טעויות של מנהלים

בונוס מעצים או מסרס; חוקים ואיסורים רק כשזה נוח ומתאים, ועוד

קריירה  / צילום: thinkstock
קריירה / צילום: thinkstock

אחת לזמן מה אני מוצאת את עצמי כותבת על מקרים שאני נתקלת בהם בביקוריי בארגונים. והפעם - מנהלים שפגשתי, שזהותם ופרטי המקרים טושטשו כמובן, ושנופלים לטעויות מצערות וניתנות למניעה בקלות יחסית.

איסורים ארגוניים נופלים מהשמיים

לאחרונה ביקרתי בארגון שגודלו בינוני, ושמנהלו היה מוטרד מהתנהגויות שונות של עובדיו ומהישגיהם הירודים באופן כללי: "הם באופן עקרוני לא מפרים את הכללים, אבל זה נראה כאילו הם עושים לי טובה ולא באמת מבינים מה עומד מאחוריהם", אמר.

בארגון נקבע, למשל, נוהל חדש בנוגע לדיווח שעות נסיעה ברכב פרטי. אם קודם לכן הצהיר כל עובד באופן כללי כמה נסע במהלך החודש ברכבו במסגרת העבודה, כעת היה עליו למלא דו"ח נסיעות מפורט וחתום, ולהגישו להנהלה לאישור.

הכללים הללו וכללים אחרים יכולים להיות ההגיוניים שבכללים, אך מסתבר שמעולם לא הוסברו לעובדים בצורה מנומקת. זו הייתה מעין גזרה שהונחתה מלמעלה באוזני כול, מתוך הנחה שהצורך וההיגיון שבכלל מובנים מאליהם, ולכן יבוצע כהלכה.

הבעיה בהנחתות כאלה היא שהעובדים (במקרה הטוב) עושים את הדברים רק כי צריך, בלי להבין את חשיבות העניין או את היתרון שבמצב החדש. לרוב השינוי גורר התנגדות, ואם מדובר בהליך חדש בהתנהלות בארגון, יש בו גם רמז לביקורת של המנהל כלפי עובדיו ואף הפגנת חוסר אמון בהם (במקרה שההנחתה היא כזו שמגבילה אותו).

חוקים ואיסורים - רק כשנוח ומתאים

באותו ביקור התברר לי גם שאותו מנהל דורש שימוש בשעון נוכחות, בזמן שהוא עצמו כלל לא מקפיד על כך. לדבריו, הוא עצמו לא נדרש להשתמש בשעון, מפני שלכולם ברור שהוא נותן את הנשמה לארגון. ובכל זאת. אם דורשים מהעובדים לפעול בהתאם לנוהל מסוים - ראוי לפחות לנסות לפעול על פיו, ולהשתדל להיות מודל אמתי לחיקוי, כדי לא לעורר אנטגוניזם.

יתרה מזו, אם ההסבר לאי-השימוש בשעון על ידי המנהל הוא "אני נותן את הנשמה לארגון", מדוע נדרש עובד אחר, התופס את עצמו כאחד שנותן את נשמתו לארגון, מתבקש לחתום את שעותיו בשעון הנוכחות?

בונוס מעצים או מסרס?

בארגון אחר, גדול יותר, פגשתי את המנכ"ל. הוא סיפר לי בגאווה שהחליט להמריץ את עובדיו באמצעות שיטת בונוסים ייחודית, והיה בטוח שהשיטה תוביל להישגים. להפתעתו, התוצאות רק פחתו מאז שהטמיע את השיטה החדשה: "אחת לזמן מה כל אחד מהמנהלים מעריך את עובדיו בהתאם לשיקוליו ועל פי ביצועיהם, ואז ממלא טופס מקוון שבו הם מדורגים מלמעלה למטה, ושולח אותו אליי ואל מחלקת משאבי אנוש".

המנכ"ל הסביר לי די במעורפל שהוא עושה זאת כדי לדעת את מי יש לתמרץ באמצעות בונוסים (אלה הניתנים "לעובדים הטובים בלבד", לדבריו). הבעיה היא שבמקום לדרג את הביצועים של עובדיו לפי התנהלותם ותוצריהם, בחר בשיטה זו לדרג את העובדים עצמם. יתרה מזו, כל אחד מהמנהלים מדרג את עובדיו על סמך שיקולים משלו, ללא אחידות.

נראה כי בארגון הזה מתייחסים אל העובדים כאל גוש אחד מקובץ של אנשים, ומשווים אותם זה לזה. אין ביניהם שונות. אין התייחסות לכישורים הייחודיים ליחידים, לנקודות החוזק והחולשה שלהם, לתפקידים השונים ולאתגרים השונים העומדים בפניהם. הם גוף אחד בעל מטרה אחת.

השוואה כזאת בין עובדים מייצרת תמונה חד-ממדית, ואינה תואמת את המציאות. לא כל העובדים הם "מאותו סוג". לכל אחד כישורים שונים, תפקיד שונה, ומשאבי ארגון שונים מסופקים לו. נוסף על כך, אמות המידה של המנהלים המודדים שונות זה מזה, ולכן עובד שנחווה כ"טוב" על ידי מנהל אחד עשוי להיות מוגדר כ"גרוע" על ידי מנהל אחר.

ויותר מכול: אף עובד אינו "עובד טוב" או "עובד רע" באופן מוחלט. הגדרה כזאת עלולה לייצר אפקט פיגמליון שבמסגרתו יקבל העובד יחס שלילי - מה שיגרום לו להפחית את מאמציו, ובכך להגשים את התדמית שנגזרה עליו.

■ יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר "המועמד הנבחר". מאמר מיועד להעשרה, אינו תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליו ככזה. לקשר עם יעל: בפייסבוק או באתר.

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988