהיגות מתחשבת וסמכותית. כמה שנים לאחר המקרה עוד אפשר היה לקרוא מאמרים על כך שהיה "קר תחת אש", אדם צנוע וממושמע שהציל את BP באירוע הזה.

הייוורד, לעומת זאת, אמנם דיבר תחילה בגילוי לב על הביצועים ה"נוראיים" של החברה בהקשר של הדליפה וזכה לאמון הציבור, אבל אז התחיל להרחיק את עצמו ואת החברה מהאחריות. ב-29 באפריל הוא צוטט כאומר, "מה לעזאזל עשינו שזה מגיע לנו?"; ב-13 במאי אמר שכמות הדלק שדולפת למפרץ מקסיקו קטנה ביחס לכמות המים בו; וב-30 במאי אמר לעיתונאים שהאירוע גוזל הרבה מזמנו והוא רוצה את חייו חזרה. הקש ששבר את גב הגמל היה חקירת הקונגרס, שבה הרבה להשיב "לא יודע" או "לא זוכר" על שאלות. לאחר מכן הודיעה BP על פיטוריו ומינוי דדלי למנכ"ל.

האופן שבו ארגון מתנהל בעת משבר כזה מלמד על התרבות בו הרבה יותר מכל "פוסטר ערכים" שתלוי על קירות החברה. לא חסרה ספרות מקצועית המנסה ללמוד וללמד כיצד מתנהל מנהיג, אבל מה שבטוח הוא שאנחנו יודעים לזהות מנהיגות כשאנחנו רואים אותה בפעולה.

כשהרומאים תיארו את המעלות שיש לשאוף אליהן, מה שהוגדר "הדרך הרומאית", הם דיברו בין השאר על Gravitas, מעין כובד ראש, רצינות וכבוד, אישיות בעלת תוכן ועומק. על המושג הזה שמעתי לא מזמן מסילוויה אן היולט בהרצאה על ספרה המצוין Executive Presence, העוסק באותה נוכחות מנהיגותית שאפשר לזהות אבל קשה לפצח. לפי מחקר שעשתה, הנוכחות הזאת נשענת על האופן שבו אנחנו פועלים (67%), על האופן שבו אנחנו מתקשרים (28%) ועל באופן שבו אנחנו מופיעים (5%).

אי אפשר להתעלם מעוצמתו של המרכיב הראשון. זה ה-Gravitas ומשמעותו גדולה הרבה יותר מעצם היותר האדם הבכיר או החכם ביותר בחדר. הוא מסמן שיש לנו לא רק עומק ונפח אלא גם ביטחון ואמינות והיכולת לרתום את מי שצריך גם כשהמים סוערים. ליכולת הזאת יש כמה מאפיינים מרכזיים. הנה הם לפי סדר חשיבותם: כושר מנהיגות תחת אש, היכולת לפעול בנחישות, יושרה ואמירת אמת, אינטליגנציה רגשית, מוניטין מצוחצח והיכולת להקרין חזון.

שלושת המאפיינים הראשונים אינם מפתיעים אם חושבים על מה שעבר על עולם העסקים בעשור האחרון. המאה הנוכחית נפתחה עם התפוצצות של בועת הדוט.קום שמחקה מיליארדים, המשיכה בהונאות החשבונאיות של אנרון ובסקנדלים דומים שהפילו חברות ענק, ועברה למשבר הסאבפריים שלקח מאמריקאים רבים את מקום עבודתם וסלל את הדרך למיתון גלובלי, וזה בלי שדיברנו על פיגועי 11 בספטמבר וכל מה שהגיע אחריהם.

אם בתחילת המאה היו מנכ"לים של חברות גדולות מעין כוכבי רוק, אנשים בעלי כריזמה, אישיות גדולה, כמו ריצרד ברנסון מווירג'ין או ג'ק וולש מ-GE, האירועים האלה הובילו אותנו למנהיגות מסוג אחר, כזו שמקיימת את מה שהיא מבטיחה, שמגלה לא רק אומץ לקבל החלטות קשות אלא גם חמלה. כשמקבלים החלטות קשות, לא תמיד אלה ההחלטות הנכונות, אבל הן החלטות שנעשו בזמן שאף אחד אחר לא העז לקבל אותן. זו מנהיגות שיש לה אומץ וביטחון לסמן כיוון ולקבל אחריות, ולדבר על המציאות כמו שהיא - גם זה סוג של אומץ מנהיגותי.

כדאי להתעכב לרגע דווקא על המאפיין הרביעי של נוכחות מנהיגותית - אינטליגנציה רגשית. זו בהחלט דרישה חדשה בעולם העבודה והעסקים. חישבו על זה: החלטיות ונחישות מסמנות את האומץ ואת השכנוע הפנימי בדרך, אבל ללא אמפתיה וחמלה הן יכולות להתפרש כיהירות וחוסר רגישות. קחו לדוגמה את הסיפור של מריסה מאייר, שלאחר שמונתה למנכ"לית יאהו! הודיעה לכל העובדים שהם חייבים לעבוד מהמשרדים.

מצד אחד היא קיבלה אחריות ניהולית על מצב החברה וקיבלה החלטה, גם אם לא פופולרית, שהאיכות והמהירות של העבודה הנעשית כשכולם עובדים באותו מקום חשובה כרגע יותר מהזכות לעבוד מהבית. אבל ההחלטה הזאת לא נתמכה באינטליגנציה רגשית. היא משכה אש לא בגלל שהייתה קשה אלא בגלל שהייתה צבועה, שכן מאייר עצמה פתרה את צורכי הטיפול בילדים בכך שבנתה צמוד למשרדה מקום לבנה התינוק ולמטפלת שלו. ואת הזכות הזאת היא לא נתנה לשאר העובדים בחברה.

בעולם שבו אנחנו חיים, ובמיוחד בארגונים החשופים לשיח ברשתות פנימיות וחיצוניות, התנהגות לא רגישה תפריע למנהיג להנהיג, ולכן אינטליגנציה רגשית אצל מנהיגים משדרת שיש להם לא רק מודעות עצמית אלא גם מודעות מצבית, כזו שמאפשרת להם לקרוא את התמונה ואת האנשים בתוכה, ולדעת מה הם צריכים כדי להתקדם.

 

השיעור של יוניליוור

כולנו עושים טעויות, ובתפקידים בכירים אנחנו גם נושאים בתוצאות של טעויות שעשו אחרים. לכן התפקיד שלנו אינו רק להימנע מטעויות אלא גם להודות בהן. לא מזמן פרסם "הרווארד ביזנס ריוויו" (HBR) מאמר על הדילמה של התנצלות ארגונית - מתי היא נדרשת ואיך לומר אותה, כי יש שתי אמיתות לגבי התנצלות: האחת היא שטבעי מאוד שנמצא תירוצים כדי להימנע ממנה, מאחר שהיא כרוכה במעין אובדן כוח, והאחרת היא שלרוב לשאלת ההתנצלות יש היבטים משפטיים (עשויה להיתפס כהודאה באחריות כלשהי).

אבל המציאות מציעה נקודת מבט הפוכה, שבה התנצלויות עולות פחות ויוצרות ערך רב יותר, הן מפיגות את המתיחות ולכן דווקא מפחיתות את הסיכוי למעבר למישור המשפטי. בעולם הרפואה, למשל, דווקא כשנתנו לרופאים או אפילו חייבו אותם להתנצל על טעויות בפני פציינטים ובני משפחותיהם, ירדו מקרי התביעה.

איך תדעו אם צריך להתנצל? קודם כול, שאלו את עצמכם אם אכן הייתה הפרה כלשהי ואם יש לכם אחריות לה (גם אחריות נתפסת נחשבת). הנתונים מראים שאת השלב הזה צריך לעשות ממש מהר, כי התנצלות מאפשרת למנהיגים להעביר את ערכי הארגון גם אם החקירה המלאה עדיין לא הסתיימה. גם אם אפשר לטעון שעל פי מילה כתובה כלשהי אין לכם אחריות, תרחיבו את השאלה למה שנכון והוגן. עוד חשוב להבין אם ההפרה נמצאת במרכז העשייה של הארגון, האם היא מסכנת את הליבה שלו. ולא פחות חשוב, איך יגיב הציבור.

עכשיו חיזרו לסיפור של יוניליוור ושאלו את עצמכם אם דווקא ברגעים האלה הייתה שם הזדמנות למנהיגות להוביל, לדבר ולנהוג בבהירות ולהודות במגבלות. במקרה הגרוע, אולי היו זוכים שם למחילה מהירה יותר ולהבלגה, ובמקרה הטוב היו זוכים לאמון ולנאמנות. שיעור חשוב לפעם הבאה.

הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל מרחב אירופה ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", www.niritcohen.com

המאפיינים של מכובדות
 המאפיינים של מכובדות

יומן קורונה:
ניוזלטר יומי על כל מה שצריך לדעת
הרשמה
הרישום נכשל
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988