לפורמולה הנכונה יש מבנה של מטריצה

השמועות הללו תפסו את מוטי גוטמן בעיצומו של תהליך בנייתה של מטריקס, חברת האינטגרציה ופתרונות ה-IT החדשה של פורמולה, בראשה הוא עומד. בתהליך זה מוזגה פורסופט, שבשליטת פורמולה, עם החברות הבנות שלה - בשן, ניקוב ואיי-סופט; בהמשך הצטרפה לחבילה חטיבת הבנקאות של אלרון טלסופט, שנרכשה על ידי פורסופט ביוני. באותו זמן, בערך חצי שנה מתחילת המהלך, גוטמן לא נשמע כמי שמוטרד מדי מהשמועות.

"היו לי הצעות טובות מאוד מחברות שהן חלק מהמתחרות הגדולות שלי היום", הוא אומר. "באתי לפורמולה בגלל דני גולדשטיין ויש לי הבטחה ממנו שהוא יהיה יו"ר הדירקטוריון שלי בשלוש השנים הקרובות. אם הוא לא יעמוד בדיבורו, אז בעלי השליטה החדשים, אם יהיו, יצטרכו להיות מוטרדים מאוד מתפקודו של מנכ"ל החברה הכי גדולה שלהם. כל מי שנאבק על גרעין השליטה מבין את התרומה של האיש ואת ההשפעה שלו על המנכ"לים בקבוצה. אם יבוא מישהו חדש שלא מאמינים בו, המתחרים ישמחו".

ההבטחה של גולדשטיין לגוטמן קיבלה תוקף זמן קצר אחר כך. גולדשטיין אמנם מכר את אחזקותיו בפורמולה ליסקל (ר' מסגרת), שבשליטת רפי פלד ואריה גבעוני, אך במקביל הודיע שימשיך לכהן כיו"ר הקבוצה.

אין זו הפעם הראשונה שסערות מסוג זה עולות סביב פורמולה. הקבוצה, שהחלה את דרכה ב-1981 כפורמולה שירותי תוכנה, עברה בהמשך לבעלותה של פורמולה מערכות, חברת האחזקות שהקים גולדשטיין ב-1985. מאז, הפכה קבוצת פורמולה ליעד מועדף לניסיונות השתלטות מצדם של גורמים בשוק ההון הישראלי, ביניהם יצחק תשובה.

ב-1997 מוזגה פורמולה שירותי תוכנה לתוך השלד הבורסאי של פורסופט, שנסחרה בנאסד"ק. בשנתיים הבאות ביצעה פורסופט כמה רכישות בשוק התוכנה וכך הפכה למעשה לקבוצת אחזקות בתוך קבוצת האחזקות של פורמולה. לפני כשנה, עם הצניחה במניות החברה, היא נרכשה על ידי פורמולה מערכות ונמחקה מהמסחר.

קבוצת פורמולה המשיכה במשך השנים לגדול באמצעות רכישות של חברות בתחום ה-IT, תוך שהיא מתבססת כקבוצת האחזקות הגדולה והמגוונת בשוק התוכנה הישראלי. במקביל, ייסדה גם פעילות הון סיכון במסגרת פורמולה ונצ'רס. אלא שהגיוון הזה עמד גם בעוכריה של הקבוצה, שהפכה לאשכול של אחזקות שונות בחברות שחלקן מתחרות אחת בשניה באופן ישיר.

במטרה לעשות סדר במבנה האחזקות הסבוך, הודיע גולדשטיין בתחילת השנה על כוונתו לערוך שינוי מבני מקיף בקבוצה. במסגרת השינוי הוחלט שפורמולה מערכות תהפוך לזרוע המאגדת בתוכה את חברות התוכנה הבשלות של הקבוצה, כשבמקביל הוחלט על הקמת פורמולה ויז'ן, שתנהל את אחזקות הקבוצה בחברות סטרט-אפ ובחברות קטנות שאינן בבעלותה המלאה של פורמולה.

במסגרת השינוי, הוחלט שאחזקות הקבוצה בחברות כמו ניו אפליקום, סינטק, סאפיאנס ומג'יק ינוהלו במסגרת פורמולה מערכות כחברות מכוונות מוצרים, כשפורסופט תתמקד מעתה במקטע התפעולי של שירותים, אינטגרציה ואאוטסורסינג בתחום ה-IT. בהתאם לכך הוחלט על ביצוע מיזוג מלא בין פורסופט לבין החברות הבנות. לימים, הפכה הישות החדשה הזו למטריקס.

כאמור, מי שנבחר להוביל את תהליך המיזוג הוא מוטי גוטמן, לשעבר בלירז. גוטמן, 39, בוגר ממר"ם ובעל MBA במינהל עסקים מהאוניברסיטה העברית, הצטרף ללירז בתחילת דרכה ב-1987 וכעבור שבע שנים מונה למנכ"ל החברה. בסוף שנת 2000 רכשה EDS את פעילותה של לירז, ועם השלמת העסקה בפברואר השנה החליט גוטמן לפרוש מתפקידו לטובת "מנוחה ממושכת".

אלא שהמנוחה התקצרה בעקבות פנייה של דני גולדשטיין."האתגר שנוצר בפורמולה התאים לריגושים אינטלקטואליים שהתחלתי לחוות בלימודים והמשיכו במכירה של לירז", הוא מסביר. "זה היה סטאז' לא נורמלי במכירה של פעילות של חברה וזההבית ספר הכי טוב באיך למזג חברה".

הצעד הזה סימן את תחילת התהליך שהוביל להיווסדה של מטריקס. בחודשים האחרונים התלוויתי אל גוטמן כדי לעקוב מקרוב אחר תהליך המיזוג. הסקירה הכרונולוגית מתמצתת את השתלשלות האירועים.

פברואר-מרץ: רוד-שואו לעובדים

הלומרופ ידבוע סנכב ןייטשדלוג זירכמ ראורבפב 23-ב על כוונתו למזג את פורסופט והחברות הבנות לחברה אחת, שבראשה יעמוד גוטמן. קודם לכן, ב-1 בפברואר, גוטמן מקבל לידיו את ניהול בשן. "החלפתי את רחל דביר, שייסדה את החברה לפני 17 שנה וניהלה אותה מאז", הוא מספר. "בשן היתה חברה מאוד משפחתית, והמטרה של המינוי היתה להכיר את החברה מקרוב, כך שהמיזוג של החברות לא ייעשה מתוך התבוננות מ-30 אלף רגל".

בחברות הבנות האחרות לא כיהנת תקופה במנכ"ל. זה מלמד על המקום שאתם מייחסים לבשן בתוך הגוף החדש?

"זה לא מקרי. אשכול החברות הזה נוצר לפני שנתיים-שלוש, אחרי שפורמולה רכשה 100% בבשן. נוצר מצב שבשן ופורסופט הוחזקו בבעלות מלאה, ולמרות שהיו נסיונות לעשות אי-אלו פעילויות משותפות הן היו די מבודדות ופעלו בנפרד. איי-סופט, לעומת זאת, עברה תהליך של ספיגה של חלק מהפעילות לתוך פורסופט, וניקוב בחלק מהתקופה נוהלה על ידי נציג של פורסופט, והיא פיזית ממוקמת באותו בניין של פורסופט. כך שמבחינת התרבות והסגנון הניהולי, איי-סופט וניקוב יותרדומות לפורסופט מאשר בשן".

לאחר פרסום הידיעה על הכוונה למנותו למנכ"ל פורסופט, גוטמן מתראיין ל"גלובס" וחושף את כוונתה העתידית שלפורמולה להחזיר את פורסופט לשוק הציבורי. "הבורסה לא תהיה דפוקה לעולם, ובטווח הארוך אנחנו פוזלים להנפקה בבורסה הישראלית", הוא אומר בראיון. כמה חודשים אחר כך מקבלות הכוונות תרגום מעשי. בינתיים, בפברואר-מרץ, לבד מניהול בשן, מקדיש גוטמן חלק ניכר מזמנו למפגשים עם עובדים מכל החברות המעורבות במיזוג. "זה ממש רוד-שואו",הוא מסביר. "אני חושב שכיסיתי את כל העובדים של כל החברות".

על מה אתם מדברים?

"בעיקר על החששות מהמיזוג ובכלל על מה שקורה בשוק. כשאתה בונה קשר בלתי אמצעי כזה עם העובדים ומדבר בצורה פתוחה, אתה סופג הרבה מהאווירה של החברות. אם היית שואל אותי לפני שלוש-ארבע שנים איך צריך לבנות מיזוג כזה, הייתי אומר שכותבים הכל בספר, מתכננים פקודת מבצע, מגיעים לתאריך מסוים ומשחררים את הפקודה, ואז הארגון מתיישר, ומי שלא מסתדר עם זה - נכנסים בו. אבל הגיל, הניסיון והאנשים שעובדים איתך פותחים לך את העיניים. אתה לא יכול לבוא משום מקום ולהגיד אחרי, כי אף אחד לא יבוא אחריך".

אפריל-מאי: "האנשים שיגנבו איתי סוסים"

ב-1 באפריל ממונה גוטמן למנכ"ל פורסופט, ומשלב זה מתחילה העבודה המעשית של תכנון המיזוג. גוטמן: "התלבטנו אם להביא יועץ חיצוני בשלב התכנון אסטרטגי, שיתחיל ללמוד את העסק ויתכנן את המבנה הארגוני, צורת המיזוג ופרמטרים אחרים. האלטרנטיבה הפרקטית שבחרנו היתה לבצע בעצמנו תהליך מיקוד אינסטנט בו הגדרנו מה אנחנו רוצים להיות, לאן אנחנו רואים שהשוק הולך ואיפה החולשות והיתרונות היחסיים שלנו. זה יאפשר לנו לעמוד על הרגליים בזמן קצר. אם היינו הולכים לתהליך של תכנון אסטרטגי, היינו מפסידים הרבה זמן, כי אי אפשר לעשות את זה ברצינות בפחות מחמישה חודשים".

בתחילת מאי מצטרפת יעל פרדקין-מוצפי לפורסופט כסמנכ"ל משאבי אנוש, תפקיד אותו מילאה בעבר בלירז לצדו של גוטמן. המינוי ועיתויו מהווים אינדיקציה לחשיבות שרואה הנהלת החברה המתגבשת לגורם האנושי במיזוג. "הנושא הכי משמעותי במיזוג הוא לייצר שיתוף פעולה עם האנשים בדרגים היותר בכירים", אומרת פרדקין-מוצפי. "בלי זה, התהליכים הארגוניים פשוט לא יעבדו. עדיף לשלם את המחיר שזה לוקח קצת יותר זמן".

בהתאם לקו הזה מאייש גוטמן צוות מיזוג, שמתחיל לגבש את המטרות העיקריות של החברה החדשה, ביניהן מיקוד האסטרטגיה העסקית ("לא נתעסק בשוק הפרוע של חבילות ה-ERP הזולות, ולא נתחרה על מכרזים בתחומים שאין לנו יתרון יחסי בהם, כמו מערכות שליטה ובקרה למערכת הביטחון"), קביעת ערכים, תרבות ודפוסי ניהול בחברה, וכן קביעת המבנה הארגוני.

"בניתי צוות מיזוג, שכולל את האנשים שאני רואה אותם ממשיכים לגנוב איתי סוסים גם בעתיד", כך גוטמן. "עדיין לא הגדרתי הנהלה, אלא קבוצה של מנהלים מהחברות, שאני מעריך שישובצו בתוך המערכת הניהולית בתפקידים משמעותיים. כשנכנסים למהלך כזה מרכזי, חשוב שאנשים יראו בראש אחד את הכיוון שאליו הספינה נוסעת. לא מספיקה אמונה עיוורת בקברניט.

נכנסנו לקטע הזה בחשש די גדול, משום שלכל חברה יש הנהלה, תרבות ולקוחות משלה. מרגע שמתמזגים, אומרים בעצם למנהלים לשכוח את הפוזיציה המקורית שלהם ואת מטעני העבר - כי החברות גם התחרו ביניהן".

לפי איזה קריטריונים בחרת את האנשים בצוות הזה, שאמור להפוך להנהלה הבכירה? נתת יותר משקל לקשרים וליכולות של המנהלים בעבודה מול לקוחות או לכישורים האישיים שלהם?

"זה לא רק הפרמטרים האלה. מדובר בתהליך שלא משתפים בו את האנשים. זה רק אני עם עצמי. ברגע שהגעתי למסקנה שאיש מסוים, מבחינת כישורים, תרבות, סגנון עבודה - בין אם יש לו קשרים ובין אם לא - לא מתאים למערכת, הוא ייצא ממנה. זה לא פתוח לדיון. מעבר לזה, החברות תפקדו - מי יותר, מי פחות - גם לפני המיזוג. זה לא שהן פושטות רגל, אבל יש חברות שהמבנה שלהן מעכב את הצמיחה שלהן. בנוסף, המיזוג יוצר כפילויות, ויש פעילויות שצריכות לעבור התאמה לאסטרטגיה של החברה הממוזגת. התחלנו כבר בפעילויות של איחוד פונקציות מטה, למשל במערך גיוס העובדים, במטרה לבנות גוף ריכוזי לכל החברה כמה שיותר מהר".

פיטרתם עובדים כחלק מהמהלכים האלה?

"הפיטורים הם בשוליים - אולי עשרה אנשים מתוך אלף עובדים. פיטרתי בעבר אנשים, אבל אז היה לי נורא קל להתמודד עם זה כשידעתי שלאנשים יש מספיק אלטרנטיבות שמחכות בחוץ, בתקופת הגיאות. היום זה אחרת. אבא שלי היה בעבר מנהל איזור הצפון של בנק לאומי. כשהייתי מספר לו על עובדים שצריך להתחנף אליהם ולהתחנן שלא יעזבו, הוא היה אומר שהמצב אצלו הפוך. הוא קיבל פעם הנחיה למזג סניפים, וכתוצאה מכך הוא פיטר עובדים מתוך ידיעה שהם עלולים להפוך למובטלים. היום אני מבין בדיוק למה הוא התכוון. היום, גם כשמדובר במנהלים, המצב בשוק נורא. לכן הגדרנו לעצמנו ערך, שאם אנשים צריכים לעזוב, ננסה לדאוג להם במסגרת פורמולה".

יוני: המטריצה ב-12 ביוני פורסופט מודיעה על רכישת חטיבת הבנקאות של אלרון טלסופט בסכום המוערך בכ-3 מיליון דולר. עסקה זו, מסביר גוטמן, תואמת את הקו האסטרטגי שהגדיר הטמעה מוחלטת של החברות המוחזקות בשליטתה המלאה של פורסופט, ויצירת גוף ממוקד בנושא התפעולי.

"היה לנו קל למזג את פורסופט עם החברות הבנות כי אנחנו מחזיקים בהן ב-100%", הוא אומר. "גם את אלרון טלסופט רכשנו ב-100%, כיוון שזה משתלב באסטרטגיה העסקית שלנו. מדובר בטכנולוגיה שהתאימה לי מאוד, ומדובר גם בחברה שאני בעצם מתחרה בה בכמה מקומות. לכן היה הרבה יותר הגיוני מבחינתי לחבור אליהם ולהכפיל את הכוח שלי בתחום".

תהליך הגדרת העקרונות האסטרטגיים והמבנה הארגוני מקבל תאוצה ביוני. בינתיים, יש כבר שם לחברה - "מטריקס". על הרעיון חתום גוטמן עצמו, שמוצא קשר בין השם שנבחר לבין המבנה הארגוני שנקבע: "אחת הבעיות של כל החברות במיזוג, היא שהמבנה הארגוני שלהן לא היה סקלבילי. אני מאמין ביחידות קטנות ולכן בחרנו במבנה מטריציוני, שבו אני, כמנכ"ל, לא הופך לצוואר בקבוק. כל אחת מהיחידות בארגון החדש תמנה 250 עובדים. זו מערכת סקלבילית אבל עד גבול מסוים. ברגע שיחידה תגיע ל-400-300 עובדים קרוב לוודאי שהיא תתפצל".

בהתאם למתכונת הזאת, החלה מטריקס בהרכבת המבנה הארגוני החדש, שכולל ארבעה צירים של תחומי התמחות ורטיקליים - בנקאות ופיננסים, ממשל ומוסדות, טלקומוניקציה, מסחר. נוסף על אלה, הוחלט כי הטיפול בשניים מלקוחות החברה - משרד החוץ ומשרד החינוך - יתבצע מחוץ לתחומי הפעילות שהוגדרו ("אלה גופים יחסית אוטונומיים, שאנחנו נותנים להם תשומת לב ניהולית מיוחדת").

את החלוקה הזאת מגדיר גוטמן כציר ה-X של המטריצה. ציר ה-Y המשלים, כהגדרתו, הוא מרכז טכנולוגיות - גוף עסקי נפרד של 150 אנשים, שתפקידו "לספק את היכולות הטכנולוגיות לכל אחד מהביזנס ליינס".

"אנחנו מדברים בעצם על חמש ישויות, שלכל אחת מהן יש אותו מבנה ארגוני ושעובדות על שני צירים - שירותים מקצועיים ופרויקטים", מסביר גוטמן על ההיגיון שבמבנה. "המבנה שבחרנו מאפשר לנצל בצורה יעילה את הזמן היקר של מנהל תחום שמתמחה, למשל, במחשוב פרויקטים בנקאיים, במקום 'לבזבז' אותו על שני הדברים. המודל הזה מאפשר לנו למנף את היתרונות היחסיים שלנו. מדובר בחמש חברות, שאחת מהן אולי חזקה בפרויקטים אבל חלשה במכירת שירותים מקצועיים, ואחרת שאולי חזקה בטכנולוגיות אבל חלשה בפרויקטים. הדרך להפיק את האחד ועוד אחד שווה שלוש הזה, היא לחבר את הכל ביחד כשאתה כאילו מטשטש את הזהות המקורית, ולהרכיב את הפאזל הזה מחדש בצורה נכונה".

הצלחת המבנה הזה תלויה בקשר בין שני הצירים. איך מוודאים שהם באמת ישתפו פעולה ויזינו אחד את השני?

"קודם כל, כדי שמנהל חטיבה יצליח, עליו להבין שהוא צריך להיעזר בנכסים שהם לא רק שלו. בגלל זה הגדרנו את פונקציות הרוחב - נכסים שהם נחלת הכלל. מעבר לזה, מערכת, שבתוכה יש תת-מערכות שכל אחת עושה אופטימיזציה חלקית, נמצאת בדרך כלל בתת-אופטימיזציה. התפקיד שלי ושל המטה הוא לגרום לכך שלמרות השאיפה השוטפת של מנהל ביזנס ליין לעשות אופטימיזציות חלקיות, עדיין תהיה אופטימיזציה של המערכת כולה. התזמורת הזאת לא יכולה לנגן לבד, גם אם יש לה המון כנרים ופסנתרנים מוכשרים. צריך מנצח, וזה התפקיד שלי".

פירוק הנדוניה של חמש החברות והרכבת הפאזל הוא תהליך רגיש ומסובך למדי כשמדובר בערבוב בין קבוצות של עובדים מהחברות המקוריות. כאן מתקבל ביטוי ראשון לנחיצותו של הצעד שנקט גוטמן קודם לכן, כשהחליט לשתף את מנהלי החברות בתהליך התכנון האסטרטגי כדי להפחית חיכוכים עתידיים.

גוטמן: "היה תהליך שיטתי משותף שבו ניסינו להגדיר מראש אילו לקוחות ועובדים נמצאים בתוך כל משבצת במטריצה. אם לפני חודשיים הייתי בא למנהל בכיר בבשן שמופקד על 30 אנשים ואומר שאני רוצה להעביר חמישה אנשים ליחידה של ההוא מפורסופט, אתה יודע איזו מלחמה היתה? היום אתה רואה שאנשים מתכננים את האיושים בתוך המבנה הארגוני מתוך דאגה להצלחת הכלל ולא להצלחת ביזנס ליין כזה או אחר".

השלב הבא בתהליך הוא הסרת מעטה אי-הוודאות בדרגי הביניים של החברה המתגבשת. גם במקרה הזה, מדובר במשימה לא פשוטה בהתחשב במספר הטוענים לתפקידים לעומת מספר הכיסאות הפנויים.

גוטמן: "כל מנהל בכיר כבר יודע את מקומו ואת גבולות תחומי האחריות שלו, ומי יהיו העובדים והלקוחות שלו. השלב הבא הוא פתיחת המעגל מאותה קבוצה של עשרה מנהלים לקבוצה של 30-20 אנשים, שיהוו את ההנהלות של כל החטיבות. הם כבר יודעים שהם לא יימנו על הצוות הניהולי המצומצם של מטריקס. אלה אנשים בכירים, שניהלו בחברות הקודמות ביזנס של אולי 20-15 מיליון דולר, כך שזה לא הולך ברגל".

וכשאתה יושב איתם אתה נתקל בהרבה כעסים או אפילו "שבירת כלים"?

"אנשים אוהבים שאומרים להם את האמת. כשאתה אומר לעובד שהוא לא יהיה מנהל בכיר בחברה, השאלה שמעניינת אותו היא מה הוא כן יהיה. יותר חשוב מזה להגיד לאנשים מה אתה חושב עליהם. מי שאני לא סובל אותו לא יהיה פה, וכבר יש כאלה. אבל יש, למשל, אנשים מאוד טובים מבחינה טכנולוגית אבל לא טובים כמנהלים, ויש אנשים מצוינים בלהביא ביזנס וממש גרועים בלהפעיל אנשים.

"להוציא כל מיני טמבלים, כל אחד יודע מה הוא שווה, וכשאתה מדבר איתם בצורה כנה בארבע עיניים, ואומר להם שאתה רוצה אותם כאן מתוך אמונה ביכולת שלהם להביא ביזנס לחברה, אתה נותן להם ביטחון תעסוקתי. זה נושא שכולם מוטרדים ממנו, ובעיקר הבכירים, כי כשלחברות רע זה הדבר הראשון שמקצצים.

"ההחלטות שלי הן לגופו של עניין, ומתוך זה שאני רוצה שלחברה יהיה טוב. זה לא נעשה בדרך של השפלה. אני מסביר לאנשים שזה חלק מההתארגנות מחדש. מעבר לזה, הפגיעה במעמד היא לא מאוד מהותית. אם מישהו היה מספר 1 ביחידה של 30 אנשים בתוך אחת החברות, עכשיו הוא יהיה מספר 2 ביחידה של 300 איש. גם אם הוא היה חבר הנהלה ובא לאכול בורקסים פעם בחודש בישיבה והיה שותף לתהליכי קבלת החלטות, עכשיו הוא בסך הכל הופך למספר 2 בגוף שהוא שליש מכל הביזנס הגדול של החברה החדשה".

יולי: לוקל-פטריוטיזם ויירוט ספוטניקים ב-1 ביולי מתחילה מטריקס לפעול בהתאם למבנה החדש. שלב האיוש של הדרג הניהולים הושלם, וכעת מפקיד גוטמן בידי שכבות הניהול את האחריות להנחלת הסדר החדש. כאן מתחילות לצוף בעיות הנוגעות לקשיי הסתגלות.

"גילינו שיש לוקל-פטריוטיזם לחברות המקוריות", אומר גוטמן. "אם בבשן, למשל, עבדו במעין בלגן וקיבלו החלטות מהירות, וההרגשה היתה של גוף קטן ולא מאורגן פורמלית, עכשיו הם צריכים להתרגל לזה שכבר לא עובדים ככה. סוג שני של לוקל-פטריוטיזם הוא מדידת ההצלחה העסקית של הקבוצה. הטריטוריה של כל מנהל חדש, שגם קודם לכן היה מנהל, גדלה באופן ניכר.

מצד שני, חלק מהדברים שהיו לו בעבר, ואולי היו רווחיים מאוד, עברו למקום אחר, והוא קיבל דברים חדשים שהם אולי כאב ראש מבחינתו. ברור שהוא רוצה להביא בסוף השנה תוצאות ולא הסברים, אבל אם מבחינתי הוא זה שמסוגל לפתור את הכאב ראש הזה, זה מחייב אותו למאמץ הרבה יותר גדול מאשר לקטוף פירות של משהו שהשקיע בו בעבר".

מעבר לנושא התרבות הארגונית ואופן הניהול, הסימפטומים של הלוקל-פטריוטיזם מתגלים גם במישור אחר. גוטמן מספר על חשש מהאפשרות שהמערכים השונים בארגון החדש יגלו נאמנות לסדרים הישנים ולא ישתפו פעולה באופן אופטימלי. "אי אפשר לעשות את החשבונאות והפינקסאות בין כל מיני גופים. הפיתרון הניהולי לבעיה מתבטא בשינוי שיטות התגמול.

"צריך לשמור על איזון בין הרגשת הביטחון והחופש לעבוד, לבין הפחד לקבל בעיטה. מנהל שעובד מתוך פחד בלבד הוא הרבה יותר מכונס ומכוון להישגים נקודתיים והרבה פחות משתף. ברגע שהוא מקבל ממני את הביטחון שמותר לו גם לא להצליח ושהפוזיציה שלו מובטחת, המערכת הרבה יותר הרמונית. מצד שני, יש אנשים שנמצאים הרבה שנים בחברות הללו, שהגדירו את עצמם כחלק מהריהוט והיה חסר להם המינון של הפחד. בן אדם כזה צריך לפחד ממני במקרה שהפרפורמה שלו תהיה דפוקה, וגם במקרה שהוא יעבוד כמו איזה ספוטניק - יחידה עצמאית שלא מחוברת לערכים של החברה. התפקיד שלי במשחק הזה הוא לאזן בין הפחד לבין הרגשת היציבות".

עד סוף יולי נשלמים ההליכים האדמיניסטרטיביים של המיזוג. בנוסף, אומר גוטמן, נעשתה התקדמות משמעותית לקראת כניסת מטריקס לבורסה הישראלית. "אנחנו בתהליכי גיבוש שלד בורסאי וסגירה איתו, והכוונה היא להוציא את החברה לבורסה ברבעון הרביעי של השנה".

אוגוסט: רכבים מצ'וקמקים וכיבוי שריפות גוטמן: "במהלך אוגוסט אנחנו ממשיכים במפגשים עם העובדים כדי להציג להם את החברה והמבנה החדש, כדי שלא יקראו על זה בעיתון. אף אחד לא יודע מתי הוכרז המבנה החדש, אבל אנחנו כבר עובדים לפיו. הכרזנו על החברה ובדרך די צנועה ובלי הרבה רעש. לא היו התפטרויות המוניות על רקע מנהל זה או אחר שמונה".

גוטמן מרוצה מתוצאות התהליך עד כה. עם זאת, הוא ממשיך לספר על חיכוכים בין מנהלים שמייצגים תרבויות שונות של החברות המקוריות, וגם על בעיות אחרות, טריוויאליות יותר: "התפקיד שלי הוא לא להיות גננת אלא מצפן. למשל, הגיע אלינו עובד חדש שהיתה לו בקשה מיוחדת לרכב גדול. הוחלט שבחברה המאוחדת הזמנות הרכב ייעשו דרך המערך של אחת החברות הקודמות.

התחיל תהליך של הזמנת הרכב, היו בעיות, והעובד הגיע ליום עבודתו הראשון וקיבל איזה רכב מצ'וקמק, ישן ולא נקי, עד שיגיע הרכב שביקש. סיפרו לי שהעובד מאוד לא מרוצה. אני לא אמור לטפל בזה, אבל זה דבר קטן שמסמל את התרבות ולכן החלטתי להתערב. אלה דברים שמרגיזים ומשגעים אותי. דאגתי שישכרו לו בינתיים רכב מהסוג שהוא היה אמור לקבל.

"אז זה עולה לי עוד 100 דולר לחודש, ומי שמטפל בנושא הרכב בחברה נורא נעלב, אבל התוצאה היתה שהעובד נסע למחרת ברכב שהוא רצה. אין לי עניין להתחיל לטפל ברכבים, אבל זה משדר למי שמתחתי שהעובד הוא במרכז. לא צריך לפנק כל הזמן, אבל אם מתחייבים למשהו צריך לעמוד בזה. זו אינדיקציה קטנה למצפן. כאלה חיכוכים של תרבויות יש כמעט כל יום אבל זה חלק מהעניין".

נוסף על איתור שריפות וכיבויין, באוגוסט מתחילים במטריקס לבצע כיוונונים במבנה הארגוני. למשל: "אנחנו עושים שינויים מינוריים בכפיפויות. יש למשל קבוצות, שהחלטנו שיישבו בתוך ביזנס ליין וגילינו שיותר טוב שישבו במרכז הפיתוח".

תהליך חשוב אחר הוא איחוד המערכות הפיננסיות. "לאחד מערכות דיווח של חמש חברות זה דבר סיזיפי, וזה מפחיד אותי יותר מאשר הלקוחות והביזנס. כשיש לי מערכות מידע, ואני הרי מגיע מהתחום, שצריך למזג ולממשק - כל אותם מושגים שאני מוכר ללקוחות - יש בזה הרבה סיכון. אני בפירוש חושש מהיום שבו אני אראה דו"חות מצרפיים של החברות במבנה הממוזג, במקום חמישה דוחות נפרדים".

נשמע כמו תרגול טוב בשבילכם.

"בוודאי, אבל עכשיו אני מקבל את הדו"ח של יולי ואומר למנהל הכספים שאני שמח להתפאר בו כי הוא הציג רווחיות אדירה, אבל אני לא ישן טוב כי זה נראה יותר מדי טוב. זה לא שמצאתי איזו טעות. סתם אמרתי שזה נראה לי יותר מדי טוב, אז עכשיו הם יושבים ומנתחים את זה מחדש".

בינתיים, חרושת השמועות סביב מכירת גרעין השליטה בפורמולה ממשיכה לרחף מעל מטריקס, אם כי ללא השפעה מעשית על סגירת הקצוות האחרונים של המיזוג. התפתחות חשובה אחרת היא הודעתה של פורמולה ב-12 בחודש על חתימת ההסכם לרכישת השליטה בחברת רומטק אלקטרוניקה. רומטק היא השלד באמצעותו מתכוונת פורסופט/מטריקס לחזור לבורסה.

מהלך זה מחדד, כמובן, את הצורך של מטריקס המתגבשת בשיפור היעילות התפעולית. עובדה זו, מסביר גוטמן, לא אמורה להביא לשינויים מהותיים בהיערכות החברה, שהכוונה להפיכתה לציבורית היתה ידועה כבר בשלביו המוקדמים של המיזוג.

גוטמן: "אם הייתי לוקח את פורסופט כחברה, הייתי עושה את אותם שינויים. השינויים התבקשו גם בחברות אחרות: אחת היתה עם תקורות גבוהות, אחת עם ברדק גדול, אחת עם אדמיניסטרציה חלשה ולאחת אין בכלל כיוון אסטרטגי. כשאתה מטפל בכל אחת לחוד וממזג אותן, אתה משביח את הנכסים על ידי השמת המנהלים הנכונים על הג'ובים הנכונים. כתוצאה, יש מנהלים שנפרדים מהם ואנחנו כבר אחרי זה. במקביל, אתה גם משיג חסכונות תפעוליים בפונקציות מטה".

יש גם את גורם הלחץ מצד בעלי המניות כשאתם הופכים לחברה ציבורית. הם יבחנו אותך לפי השורה התחתונה, ולכן אתה חייב לקצץ איפה שאפשר - במיוחד כשפורמולה לא נמצאת היום במצב אידיאלי.

"בחברה ציבורית באמת יש מערכת לחצים שונה. עכשיו התוצאות שלי חשופות לציבור ושופטים אותי עוד כמה גורמים - עיתונות כלכלית, אנליסטים, עובדים, לקוחות ומתחרים. אז מה טוב, להרוויח הרבה? אז הלקוחות ילחצו שאני אתן להם כתף וקצת יותר אשראי. לא תרוויח? יאכלו אותך חי. חברה ציבורית צריכה להתמודד עם שני הלחצים הללו. המשמעות היא להרוויח נורמלי, כלומר 10%-8% רווח תפעולי. אפשר לייצר רווחים יותר גבוהים, אבל בזה אתה מפקיר את העתיד שלך. מעבר לזה, יש גם לחץ חיובי. כשאתה חברה פרטית, אתה לא מנהל ספרים בצורה מושלמת. בחברה ציבורית עובדים לפי הכללים ויש רשויות שמפקחות על מערך הדיווחים. זה מחייב אותך לעבוד יותר טוב לפחות מבחינה אדמיניסטרטיבית".

ספטמבר: גאוות יחידה -4 בספטמבר מקיימת מטריקס אירוע השקה לעובדי החברה. מדובר באירוע נוצץ, שעלותו, אפשר להעריך, היתה גבוהה במיוחד. למרות זאת, גוטמן רואה חשיבות עליונה באירוע לשם יצירת אווירה של "גאוות יחידה".

"בתקופה שהייתי בלירז החמיא לי שאמרו לי שהאנשים שלנו מסתובבים עם הסכין בין השיניים", הוא מסביר וטוען כי גאוות יחידה אינה בהכרח נחלתן של חברות קטנות ורעבות. "הגאווה לא מאפיינת רק גופים כמו סיירת מטכ"ל. גם מי שמגיע מ-8200, שהיא יחידה גדולה, מקבל כבוד. לכן אנחנו מתייחסים לנושא משאבי אנוש בחרדת קודש. אין לנו כלום חוץ מאנשים. הערך של כל המחשבים והריהוט מגיע בספרים אולי למיליון דולר והשווי שלנו הוא 60 מיליון דולר. לכן אנחנו משקיעים בעובדים, למרות שלכאורה זה לא הדבר הנכון כלכלית".

בינתיים, מטריקס כבר עברה לפעילות מלאה במתכונת החדשה. קמפיין פרסומי יצא לדרך והחברה החלה לגייס כמה עשרות עובדים חדשים. במצב זה כבר אפשר למדוד את ביצועיה התפעוליים של מטריקס ללא הנחות, עם כל המשמעויות הנובעות מעיסוקה בתחום הסובל בימים אלה מהאטה ניכרת. בהקשר זה, גוטמן מזהה את מה שהוא רואה כ"חיסרון לגודל": "לקוח, שהיית אצלו אחד מעוד חמישה ספקים, פתאום אתה ספק דומיננטי מבחינתו. פתאום רוצים לחתוך עלויות".

גוטמן גם מודע לעובדה שתנאי השוק עלולים להקשות על פעילותה של החברה, אם כי לא בטווח הקרוב. "לדעתי, הרע עוד לפנינו", הוא מודה. "לשמחתי, עדיין לא ספגנו את מלוא הפגיעה שאנחנו עלולים לספוג".

באיזה תחומים אתה צופה את עיקר הקשיים?

"אם אני מסתכל על ארבעת השווקים שאנחנו פעילים בהם, השוק היציב ביותר הוא המגזר הממשלתי, שגם אם יש האטה בהיקף המכרזים החדשים, עדיין עובד מכורח חוזים קיימים. במערכת הבנקאית, למרות שזכינו באחרונה בכמה פרויקטים גדולים, מתחיל להיווצר לחץ שיתגבר בגלל מצב הבנקים. יתחילו להפסיד כסף, וייתכן שנראה קיצוץ בהוצאות תפעוליות - ביניהן הוצאות על מערכות מידע.

"בשוק הטלקום המצב על הפנים. יש סטגנציה ואפילו קיצוץ. למרות שיש לנו פרויקטים כמו מחשוב הבילינג של חברת הטלקום בבולגריה ופרויקט בילינג עם אמדוקס בבזק, צבר העבודות החדשות מפצה על הסטגנציה בשימור הקיים. מי שאין לו זכיות חדשות פשוט מדמם, וזה קורה אצל חלק מהמתחרים שלי. כשהם לא זוכים בפרויקטים הם מפטרים עובדים. באשר למגזר העסקי, הבעיות העיקריות שם הן של גבייה. לקוחות מבקשים פריסות תשלומים. אם זו חברה גדולה אז זה בסדר, אבל אם זה גוף קטן רוב הסיכויים שברבעון הבא הוא כבר לא יהיה לקוח שלנו. שם אנחנו בחשיפה קטנה יחסית כי מתוך 500 לקוחות, 90% מההכנסות מגיע מ-10% מהם".

המשמעות היא שתיאלץ אולי לחתוך בבשר החי ולפטר עובדים, במיוחד כשאתם הופכים לחברה ציבורית.

"ברמת הרווח הגולמי, שזה העובדים היצרניים, אנחנו פועלים בשני מישורים. קודם כל, לא יהיו תוספות שכר, והצעד הבא הוא להחליף כוח אדם יקר בכוח אדם זול יותר. היום אני יכול לגייס עובד שמרוויח 20 אלף שקל ב-15 אלף. החלטנו גם שאם יש לנו בעיה בפרויקט אנחנו לא מפטרים עובדים, גם אם הם ישבו על הספסל ויחכו לפרויקט הבא. בגלל שאני לא רואה את המשבר נגמר כל כך מהר, יכול להיות שיהיה לי קשה מאוד לממש את הערך הזה, ולכן אני זהיר היום".

"המיזוג הצליח ועכשיו המטרה היא להביא ביזנס", מסכם גוטמן. "הקרב הוא קשה. אנחנו עוקבים אחרי מה שקורה אצל המתחרים ורואים שחלקם מוכנים להתאבד בהצעות המחיר שהם נותנים במכרזים. לקוחות מאוד נהנים מהמצב הזה".

אתם יכולים להרשות לעצמכם לא להצטרף למגמה הזאת?

"אם אתה מראה שיש לך יכולות ונכסים שאין לאחרים, אתה קודם כל מקטין את הזירה שבה אתה מתמודד. יש הבדל בין התמודדות במכרז ממשלתי מול 14 מתחרים לבין התמודדות מול מכרז סגור עם 3-2 שחקנים. אני מניח שיש לנו חוסן. אנחנו מרוויחים - אולי לא כמו שרציתי כי אין היום כבר רווחים תפעוליים של 20% - אבל אני אהיה מבסוט גם מ-10%. אנחנו מתקדמים יפה לכיוון הזה ומעריך שנגמור את החצי השני של השנה ברווח של 7%. יש מרווח גדול בין 0% ל-7%. יש כאלה שנמצאים הרבה מתחת לאפס ומבחינתם בעלי המניות וגם הבנקים כבר איבדו את הסבלנות".