לזוז מהר, לעשות התאמות ולהתייעל: משרדי הפרסום צריכים ללמוד מההייטק

משבר ענף הפרסום הגיע לשיאו בשנה האחרונה. אנשי שיווק ופרסום חוו שינויים מרחיקי לכת בכל שרשרת הערך העסקית והשיווקית. תעשיות שלמות צמחו בצורה אקספוננציאלית, לצד כאלה שהתרסקו, ורק בימים אלה מתחילות לאסוף את השברים.

גלי התפטרות המונית במשרדי הפרסום לא איחרו להגיע, לצד נהירה של עובדים להייטק. אך דווקא בנקודת השפל הגדולה ביותר בשנים האחרונות - כשאני רואה את השינויים שעוברים השותפים שלנו בתעשיית הפרסום - יש גם סיבות לאופטימיות.

מחלקות הדאטה החדשות

הלחץ להתייעל עובר בצורה חדה בין כל חדרי הישיבות בשוק: הקורונה המחישה עד כמה סוכנויות הפרסום צריכות ללמוד מעולם ההייטק כיצד לזוז מהר יותר מבעבר, להיות פתוחות לאדפטציות, ולחשוב על התייעלות עסקית ממקום קריאייטיבי ומחוץ לקופסה.

אחת השאלות החשובות בהקשר זה היא עד כמה המפרסמים הגדולים בשוק בשלים לעשות שינויים מרחיקי לכת בצורת העבודה, ולחשוב מחדש על סוג השותפות שיש להם עם משרדי הפרסום: איזה שרירים מפתחים בתוך הבית, מה מוציאים החוצה, וכיצד ייראו מחלקות הדיגיטל של העתיד?

דוגמה אחת היא פובליסיס, שבאוגוסט האחרון רכשה את סוכנות הקריאייטיב-פרפורמנס Glitch, וכך הצליחה לפצח את הדרך שבה מפיקים קריאייטיב איכותי שמביא תוצאות עסקיות, בלי כל ההפקות הבומבסטיות שאפיינו את העבר. הבנה זו דוחפת את משרדי הפרסום לפתח שרירים חדשים, ולבנות יחידות קריאייטיב-קומנדו שעובדות בצורה רזה, זריזה ויצירתית.

מהלך כזה מייצר לא רק עבודה טובה יותר עבור לקוחות הסוכנות, שייהנו בעתיד הלא רחוק מיכולות מתקדמות יותר בכל שרשרת הערך הקריאייטיבית. הוא גם מכניס דם חדש של טאלנטים לסוכנות - כאלה שמנהלים קמפיינים של סטארט-אפים, מביאים איתם ידע ומתודות חדשות, ואפילו יכולים להוות מקור משיכה לטאלנטים נוספים.

הדובדבן שבקצפת הוא כמובן היכולת לפתוח דלתות לטיפול בתקציבים אטרקטיביים של סטארט-אפים ישראליים בשוק האמריקאי, לשם כל משרדי הפרסום פוזלים כבר תקופה.

במקביל, מחלקות הדאטה של משרדי המדיה בישראל מתמלאות לאט לאט ביוצאי יחידות טכנולוגיות, המביאים ניחוח של הייטק ומפתחים מוצרים משלימים לשירותי המשרד, שמעניקים ערך אדיר ללקוחות ולעבודה פנים-ארגונית. כך, למשל, בסוף השנה שעברה יוניברסל מקאן פיתחו דשבורד המסייע למנהלי הקמפיינים להקפיד על מדדים חשובים בעבודת הפרפורמנס היומיומית.

מדובר בטכנולוגיה בלעדית וייחודית לניהול ניתוח ודשבורדינג, המשלבת בין נתוני מדיה על גבי הפלטפורמות השונות ונתונים עסקיים. לאחר חודשיים בלבד, ראינו ירידה של 38% בעלות הממוצעת להמרה על גבי פייסבוק ואינסטגרם. חברת-האם IPG העולמית התעניינה בפיתוח הישראלי, ובימים אלה מוטמעת המערכת לבחינה בשווקים נוספים.

הדוגמה של לוריאל

לצד משרדי הפרסום, אנו עדים גם לשינויים משמעותיים שמפרסמים בשוק המקומי עוברים כדי להקים זרועות דיגיטליות עמוקות. לקוחות גדולים וקטנים מפתחים ערוצי אי-קומרס D2C (ישירות לצרכן), ומבצעים ניסויים מעניינים כדי לצבור ניסיון והבנה עמוקה כיצד להגיע לצרכן הסופי בדרך האפקטיבית ביותר, שגם תייצר מערכות יחסים ארוכות-טווח.

כדי שמחלקות השיווק יוכלו להתמודד עם השינויים הנדרשים, מוקמות יותר ויותר מחלקות דיגיטל שלמות (צוותים של אנשי דאטה ו-BI, תוכן, מדיה ושירות לקוחות), שמחליפות מערכים מסורתיים שכללו איש מדיה אחד בלבד.

חברות שהחלו בתהליך הכנסה של יכולות לתוך הבית, כגון שטראוס או בזק, הן הסנונית הראשונה בתהליך שיעצב כיצד תיראה היחידה הדיגיטלית בעתיד. עוד דוגמה מעניינת, בעיניי, היא לוריאל ישראל, שהאיצה בתקופת הקורונה את המכירות שלה בעולמות האי-קומרס, דרך שיתוף דאטה עם הקמעונאיות הגדולות ביותר בשוק - מהלך אסטרטגי שבאמצעותו יצרה מגע ישיר עם הצרכנית בשלב המכירה.

אלו צעדים חשובים, אך יש עוד כברת דרך לעשות. הצעד הבא שיהיה מעניין לראות אצל המפרסמים הוא חשיבה סביב אותה יחידה שמייצרת מכירות בדיגיטל: כיצד היא תחיה בתוך הארגונים המסורתיים, והאם יש לה מקום כיחידה אוטונומית בפני עצמה?

אם שואלים אותי, התשובה היא חד משמעית: כדי שאפשר יהיה לעבוד באי-קומרס כמו בסטארט-אפ - כלומר לרוץ מהר, לעבוד רזה, עם מבנה ארגוני שטוח שיודע לקבל החלטות ולשנות תוך כדי תנועה בקצבים גבוהים - היחידה הדיגיטלית חייבת להיות מופרדת מיתר הארגון. מנכ"לים שיבינו את הכוח בלתת דרור ליחידה עסקית דיגיטלית לעבוד כחברה נפרדת ואוטונומית, יעשו את האקסלרציה המשמעותית הבאה.

אין שום סיבה שהמעברים של טאלנטים מהשוק המסורתי להייטק יהיו חד-צדדיים. בסטארט-אפ ניישן, כולנו, גם התאגידים הגדולים, יכולים ליהנות מהידע והיכולות שאפשר לשאוב מהסטארט-אפ שנולד אתמול. גם זה שאולי לא פרץ, ובטח זה שהפך ליוניקורן.

 מנהלת פעילות השוק המקומי של Meta (לשעבר פייסבוק) בישראל