קלאב מארקט נפלה ברשת

המיתון המעמיק, והמיזוג של קו אופ צפון-היפרשוק עם רשת גרינברג, תבעו קורבן כבד מקלאב מרקט הממוזגת, בניהולו של דורון קשוב - הפסד של 92 מיליון שקל בשנת 2000. כעת, עומדת קלאב מרקט להחליף ידיים, ואז אולי תראה סוף סוף הרשת, שמגלגלת מחזור של 3.2 מיליארד שקל, איזושהי הזרמה של הון מבחוץ, שנחוץ לה כמו אוויר לנשימה.

שיעור הרווח של קלאב מרקט הוא הנמוך מבין שלוש הרשתות ועומד על 24%. שיעור הרווח של שופרסל וקו אופ מגיע לכ-28%. אילו היתה קלאב מרקט משפרת את הנתונים ב-2%, היא היתה עוברת לרווח, שהרי ההפרש של 1% שווה 60 מיליון שקל. מה גורם לנחיתות בשיעור הרווח מול התחרות? התשובה מורכבת וכבדה, ומקופלת בעיקר בתמהיל המוצרים, החטאה של המותג הפרטי, היעדר מרכז לוגיסטי וקניינות לא מספיק משוכללת.

הפרצוף של הרשת למה בעצם תקועה הרשת? "יש להם בעיה אובייקטיבית - אין להם גרוש. בריטייל אי אפשר לא להשקיע בשיפוץ החנויות. הצרכנים לא מטומטמים, החנויות שלהם במצב תחזוקתי בעייתי וזה הפרצוף של הרשת", אומר גורם מתחרה בענף. מומחה הקמעונאות, פרופ' וולטר סלומון, אמר פעם בעת ביקור בסניף של אחת הרשתות, כשראה מקרר דולף: "תחליפו מקרר כל 3 שנים, תסיידו את החנויות כל שנה. צריך להחזיק אותן כל הזמן כביצי זהב, אסור לזלזל בלקוחות".

הזנחת החנויות היא דבר אחד, אולם צריך להתייחס גם לתמהיל המוצרים בחנות. מניתוח התמהיל עולה, כי נתח המוצרים הטריים ברשת - בשר וירקות - קטן יחסית לשופרסל והקו אופ. לשם השוואה, אם בקלאב מרקט נתח הירקות מוערך ב-8%, בשופרסל הוא מגיע לכ-13%. אם במוצרים האלה מציבים מותג פרטי שמייצר כ-45% רווח גולמי, התרומה היא פנטסטית. קלאב מרקט פחות התמחתה בתחומים האלה, לא השקיעה די בפיתוח קצבים או בהקמת מעדניות, והדבר גורע מורווחיותה מאחר שהתחום הטרי הוא עתיר רווחיות. הרווחיות הגולמית בתחום הבשר מגיעה לכ-35%, בתחום הירקות לכ-35% ובתחום המכולת היא יורדת ל-25%. אפשר לראות קווי דמיון רבים בין כשלונו של שקם מזון לבין קלאב מרקט. גם בשקם הוזנח תחום המוצרים הטריים. כמו בשקם, גם קלאב מרקט מקצה לשימורים שטח נרחב, אלא שהלקוח מחפש מוצרים טריים. מוצרים טריים זה לא רק רווח - אלא גם כוח משיכה, מנוף תדמיתי, חווית קנייה. שופרסל, שרכשה את השקם בתחילת 97', השקיעה 60 מיליון שקל בפיתוח הסניפים, ודאגה להעיף החוצה את הנון-פוד לטובת הגדלה דרמטית של הפעילות בטריים.

"ברור שגיוון המוצרים שונה" מודה קשוב, אבל מסייג: "לריבוע הכחול ולשופרסל יש חנויות בתל אביב, ברמת גן ובגבעתיים, ולנו יש בשלומי, במעלות ובנצרת. ככל שאנחנו מעמיקים את החדירה לאיזור המרכז - המרווחים יכולים להשתפר כי רמת ההכנסה של האוכלוסיה גבוהה יותר. מי שרוצה להיות הגון יודה שההבדל נובע מדבר אחד בלבד, מיקומים, וזו המלצתי לכל משקיע חדש ברשת - להתפשט לאיזור המרכז כמה שיותר מהר".

אמנות התמחור "לא יעלה על הדעת שיעור הרווח הגולמי של הרשת", אומר בכיר בענף. החוכמה של קניין נעוצה בתמחור נכון של המוצרים. התדמית של רשת נקבעת על פי מחירי מוצרים בסיסים כמו טונה, קוקה קולה, קטשופ ושמן. אף אחד לא יודע כמה עולה צמר גפן, במוצרים האלה אף אחד לא בודק אותך בכסף, זו אומנות התמחור.

לא יקרה כלום אם כקמעונאי תתמחר תוספת של 90 אגורות, אבל אם תתמחר ב-15 שקל לעומת 10 - זה לא נעים. החוכמה היא לדעת איך לתמחר, ובאילו מוצרים. אם קלאב מרקט היתה מגרדת עוד 2.5% תוספת ברווח הגולמי, המשמעות היתה תוספת של כ-80 מיליון שקל ברווח.

בכיר בענף: "אין לי ספק שאפשר לקצץ שם בהוצאות. השומנים נמצאים בכל סעיף. בשקיות הניילון, בהוצאות שמירה, בביטחון, אפילו במפיות. תמיד אפשר למצוא תחליפים יותר זולים. לייבא עגלות מפורטוגל, ולמצוא שקיות ניילון יותר זולות".

אבל לא רק בזה מסתכמת הנחיתות ברמת הרווחיות. היכולת לנהל מו"מ מתוחכם היא קריטית כשמדובר בעסקי קמעונאות. נגמר העידן שבו הרווח נגזר ממידת היכולת של הקמעונאי לשחוט את הספק. גם פה נדרשת יצירתיות. הרווח הגדול בעיקר אצל המתחרים נגזר מהיכולת לספק פתרונות ברוח של Win-Win. החזרות, סדרנים ודיילים - את כל הסעיפים הללו מגלמים הספקים במחיר שהם גובים עבור הסחורה מהקמעונאי.

"צריך לומר לספק: 'קח את הדיילים שלך בחזרה. במקום שכל אחד מהספקים יביא סדרנים משלו ויהיו 8 סדרנים, נביא שני סדרנים של הרשת, ובמקום זה נקבל הנחות מהספק", אומר בכיר בענף.

ברמה שיווקית-פרסומית, לא הצליחה קלאב מרקט לגשר על פערים תפיסתיים מול המתחרות, במשתנים כמו טריות, ניקיון, עיצוב וסידור החנויות. הפיתוח המואץ של סופר סנטר (הריבוע הכחול) והיפרנטו (שופרסל) בתחום החנויות החדשות, ושיפוץ הקיימות, גרם לנטישת הרשת, שלא עקבה אחר המהלך הזה תקופה ארוכה, בעיקר במיקומים שליד חנויות המתחרים ששופצו.

החיסכון בטווח הקצר עלה לקלאב מרקט ביוקר. במשך תקופה ארוכה הפיגור אחר חנויות גדולות כמו מגה וקוסמוס, גרם לנדידה מקלאב מרקט בכל מקום שקמה תחרות כזו. הדוגמה הבולטת ביותר היא איזור חיפה. הקוסמוס בטירת הכרמל גרם לשיעור עזיבה של 25%-20% של הסניף בדרך העולה לכרמל, ועד כל קריית אליעזר. שכשהרשת נכנסה לפעילות בחנות הענק "ג'מבו", שנה וחצי מאוחר יותר, התוצאות השתפרו פלאים. קלאב מרקט הקימה קונספט חנויות מקביל למגה וקוסמוס ודחפו את הספקים למחירים נמוכים יותר, כך שהצעת הערך לצרכן השתפרה. חנות הג'מבו שדורון קשוב פתח על שטח של כ-7000 מ"ר ליד לוד, נחשבת לחנות שעושה את הפדיון הגדול ביותר בארץ, סיפור הצלחה. אבל ההצלחה לא שוכפלה.

כששופרסל ראתה את הפירות שהיא קוצרת מקונספט יוניברס, היא מייד פתחה 10 סניפים נוספים. זה לא קרה בקלאב מרקט. "יש לך פורמט מצליח - קח מיד עוד 5-6 מקומות כאלה", אומר בכיר בענף. ומה עם הכספים הנדרשים לפיתוח? "לא צריך כסף, הקבלן ישקיע הכל, הספקים מממנים את המלאי, במקום לתת תנאי תשלום 60 יום - שידרוש 90 יום. מה, לא יתנו לך?".

דורון קשוב בתגובה: "אנחנו מוכרים בחודש ב-300 מיליון שקל, רוב הספקים לא מוכנים להאריך את האשראי. זה לא עובד כך". בהתייחס לפתיחת סניפים נוספים של ג'מבו, הוא אומר, "אם אתה סוגר היום הסכם על פתיחת ג'מבו, הוא יהיה פתוח רק בעוד שנתיים וחצי, אין משהו מיידי בעסקי הקמעונאות, זה עסק כבד מאוד. אני מכוון את הרשת לכיוון הג'מבו, הכוונה היא לפתוח עוד 4 סניפים בהשקעה של 15 מיליון שקל כל אחד".

כמה זולים - ככה זולים מחקרים שנערכו לימדו כי אורנה בנאי, ששימשה ב-6 השנים האחרונות כפרזנטורית של פרסומי הרשת הביאה לזכירות גבוהה, אך הקונספט נכשל מאחר שרמת הזכירות לא השתקפה בקופה. יתרה מכך, בקבוצות מיקוד שנערכו בקרב קהלים מהפריפרייה נמצא, שהיא לא נהנתה מהזדהות.

משרד פרסום טמיר-כהן הוחלף השנה, לאחר כחמש שנות פעילות, ותקציב הפרסום נמסר לאדלר חומסקי & ורשבסקי. לפרשת החלפת משרד הפרסום גרסאות רבות. לפי אחת מהן, בקלאב מרקט לא ראו בעין יפה את העובדה שבתקופות שארכו חודשים נראה נציג בכיר של טמיר-כהן במשרד רק לעתים רחוקות. בתחום הקמעונאות נדרש צוות פרסומי שיעמוד היכון על בסיס יומיומי, לפעמים 24 שעות ביממה, לרשות הרשת. בהתייחס להפסקת ההתקשרות עם טמיר כהן, אמר גדי מרגלית, כי לאחר שהוחלט שלא להמשיך בקונספט הפרסומי שיושם בכיכובה של ארנה בנאי, "כמה גדולים ככה זולים", נוצלה ההזדמנות לבדוק מחדש את הקונספט באמצעות פניה למשרדים אחרים שיציגו רעיונות חדשים.

בענף הפרסום לא חוסכים ביקורת: "לא יעזור לרשת. לא מיצוב ולא פוזיציה ולא איכות נתפסת. הפרסום מאוד מאכזב. הפרסומת שלהם כל כך זולה שהיא לא יכולה להעביר רשת מ-א' ל-ב'".

המותג הכללי גורמים בענף מדברים על רווחיות גולמית עצומה של כ-50%, שתורם המותג הפרטי. כשהשוליים כל כך צרים ואי אפשר כבר ללחוץ על הספקים, מגוייס המותג הפרטי כמזור.

עד המיזוג עם גרינברג לא היה בקו אופ צפון קונספט אחיד של מותג פרטי בכל תחומי המוצרים, כפי שנעשה בשופרסל למשל, עם סופר קלאס. לפני שלושה חודשים אומץ פרזידנט צ'ויס שהוחזק בזכיון על ידי גרינברג. אבל פריזדנט צ'ויס לא התאים לקלאב מרקט, והבעיות שיצר הקשו על היכולת להרוויח כסף. היו בעיות כשרות אדירות, מאחר שמדובר במוצרים מיובאים. בשל כך, לעיתים קרובות לא התאימו המוצרים לטעמו של הקהל הישראלי. הוסיפו לזה בעיות של מידות והגבלות בתחום הטואלטיקה, והרי לכם יסורי גיהנום.

קלאב מרקט אימצה מותג פרטי מחו"ל. השגיאה המרכזית היא שהמותג לא קיבל מעולם מעמד של מותג פרטי בלעדי לרשת. רק עתה עם כניסתו של משרד הפרסום החדש נכתב במודעות "בלעדיות בקלאב מרקט". קודם לא יכול היה הצרכן הסופי להבין שאת פריזדנט צ'ויס הוא לא יכול למצוא במקום אחר.

המותג הפרטי של שופרסל מיוצר ברובו על ידי יצרנים המתמחים במזון וניקיון. לא בטוח שהקהל הישראלי אינו מעדיף את הטעם של המוצר המקומי על פני מותג פרטי מחו"ל. ועם זאת, קו אופ הריבוע הכחול בחרו בלידר פרייס וקלאב מרקט בפרזידנט צ'ויס. מהרבה בחינות היבוא הוא בעכרי המותג הפרטי.

הבעייתיות של פרזידנט צ'ויס היא היותו סלקטיבי ויקר מדי בשביל הקהל של רשת דיסקאונט. בכך מוחמץ הערך המוסף שעבורו נולד המותג הפרטי. דורון קשוב דוחה את הטענות ואומר כי המותג הפרטי שהוחדר רק ממאי הגיע ל-1.5% מהמחזור.

המרלוג יסדר כשבוחנים את פיתוח הרשת, ניכר ההיעדר של מרכז לוגיסטי, שפוגע ברווח הגולמי של קלאב מרקט. שירותי ההפצה שמציע מרכז לוגיסטי, משמשים מצע נוח לגבייה של 10%-5% נוספים ממחזור הרכישות של הספקים. היות שלקלאב מרקט אין מרכז כזה, הרווחים באים רק מקנייה ומכירה.

ברשת שופרסל ראו את הנולד כבר לפני 6 שנים, כשדוד אלפנדרי, המנכ"ל הקודם, הקים את המרלוג (מרכז לוגיסטי). לריבוע הכחול יש מרכז לוגיסטי קטן ולקלאב מרקט יש מעין מחסן מרכזי.

מרכז לוגיסטי צריך לדעת לנהל. ניהול משמעו הקמת מערכות מידע, שליטה במלאים, תכנון הזמנות ועוד. היום 20% מהרווח של השופרסל מקורו מהמרלוג. מערכות ההפצה של הספקים מאוד יקרות ובשופרסל גובים עבור התענוג להפיץ באמצעות המרלוג מחיר הכפול ממחיר העלות.

אבל זה לא רק כדי להרוויח עוד 3%. מאחורי המרלוג יש פילוסופיה שלמה. הקטנת המחסנים בחנויות מאפשרת את הגדלת שטחי המכירה והקטנת המלאים. בנוסף מבטיח הדבר פחות מחסור במלאים, מצב שגורם להפסד מכירות אדיר.

הכבשה השחורה של הענף רשת קלאב מרקט היתה תמיד הכבשה השחורה ברמת מחירי הקנייה מספקים. בענף טוענים כי הספקים תמיד מוכרים לה במחירים יותר גבוהים ממחירי שופרסל וקו אופ, ושומרים את הכסף למלחמות עמם. ולכן השיפורים ברווח הגולמי לא יכלו לבוא מהגזרה הזו.

הספקים צריכים את קלאב מרקט. גם כדי להגדיל את יכולת המיקוח שלהם מול הרשתות המתחרות, וכן משום שאין לזלזל במחזור של 3.2 מיליארד שקל. אבל, כמו שהתבטא בכיר בענף, "הספקים דופקים אותם במחירים. הם קונים תמיד יותר יקר משתי האחרות, כי סגיס ודר הם כוחניים, למרות שלכאורה קלאב מרקט עם היקף פעילות של כ-3.2 מיליארד שקל, היא כוח".

קשוב אומר בתגובה: "איני יכול להכחיש את דבר הכוחניות של יורם דר, אבל אי אפשר להשוות אותנו לרשת של 6 מיליארד שקל".

הספקים מחפשים לגדול. חלק מהמקצועיות של קברניטי הרשתות היא לקבוע אסטרטגיה ולתמרן בין העסקים השונים בקטגוריה כדי לגזור קופון, בונוס על הגדלת המכירות של הספק. הדרך לעשות זאת היא באמצעות במות, מבצעים, קידום מכירות והנחות.

מנהל הרשת צריך לבוא לספק הנבחר ולומר לו: "אתם השנה גדלים אצלי ב-25%, ואני רוצה בשביל זה 10 מיליון שקל". כמובן שהדבר בא על חשבון הספקים המתחרים בקטגוריה, אבל אל דאגה, בשנה הבאה ההסכם יעשה עם אחר. בזה ממצה הקמעונאי את מקסימום הרווח. לזה יקרא תכנון, הקצאות שטחים, פלנוגרמות. החוכמה היא להחליט עם איזה ספק אתה הולך, כדי למקסם את הרווח על המכירות שלו. בשביל זה צריך לדעת לעשות חשבון, לנהל בשטח, ובמיוחד להבטיח שיתוף פעולה הדוק בין השיווק לתפעול.

כל תורת הבונוסים היא חלק מהותי בהסכמים עם הספקים, ומדובר במאות מיליונים. אלא מה, סיפור הביצה והתרנגולת. בקלאב מרקט, כתוצאה מהמכירות החלשות יחסית, לא יכולים לגזור את הבונוסים.

מרכיב נוסף הוא מועדון הלקוחות. מועדון כזה מרכז כיום בין 65% ל-70% מהקונים, ומהווה מנוף להגברת הנאמנות, שכן הצרכנים רוצים את לקבל את הניקוד, המתנה, ההטבה המיוחדת. המושג של נאמנות לרשת היה זניח בקלאב מרקט, כי לא היה מועדון לקוחות. רק עתה נזכרו להקים אותו, אחרי שהבינו שמוכרח להיות לרשת ציר נאמנות.

הקריאטיב גוסס בענף יודעים לספר על שתי בעיות ניהוליות שמהוות מהמורה לא מבוטלת. ברמה הניהולית הצטיינה הרשת במשך השנים בקשר החיובי בין השיווק לתפעול. כל זה נעלם בשלוש השנים האחרונות, ומלחמה בין שתי המערכות הביאה למצב שבו ההבטחה הצרכנית, דהיינו השיווק, לא באה לידי ביטוי ברצפת הסניף, מה שפגע בנכונות ספקים לערוך מבצעים עם הרשת.

בשנים האחרונות תופס התפעול את מקומו של הקריאטיב בקמעונאות. מתי באחרונה נערך פסטיבל צרפת או אמריקה? הקריאטיב הולך ומתפוגג על חשבון חוויית הקנייה, ובמקומו מסתחררת ריצה מטורפת אחרי התפעול. ביצועי הרשתות כיום נובעים מהשגים בתפעול. סגיס ניפח את מטה התפעול, אך גם משקיע ברשת באינטנסיביות, דר קיצץ בהוצאות, ופיטר למעלה מ-2000 עובדים. שניהם חותכים בשירות ללקוח.

לנישה הזו בדיוק היה קלאב מרקט צריך להיכנס, טוענים מומחים, אבל זה לא קרה. "מה זה השירות?", מקשה דורון קשוב בתגובה, "זה מועדון הלקוחות שאנחנו נכנסים אליו, והמותג פרטי שנכנסנו אליו במאי השנה, והגיע כבר ל-1.5% מהמחזור".

המיזוג - כמו נחש שבלע ארנבת יש מי שממשיל את המיזוג בין קו אופ צפון-היפרשוק לגרינברג, למצב שבו נחש בולע ארנבת, ואינו יכול לעכל אותה. כל מיזוג יוצר צורך בתשתית ניהולית שלוקחת על עצמה את הפרוייקט. במקרה של קלאב מרקט, התשתית היתה חלשה. החלטות המיצוב לא יצרו כל הבדל, כפי שהתבטא אחד הצרכנים: "יום אחד החליפו שלט בחנות ביד אליהו, אז מה?".

צריך לזכור ששתי הרשתות האחרות מצויות כל העת בתנופת עשייה. בשופרסל משקיעים בפיתוח מואץ וזרימת הלקוחות הולכת וגדלה. כל היפרכל הפך להיפרנטו, במחירי דיסקאונט. בעוד שעמי סגיס עובד על הגדלת ההכנסות, עובד יורם דר על הקטנת ההוצאות. סגיס מנסה לשפר את התוצאות דרך המרכז הלוגיסטי שחסר בקו אופ, ובאמצעות המותג הפרטי שעוקף את האחרים בכ-4%.

כחלק מאסטרטגיית המיקוד, יצא הריבוע הכחול מכל העסקים שאינם מזון - המשביר לצרכן, איי די דיזיין, נדל"ן. קלאב מרקט, לעומת זאת, קנתה לפני כ-4 שנים מדנקנר את חברת המשביר מזון, שמוכרת לקיבוצים. החברה שנרכשה במחיר של כ-3 מיליון דולר, נשאה 100 מיליון שקל הפסדים, ורכישתה מהווה חריגה מעקרון המיקוד בקמעונאות.

הרכישה של ניו פארם-אפריל לפי שווי של כ-20 מיליון דולר, ספגה ביקורות מקצה לקצה. אפריל, שעושה 100 מיליון שקל מחזור, היא עסק מפסיד עמוס חובות, שאינו סינגרטי בשום דרך לפעילות המזון והטואלטיקה ההמונית של קלאב מרקט. מעניין איזו תרומה להכנסות היתה נגזרת משימוש בסכום הקנייה הזה לצורך שיפוץ סניפים קיימים של רשת המזון.

דנקנר הציע לקשוב להוריד את המחיר של קלאב מרקט ב-8 מיליון דולר, מ-76 ל-68 מיליון דולר, ולהשאיר מחוץ לעסקה את ניו פארם אפריל. רשת נוספת גוזלת תשומת לב ניהולית מאחר שהיא מנוהלת כמערכת נפרדת עם שני מנכ"לים נוספים. ההליך בו רכשה המשביר צרכן את רשת שקם גלרי, שסינרגטית לפעילותה היה שונה לגמרי. שקם גלרי הוטמעה ברשת המשביר לצרכן מבלי שנוסף אפילו אדם אחד במטה. כך גם זארה - רשת שלמה שנסמכת על השירותים הפיננסים והחשבונאים הלוגייסטים של המשביר לצרכן.

דבר המנכ"ל במסדרונות מרכלים מנהלים בכירים על המנכ"ל שלהם לא מתומרץ לפתח את הרשת. הרכילות אומרת כי דורון קשוב מתוסכל, בין היתר, כי הוא היחידי שאין לו אופציות, והוא אינו משתכר ברמה של מנכ"לים כמו עמי סגיס בשופרסל או יורם דר בריבוע הכחול. על פי ההערכות, שכרו מסתכם רק בכמה עשרות אלפי שקלים.

"נכון", מאשר קשוב, "צמחנו בקואופרציה, והמשכורות שלי נקבעה על ידי אליהו בן עמרם (כלל סחר), ב-95', ומאז זו המשכורת שלי. לפי ההנפקה הייתי צריך לקבל אופציות ומניות, אבל לצערי הרב ההנפקה לא יצאה לפועל". מאז נכנס לתפקיד לא החליף קשוב אף אחד מהדרגים הבכירים של ההנהלה, וגורמים מעריכים שנחוץ שם ניעור רציני. "דורון לא יכול לפטר את האנשים שעובדים איתו 12 שנה", אומרים מקורבים.

למרות שטבעי לייחס את כשלונה של קלאב מרקט למנכ"ל דורון קשוב, בכל זאת הוא נהנה מהערכה מקצועית כריטיילר שניחן בהבנה עמוקה בתחום. ואולם בענף מאשימים אותו, בין היתר, בהתנשאות מול המערכת הקמעונאות. "הוא יאשים את הבליעה של גרינברג ואת הספקים שלא נתנו לו מחירים כמו שצריך", נאמר עליו. "אחרי 11 שנה מותר גם לו להתעייף".

אליעזר פישמן, מבעלי קלאב מרקט, הוא בעל השליטה ב"גלובס"