"גברים משלמים מחיר בדרך למנכ"לות, אישה משלמת יותר"

הדבר הראשון שעשתה ענת גרוס שון כשנכנסה לתפקיד מנכ"לית תשלובת החלב של תנובה, שמגלגלת 4 מיליארד שקל בשנה, היה להכפיל את מספר הנשים בהנהלה. "זה היה מהלך ברור מבחינתי. כשהייתי בתחום השיווק היה רוב נשי מוחלט. אני מאמינה בלפתוח דלתות ולהושיט יד, וככל שיהיו נשים רבות יותר בחבר ההנהלה ובתפקידים בכירים, כך נוכל לשנות את התרבות הארגונית ולייצר שינויים מרחיקי לכת".

על פניו, המפגש בין גרוס שון, לבין מנהלת השיווק הקמעונאי בבנק הפועלים, לילך בר טל, אינו טבעי או מובן מאליו. לכל אחת מהן מסלול שונה. גרוס שון, 45, עם תואר ראשון "לא משמעותי במדעי החברה" מהאוניברסיטה הפתוחה, סוגרת 13 שנה בתנובה, מתוכן שמונה שנים כסמנכ"לית שיווק וחברת הנהלה של תשלובת החלב. כשמונתה לתפקידה הנוכחי, קפצה בעצם שתי דרגות.

בר טל, 44, עם תואר ראשון במדע המדינה מאוניברסיטת תל אביב ותואר שני מברוך קולג' בניו יורק, סוגרת 11 שנה בבנק הפועלים. בתחילת הדרך מילאה תפקידים במרכז לניהול אסטרטגי, ואז עשתה שורת תפקידים שסבבו סביב שיפור תהליכים והטמעת אסטרטגיה בסניפים. "ליוויתי סניפים באופן אישי ופרטני.אתה עושה שינוי ורואה אותו קורה למחרת, או אחרי יומיים". לפני כשנה וחצי מונתה לתפקיד הנוכחי. השאיפה שלה, היא אומרת, היא "לנהל את החטיבה הקמעונאית בבנק, שזה סדר גודל של מנכ"לות, אם כי אחרת. זה קצת כמו להיות מנכ"ל של חברה קטנה מבחינת שליטה ואחריות".

האם כדי להגיע למנכ"לות צריך לסמן מטרות מראש, או להחליט תוך כדי תנועה?

גרוס שון: "אני לחלוטין לא כיוונתי למנכ"לות. עם ההתבגרות שלי בתוך העולם המקצועי הלכה והתגבשה ההבנה שאני צריכה ורוצה להתקדם הלאה, לתפקיד גבוה יותר. הרגשתי שאני עושה את תפקיד השיווק הכי גבוה בארץ, ומשם בעצם כבר אין לי לאן ללכת.

"יחד עם ההבנה הזאת ידעתי שיש בי את היכולת להרחיב את מה שאני עושה, לצאת מהעולם המקצועי של השיווק ולעבור לעולם שהוא בעצם עולם ניהולי פר אקסלנס. זה מהלך שהתגבש עם השנים. כשאת מגיעה לנקודה שבעולם המקצועי שלך את עושה את התפקיד די והותר, את פתאום מתחילה להאמין בעצמך, ולהבין לא רק אילו יכולות יש לך, אלא גם מהן השאיפות".

בר טל: "כאן אנחנו קצת שונות. אני תמיד מסמנת מטרה ומכוונת אליה, אבל לומר שהדרך שלי תמיד ישרה, לא. בכל תפקיד אני לומדת עוד אספקט של הביזנס ועוד אספקט על עצמי - וכל תפקיד עוזר לי לכוון לתפקיד הבא. אבל חשוב לי לוודא שהתפקיד שאני עושה תורם לי להגיע למטרה שלי. אם לא, אבחר בתפקיד אחר".

גרוס שון: "הייתי ממליצה לשחק בדמיון מודרך של 'אם הייתי בכיסא הזה, מה הייתי עושה?'. אצלי, ואני מניחה שגם אצלך זה כך, ברגע שנפלה ההבנה שאני רוצה ליצור משהו שתואם את החזון שלי, ידעתי שאני רוצה להתמקם הכי גבוה בפירמידה. במקרה שלי, ואולי אני לא דוגמה קלאסית למנכ"לית, זה תהליך שהתגבש ישר אחרי שעשיתי וי על דרכי בעולם המקצועי של השיווק".

הדרך לפסגה

לצמוח מבפנים

גרוס שון: "אמנם הגעתי יותר מעולם השיווק ופחות מעולם האופרציה, אבל המשותף לנו הוא שאנחנו עושות את הדרך זמן רב באותו מקום עבודה. בעברי, אמנם, הייתי בחברות אחרות (טמפו, למשל), אבל אני חושבת שלהיכנס לארגון ולצמוח בתוכו זו החלטה נבונה ומקדמת".

בר טל: "לפני 11 שנה, כשנכנסתי לבנק, לא האמנתי שאהיה בו כל כך הרבה זמן. לפני כן הייתי שנתיים-שלוש בתפקיד, והמשכתי הלאה. מסקרן אותי קצת לשמוע ממך האם זו הייתה החלטה להישאר באותו ארגון? האם בדיעבד, במבט לאחור על הקריירה שלך, את חושבת שזה באמת היה הדבר נכון למצוא ארגון גדול ולהישאר בו".

גרוס שון: "אין ספק, כי הגעתי בסופו של דבר למקום שאני נמצאת בו היום. אבל חשוב לומר שזה מאוד תלוי באיזה תפקיד מדובר. מבחינתי, לעשות תפקיד שיווק בחברת תנובה זה משהו ששאפתי אליו עוד בימים הראשונים שהתחלתי לעבוד בשיווק - משהו שסימנתי לי כמטרה. עולם מוצרי הצריכה והמזון תמיד עניין אותי מאוד.

"ככל שצברתי ניסיון בתפקיד, היה לי ברור שאם אני רוצה ליצור דברים ברוח שלי ולפי האג'נדה שלי, תנובה זה המקום לעשות זאת. אני לא אומרת שאם לא הייתי מתקדמת אז לא הייתי מחפשת משהו אחר, אני מניחה שהייתי מחפשת מן הסתם תפקיד של מנכ"לות בחברות אחרות. אך אין ספק שהיה שווה לחכות".

בר טל: "אגב, אני חושבת, ואולי תסכימי איתי, שזה לא רק עניין הוותק שחשוב כאן, כמו הגיוון בתפקידים. זה גם להכיר את הארגון, את תתי הארגונים, את הקצב והאוויר. זה קצת כמו בבנק - ככל שאת עושה יותר תפקידים שהם 'פסיפס מגוון', את מכירה את הקרביים של הביזנס יותר טוב. חשבת פעם איפה היית היום לו היית מקבלת החלטות אחרות במהלך השנים?".

גרוס שון: "זו באמת קדנציה ארוכה. עבדתי שמונה שנים כסמנכ"לית שיווק, אבל איפשהו בפנים האמנתי שאגיע לדבר הזה. אני רק יכולה לומר, שאם את רואה שהעולם הפיננסי מדבר אלייך וזה העולם שלך, ושם את יכולה להשפיע ולתרום, אז חד משמעית ההמלצה היא להישאר בארגון ולנסות להגיע לטופ כמה שאפשר. זה יהיה הדבר הכי קל, בטח בהשוואה לארגונים אחרים. לצמוח מבפנים זה תמיד יותר קל מלהגיע מבחוץ, והניסיון בבנקים מלמד שהקידומים מבפנים".

אחריות

הפחד לטעות, הרצון להצליח

בחברות בינלאומיות רבות מקובל להצמיד מנטור למנכ"ל נכנס. לגרוס שון איש לא ייעץ בכניסתה לתפקיד, והיא סבורה שמנטור היה אולי מונע ממנה לעשות טעויות של מתחילים. "לא נולדתי לתפקיד של מנכ"ל. אני בטוחה שאני עושה הרבה טעויות, בעוד שאם מישהו היה מלווה אותי מהצד או מייעץ לי, זה היה עוזר. אני חושבת שמי שהתנסה ועבר תהליך דומה, ויכול לתרום מניסיונו באמצעות עצות מקצועיות, זה נהדר. וכמובן, הכי טוב שזה בא מתוך הארגון עצמו, כי הוא מדבר את השפה שלך ומבין את התרבות הארגונית".

בר טל: "את מרגישה שהאחריות הזאת שנחתה עלייך מפחידה?".

גרוס שון: "זה מפחיד מאוד, בעיקר קבלת ההחלטות. דברים נורא קשורים אחד בשני - הפחד לטעות, הרצון להצליח. גם אם את רוצה את זה, גם אם את מסוגלת לזה, וגם אם הארגון מאמין בך. אני חושבת שזו שאלה טבעית ולגיטימית - האם אני מסוגלת להגשים כל מה שאומרים עליי. תמיד יש את החשש לא לעמוד בציפיות של עצמך ובציפיות של מי שמינה אותך, ונתן לך את הקרדיט".

בר טל: "אני מתחברת לזה. אותי זה מדרבן לעבוד יותר קשה, ולאתגר את עצמי. ומה סוד ההצלחה, הזיק בעיניים?".

גרוס שון: "לא רק. אני חושבת שזו בעיקר הנכונות לשלם מחיר".

בר טל: "ומחירים הם לא רק לנשים, הם גם לגברים".

גרוס שון: "אבל ברור שהמחיר לאישה יותר גבוה. נשים מתחקרות את עצמן לדעת ושמות סימני שאלה. לא היית שואלת גבר אם יש לו פחדים בדרך לפסגה. אנחנו עדיין בחברה כזאת, שבה המחיר של אישה כמנהלת הוא הרבה יותר משמעותי מאשר של גבר. החוכמה היא לדעת לאזן את הדברים. את מציבה לעצמך את הגבולות שלך, ויודעת איפה סדרי העדיפויות נמצאים, ואז את צריכה לחיות עם זה בשלום ולהבין שזה שם המשחק.

"לא כל אחת מוכנה ללכת את הדרך, אבל לדעתי ככל שיותר ויותר נשים יהיו בעמדות מפתח ובעמדות ניהול בכירות, יפלסו את הדרך לנשים צעירות מהן, וייצרו תרבות ארגונית אחרת לחלוטין - נראה את השינוי. כשאתה מנכ"ל אתה יכול להוביל את השיח. מנכ"לית יכולה לשנות שיח".

בר טל: "בעניין המחיר, סיפוק אישי מאוד חשוב מבחינתי. זו זכות לממש חלום ושאיפה שבניתי לאורך השנים, ובעזרת הקריירה אני יכולה להביא אותה לידי ביטוי. אבל אני גם חווה את החשש של המחיר המשפחתי, ומי שאומרת שלא, זה מוזר.

"אני מאמינה שגם הבגרות המקצועית וגם הבגרות האישית מביאות אותי להתמודד עם זה טוב יותר. אם בעבר הייתי מרגישה שיש עומס, עכשיו אני יודעת שזה לא 'או או' אלא 'גם וגם'. פשוט צריך למצוא את הדרך".

גיוון תפקידים

לייצר את המסלול

גרוס שון: "בתפיסה הניהולית שלי, נכון לעשות מגוון של תפקידים בדרך לפסגה, אם כי הדרך האישית שלי הייתה שונה. רוב חיי הבוגרים עסקתי בשיווק בלבד, אבל אני חושבת שהיכרות עם עולמות תוכן שונים הם יתרון. ככל שאת עוברת עולמות תוכן, דיסציפלינות, ההבנה שלך והיכולת שלך לראות את הביזנס מזוויות שונות הולכת ומתעצמת. תמיד עודדתי את המנהלות תחתיי ללכת לעולמות תוכן אחרים, לעסוק בדברים ובתחומים אחרים, וגם בחברות אחרות. לילך, מעניין אותי לדעת איפה את רואה את התפקיד הבא שלך".

בר טל: "התפקיד שאני רוצה שיהיה התחנה הבאה שלי, ולשם אני מכוונת, זה להיות מנהלת אזור. זה לחזור מבחינתי לביזנס - למכירות, לניהול לקוחות ולניהול מערך סניפים. זה מאוד שונה ממה שאני עושה עכשיו, זה סוג של ניהול חברה בתוך בנק הפועלים".

גרוס שון: "יש לך מסלול וזה פנטסטי, זה יתרון גדול. אם ההיסטוריה אומרת שלרוב מנהל חטיבה קמעונאית יכול להפוך למנכ"ל, אז זאת הדרך".

הבנה פיננסית

ללמוד את השפה

גרוס שון: "אי אפשר לנהל עסק בלי להבין פיננסים. הבנה פיננסית בעידן של היום היא הכרחית. מכיוון שאני לא באה מהפיננסים ולא מבינה כספים, על אף שהאחריות בידיים שלי, אני חושבת שצריך להחזיק אנשי מקצוע לצדך. בסוף, מנכ"ל לא צריך להיות הכי טוב בכל התחומים, בגלל זה הוא מחזיק צוות ניהולי. התפקיד של מנכ"ל זה לסמן את היעד האסטרטגי שלו, את הדרך, את הלכי העבודה ואת התרבות שהוא בונה, ולפתור בעיות".

בר טל: "אצלי בתפקיד ספציפית עכשיו זה לא אישיו, בתפקיד הבא שאני מכוונת אליו הצד הפיננסי הוא חזק חד משמעית. ואגב, אצלי זו חוזקה. אני לא בנקאית, אבל אחד הדברים שהבנתי כשנכנסתי לבנק זה שגם אם לא עברתי מסלול הכשרה בנקאית זה משהו שאני צריכה ללמוד כדי להבין את השפה. עשיתי בשביל זה קורסים בתוך הבנק - בעולם המימון, בעולם האשראי".

הרגלים אפקטיביים

לשחרר את הפקקים

גרוס שון: "אני מאוד נגישה, מסתובבת, עוצרת אנשים ושואלת, ובגדול הדלת פתוחה. אנשים מרגישים חופשי להיכנס, לשאול ולדבר. אני אוהבת להכיר את הלקוח. ארד לסופר, אעקוב אחרי צרכנים, ואשאל למה קנית את זה ולא את ההוא. אני אכיר את הקליינטים שלי, את העובדים, את המנהלים שלי, אבין את הביזנס מהצד השני שלו. אם את לא מבינה טוב את הצד השני, את לא יכולה לנהל בצורה אפקטיבית. את צריכה לחוות מה שהצרכן חווה כשהוא ממתין בתור, ולהבין למה הוא מתעצבן".

בר טל: "יש מונח בבנק שנקרא גמבה - להיות בשטח, להיות על רצפת הייצור. להיות כשיש בעיות, וגם כשאין בעיות. זה אומר ללכת ולשבת במקום הלקוח, ולהבין מה הוא חווה ומצפה. כשהייתי מגיעה לסניף והמנהל ישב בחדר ואמר שמתלוננים, שיש תור ובעיה, הייתי אומרת לו 'נלך ונעמוד יחד בתור, ונראה איך אפשר לשחרר פקקים'.

"עם השנים, למדתי גם לשחרר. בהתחלה אתה מרכז המון דברים אצלך, אבל אז אתה צריך ללמוד לסמוך על אנשים ולתת אמון בצוות שלך, כי אחרת אתה קורס. איך את מנהלת בתפקידך?".

גרוס שון: "מבחינתי, כל עוד לא הוכח אחרת, האנשים שמנהלים תחתיי מקבלים את מלוא הקרדיט, האחריות והסמכות. עד שלא מופר איזשהו אמון, הנחת העבודה שלי היא שאנשים צריכים לעשות את תפקידם, ולקבל את מלוא חופש הפעולה. כמה שיותר לשחרר, לתת את הכוח לאנשים למטה, זה מאוד חשוב ברמה הניהולית, אחרת אתה הופך להיות צוואר הבקבוק הארגוני".

זה הזמן לשאול אם את מרגישה את הבדידות בפסגה.

גרוס שון: "בהחלט יותר בודד למעלה. לפעמים קבלת ההחלטות היא רק שלך, כבר אין 'בוא נקבל החלטה ביחד' או 'אני אשען על...'. הכול מקבל עוצמות אחרות. החוכמה היא לשים סביבך אנשים שאתה חושב איתם ומתייעץ איתם, ויודע שהם שם בשבילך. זה קצת מפיג את תחושת הבדידות".

יצירת בידול

להוביל פרויקט אישי בארגון

גרוס שון: "אמנם אני לא מכירה כל כך את העולם של לילך, אבל בגדול אני ממליצה ליזום ולהוביל, לקחת על עצמך אג'נדות או פרויקטים שיש להם השפעה משמעותית על הארגון, ולהוביל אותם גם מול ההנהלה הבכירה. זה כדי שיהיה לך את הביטחון שאת יודעת שאם את עושה את זה, תוכלי אחר כך לתרגם את זה לעולמות רחבים וגדולים יותר.

"היכולת לייצר אג'נדות, להוביל ולדחוף גם כשנתקלים בהתנגדויות, ועם זאת עדיין להאמין ולהיות בדרך שאת חושבת, זה חלק מהדברים שגורמים לארגון לסמן אותך אחר כך כמנהיגה פוטנציאלית. חשוב לבלוט ולנצוץ בניהול מותגים. החוכמה היא לדעת לייצר לעצמך את הבידול, אבל בסוף צריך שמישהו יגיד 'היא יכולה להיות מנכ"ל', להיות משוכנע שיש לך את סט התכונות והיכולות הנדרשות".

בר טל: "יש היום הרבה שנאה של הציבור כלפי הבנקים, אז אחד מהדברים שלקחתי על עצמי זה לשפר את הסנטימנט שיש ללקוחות כלפי הבנק. יש לי תוכנית מאוד סדורה שאני עובדת עליה. לא עושים את זה ביום, אבל אני מאמינה שזו אג'נדה שיכולה להביא לשינוי".

תחזוקה אישית

למצוא את המודל המאוזן

אני מנסה לברר עם השתיים איך הן מתחזקות את עצמן בזמן הפנוי. "זמן פנוי? אין כמעט דבר כזה. יש לי יותר מלענת אני בטוחה, אבל מעט מאוד", משיבה בר טל.

גרוס שון: "מאז שנכנסתי לתפקיד, אין לי כזה דבר זמן פנוי. ענת נעלמה לחלוטין, סדר העדיפויות השתנה, ואת באופן טבעי יורדת לתחתית שלו. זה לא מודל שאני מתגאה בו, ואני לא חושבת שלאורך זמן אפשר לעבוד ככה, זה גם לא נכון. אני שומרת בקנאות על פעם בשבוע בשישי פילאטיס, ובזה אני נאחזת, אבל גם זו פשרה, כי קודם הלכתי פעמיים. הזמן הופך להיות מצרך מאוד יקר".

בר טל: "מפחיד אותי לאבד את עצמי לגמרי. כשהתחלתי תפקיד חדש, בשנה הראשונה הייתי אבודה. עכשיו חזרתי לאיזשהו איזון, אבל השיחה חוזרת לעניין המחירים שצריך לשלם. אלה המחירים".

מנהיגות

לייצר אמון עם הסביבה

בר טל: "אני יוצאת מהשיחה הזאת עם הרבה דרייב, קיבלתי טיפים טובים. אחד הדברים שמאוד שימחו אותי היה לשמוע שרוב הקריירה של ענת התפתחה בעולם השיווק, המקום שבו אני נמצאת כרגע. זה מאוד עודד אותי, כי אני אוהבת את מה שאני עושה עכשיו".

גרוס שון: "העצה הטובה ביותר שאני יכולה לתת לסיכום זו תשוקה. להיות עם האש הזאת בעיניים זה משהו שמידבק וגורם לאנשים ללכת אחרייך, להאמין בך, וזה משהו שאי אפשר להתבלבל בו. חשוב כל הזמן למצוא את האש הפנימית ואת הבערה שגורמת לך לעשות את הדברים מתוכה. וכשזה נעלם, פשוט ללכת".