מה קרה כש-AT&T הבינה ש-100 אלף עובדים ממלאים תפקידים שעומדים להיעלם

תוכנית ההכשרה הגדולה שהשיקה חברת התקשורת יכולה להיות השראה לחברות הגדולות במשק

AT&T/ צילום: רויטרס
AT&T/ צילום: רויטרס

בארגונים מדברים היום על פערי יכולות - מסתכלים קדימה ומבינים שאין מענה לצורכי הארגון. בעבר, מי שלא התאים פוטר ובמקומו גויסו עובדים אחרים מתאימים, אבל בעולם שבו פערי היכולות גדלים בקצב מסחרר, השיטה הזאת לא עובדת מכמה סיבות. הראשונה היא חברתית: פער היכולות נוגע לאחוזי עובדים הולכים וגדלים, ופיטורים בהיקפים כאלה הם לא באמת אופציה. וממילא, פערי היכולות אינם רק בתוך הארגון; גם בחוץ אין מצאי של עובדים פנויים מתאימים. לכן לא מפתיע שהנושא של הכשרת עובדים חוזר אל השולחן ובגדול.

כולם מרוויחים מהכשרת עובדים - התעשייה, העובדים עצמם, האיגודים והממשל. בזמן שהטכנולוגיה מחליפה יחידות עבודה, העובדים רוצים לרכוש כלים חדשים כדי להישאר רלוונטיים בשוק התעסוקה. והמעסיקים - הם רוצים להשאיר את העובדים אצלם. על פי האיגוד לפיתוח מקצועי בארה"ב , כבר ארבע שנים ברציפות רואים צמיחה ברמת ההשקעה של ארגונים בפיתוח עובדים, הן בשעות המוקדשות להכשרה פורמלית והן בהוצאה הכספית לעובד. במילים אחרות, ארגונים מכשירים עובדים כדי לגשר על פער היכולות, במקום לפטר ולגייס.

דיסני ובואינג בעקבות AT&T

לפני שנתיים הבינו ב-AT&T, חברה בת 113 שנה, שרק למחצית מ-250,000 עובדיה יש היכולות הנדרשות למעבר לעידן נייד מבוסס תוכנה. יותר מכך, 100 אלף מתוכם מילאו תפקידים שבתוך עשור לא יהיו קיימים. החברה עמדה בפני דילמה: האם לפטר ולגייס אנשים חדשים או להכשיר מחדש את עובדי הארגון. לבסוף החליטה החברה להשקיע מיליארד דולר בתוכנית הכשרה הנקראת " מוכנים לעתיד ".

הסיפור הזה הוא מסיפורי ההכשרה הגדולים כיום. מדובר במהלך של כמה שנים, הכולל הכשרות דיגיטליות בשיתוף עם חברות כמו Coursera ו-Udacity, שיתוף-פעולה עם אוניברסיטאות ועבודה עם מרכזי קריירה לזיהוי המסלול הנכון לכל עובד. פורטל פנימי, בשם "חוכמת הקריירה", מציג לעובדים אילו תפקידים קיימים ואילו יכולות הם דורשים, לצד טווחי השכר וצפי הצמיחה או הדעיכה בשנים הקרובות. במילים אחרות, יש כאן מתווה שמראה לעובדים איך להגיע מהמקום שבו הם נמצאים היום למקום שבו החברה צריכה אותם.

אם המהלך יצליח, ב-2020 צפויה החברה להיות מוכנה עם 100 אלף עובדים בתפקידים חדשים המותאמים לעידן הזה. על פי הנתונים כיום, 57 אלף עובדים בחברה עשו 2.7 מיליון קורסים מתוקשבים בתחומים כמו data science, cybersecurity, ניהול פרויקטים באג'יל ומדעי המחשב. כמעט 500 עובדים רשומים או סיימו לימודים אקדמיים מתקדמים במדעי המחשב. והארגון אומר מפורשות: לעובדים שעברו הכשרה מחדש יש סיכוי גבוה פי שניים להיקלט בתפקידים החדשים וסיכוי גבוה פי ארבעה להתקדם.

חברות אחרות מתחילות לשים לב לסיפור הזה. רק בשנה האחרונה הודיעה בואינג שהיא תשקיע 100 מיליון דולר בהכשרת עובדים, רובה קשורה באוריינות דיגיטלית. דיסני השיקה תוכנית ב-50 מיליון דולר שמכוונת לתארים ולהכשרה מקצועית, ו-Accenture הודיעה שתשקיע 200 מיליון דולר בציוד עובדיה בכלים הנדרשים לעידן הדיגיטלי.

כבר היום 67% מהעובדים סבורים שהם צריכים לפתח יכולות חדשות בשביל לעבוד בסביבות הטכנולוגיות המתקדמות. זה לא באמת מפתיע בעולם שבו העובדים הם גם צרכנים, המשתמשים ואפילו נהנים מאותה קדמה טכנולוגית, מהמכונות שמשרתות אותנו ונותנות מענה לשאלות שעוד לא נשאלו.

בעולם החדש, רבים כבר מבינים שהם צריכים לסגל לעצמם יכולות חדשות כדי להשתמש באפליקציה של הבנק, בכלי הניווט ואפילו ברכב החדש. לכן לא מפליא שהעובדים מצפים לקבל אותה סביבה גם בעבודה ומבינים שגם שם הם צריכים לעדכן את יכולותיהם. ובכל זאת, יש היום פער גדול בין ארגונים לעובדים סביב המוכנות והצורך להתאים את היכולות לעתיד. על פי מחקר של Accenture , רק רבע מהארגונים חושבים שהעובדים שלהם מוכנים לטכנולוגיות החדשות אבל רק 3% מהם מתכננים להגדיל את ההשקעה בהכשרת העובדים בשלוש השנים הקרובות. לעומתם, שני שלישים מהעובדים בעלי יכולות מקצועיות גבוהות, ומחצית מהעובדים בעלי יכולות מקצועיות נמוכות, דווקא מצפים להשפעת הטכנולוגיה על העבודה שלהם ומאמינים שהם חייבים ללמוד יכולות חדשות שיעזרו להם לתפקד טוב יותר במקום העבודה.

זה אתגר לא פשוט לארגון, להבין מה הם הצרכים שלו עשור קדימה. Accenture מציעים להיפרד מתיאורי התפקידים ולהעביר את המיקוד לאופי העבודה, כדי לזהות את היכולות הנדרשות בממשק בין העובדים לבין הטכנולוגיה. בעולם שבו הטכנולוגיה משתתפת בעבודה, צריך להבין איפה לעובדים עצמם יש ערך ומה הם צריכים לדעת לעשות. לא חסרות כאן דוגמאות. ראו לדוגמה את השירות הציבורי. רבות מהפעולות שביצעו פקידים מאחורי דלפק וטפסים הוחלפו בגישה למערכות ברשת. התהליך הזה מייתר חלקים נרחבים בתפקיד הפקידים אבל מפנים אותם, בהכשרה נכונה, לטייב את השירות עצמו, את מהירות התגובה ואת חוויית המשתמש.

השלב הבא הוא זיהוי התפקידים החדשים הנובעים מהשינויים, ואת היכולות החדשות הנדרשות, ואחריו מגיע האתגר של הנעת העובדים לכיוון התפקידים האלה. ב-AT&T, החברה לא ניסתה לנהל את התהליך הזה מלמעלה. היא קודם כול נתנה לעובדים שלה את הכלים להבין היכן הם עומדים אל מול המציאות המשתנה, ואז הציגה את האפשרויות הפתוחות בחברה ואת אופני ההכשרה שיוכלו להשתלב בהם. במקום להניח אחריות חד-צדדית, של המעסיק בלבד, למצוא פתרון לעובדים שתפקידם מתייתר, נוצרה כאן מערכת שמחלקת את האחריות אבל גם מעצימה את העובדים, מאפשרת להם לעבור את ההכשרות הנדרשות, לעבור לתפקידים בעלי ערך מוסף גבוה יותר, אולי בתחומים אחרים לגמרי שיגבירו את הסיכוי שלהם להישאר רלוונטיים בשוק התעסוקה בכלל, ולא רק בחברה הספציפית.

הנקודה האחרונה מעלה את השאלה מי צריך לממן את ההכשרות האלה - העובדים, החברות או אולי בכלל המדינה? בארה"ב חתם הנשיא דונלד טראמפ על צו מנהלי והקים את המועצה לעובד האמריקאי שתפקידה להפנות תקציבים להכשרות עובדים במטרה לסוגר את פערי היכולות. בסינגפור ההכשרות ממומנות דרך הארגונים עצמם באמצעות תוכנית בשם "יכולות עתיד" . עם או בלי תמיכה ממשלתית, דווקא המעסיקים הגדולים במשק, כולל המגזר הציבורי, יכולים ללמוד מהסיפור של AT&T ולהניע יד ביד עם העובדים תהליכים שקופים שיעזרו לכולנו להגיע מכאן לשם. כדי שנהיה מוכנים. 

● הכותבת היא יועצת אסטרטגית, מרצה ובלוגרית בעולם העבודה העתידי niritcohen.com

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988