מגילת גילת

גילת מערכות לוויין היתה אחת מחברות ההיי-טק הגדולות כאן, והחזון שלה הביא את בשורת התקשורת למקומות הכי נידחים בעולם. אבל בימים אלה נקשר שמה בעיקר לאזהרות רווח, אכזבות כבדות למשקיעים, ואפילו הערכות על סכנת פשיטת רגל. מנכ"לה, יואל גת, אומר, ל"כסף" מוסף סוף השבוע של גלובס , "אני אופטימי, זה בילט-אין בתפקיד שלי"

יואל גת, מנכ"ל וממייסדי גילת לוויינים, מה קרה? קפצתם מעל לפופיק?

"בהחלט, ולא קצת, אלא הרבה. האמנו שכל מה שנעשה יצליח. לקחנו סיכונים גבוהים מדי. מיזם האינטרנט המהיר שלנו, סטארבנד, טס לנו בהתחלה באופן מדהים. בתוך זמן קצר הגענו מאפס מכירות ל-300 יחידות נמכרות ליום. ביוני-יולי אשתקד חתמים דיברו איתנו על הנפקת סטארבנד בשווי של שישה מיליארד דולר. ראינו שצוואר הבקבוק היחיד בדרך להצלחה, מבחינתנו, הוא כוח הייצור שלנו, שאם לא כך, המכירות יגיעו למאות אלפי יחידות. אז קנינו מלאים בהתאם - והעסק התחיל לקרוס".

ומה הלקח?

"הלקח העיקרי שלי הוא שצריך להגיב מהר. בהתחלה לא קלטנו מה קורה. כשקלטנו, לא הבנו. וכשהבנו, לא הגבנו מספיק מהר. לחברה שהיתה כל הזמן בתהליך עלייה, קשה להבין מה עובר עליה, מה המשמעות של המצב החיצוני. יש איזושהי הרגשה שאתה מחוסן. לכן עכשיו אנחנו אובר זהירים, ואם נטעה, נעשה את זה בכיוון השני".

בימים אלה נקשר שמה של גילת מערכות לוויין בעיקר לבעיות, קשיים ואזהרות רווח. כחברה ציבורית אכזבה את משקיעיה פעם אחר פעם, כאשר נאלצו לראות את ערכה מידרדר ב-98% מאז מחירה בשיא. לו היה מדובר בעוד אחת מאותן "הבטחות היי-טק נוצצות" שהונפקו בשנים האחרונות, נישאות על הגל הכללי, יכולנו לנוד לה בראשנו, כמו לאחרות. אבל גילת היא סיפור אחר.

גילת מערכות לוויין היתה אחת מנערות הזוהר של התעשייה הישראלית. לא חלום, לא בועה, אלא אחת מחברות ההיי-טק הגדולות כאן, שנסחרה בעבר בשווי של כארבעה מיליארד דולר, ותמונות לווייניה - הניצבים באזורים הנידחים ביותר של העולם, מביאים את בשורת התקשורת לערבות אסיה ומישורי אפריקה ודרום אמריקה - מילאו את הלב גאווה חלוצית כמעט. אחר-כך, כשדיברה על אספקת אינטרנט מהיר גם לאזורים פחות מפותחים בעולם, רחב הלב עוד יותר.

עכשיו מוציאה נערת הזוהר אזהרת רווח אחר אזהרת רווח, בשלושת הרבעונים האחרונים, מצמצמת את עובדיה, ונלחמת בבנקי השקעה שכבר מתחילים לזמזם "חשש לפשיטת-רגל", מתחת לשפם (ראו מסגרת).

אולי יש שלב בחיי חברה שמייסדיה צריכים לפנות את מקומם למנהלים אחרים, בעיקר מול משבר גדול כל-כך?

גת: "אין דבר קל יותר בשבילי מאשר לעזוב. יש לי מספיק כסף כדי להסתדר בלי לעבוד. אני לא בטוח שיש כיום מישהו שיהיה מוכן לבוא לחברה ולהקדיש את עצמו בעבורה כמו שאנחנו, המייסדים, עושים בימים אלה. אבל אם הדירקטוריון היה אפילו רומז משהו בסגנון הזה, היינו פורשים מיד.

"השאלה העקרונית, האם אני האדם המתאים ביותר לנהל את החברה, היא שאלה ששאלתי את עצמי הרבה זמן. אני חושב שעד לפני שנה, ואפילו פחות משנה, עשינו עבודה מצוינת, נחשבנו לחברה טובה והיינו גאים בכך. נכון שהשנה האחרונה מאוד קשה, אבל אני רואה כבר את הסימנים החיוביים. עכשיו זה ודאי לא הרגע שלנו, קבוצת המייסדים, לקום וללכת. אנחנו לא מוכנים לוותר, וודאי שלא לעזוב בנפילה. מבחינתי, לעזוב כרגע יהיה כישלון".

אתה אופטימי?

"אם לא הייתי אופטימי, לא הייתי יכול לעשות את התפקיד שלי. זה בילט-אין בתפקיד. אבל יש מספיק אנשים בארגון שמכינים תסריטים גם לנפילה".

בזמנו היו שמועות שמייקרוסופט הציעה לרכוש אתכם.

"במשך השנים היו לנו הרבה הצעות, אבל אף אחת מהן לא היתה ממש מעשית, ומייקרוסופט אפילו לא היתה בין אלה שהציעו לנו הצעות. בכל מקרה, אנחנו לא רוצים להימכר. אנחנו מרגישים שאנחנו מסוגלים להביא את הסחורה בעצמנו".

מחזיקי המניות שלכם עשויים שלא לחשוב כך.

"מאז פברואר אשתקד, שבו מחיר המניה שלנו היה 180 דולר, מחיר פסיכי למדי, עשינו הרבה טעויות, אבל דבר אחד אי-אפשר לקחת מאיתנו - הבאנו את המוצרים. בכל-זאת, הטכנולוגיה היא לב העניין, ובשלב הזה אין לנו שום מתחרה בשוק הצרכני".

אז איפה כן טעיתם?

"גילת היתה חברה של מומנטום, שצמחה מרבעון לרבעון באופן עקבי. חברה עם הרבה אמונה בצדקת דרכה. אני אומר את כל זה כהקדמה לעובדה שטעינו בהיגררות שלנו להשקעות ולמתן אשראי לחברות אינטרנט, חברות שהיו אמורות להשלים ורטיקלית את השוק של סטארבנד. מתברר שזה עסק שלא עובד, ורובם כנראה לא יצליחו לשרוד, למרות שיש לי התקוות שלי".

היזמים נתקלים בעובדות החיים

עובדה מרשימה ויוצאת-דופן על גילת, ששמה מורכב מקומבינציה של האותיות הראשונות של שמות מייסדיה: חמשת המייסדים שלה ממשיכים לפעול בה מאז הקמתה, לפני 14 שנה. ארבעה מהם - יואל גת, היו"ר והמנכ"ל; עמירם לוינברג, הנשיא; גידי קפלן, סמנכ"ל פיתוח טכנולוגי; שלמה תירוש, יו"ר דירקטוריון מנטרג'י, לשעבר גילת תקשורת - הכירו זה את זה בשירות המשותף באחת מיחידות המודיעין המובילות, ומפקדם האגדי - עד היום "המפקד" בפיהם - היה לא אחר מאשר זהר זיסאפל. ב-1987 היו שותפים לפרויקט מיוחד, כמובן סודי מכדי שיתואר כאן, אבל מן הסתם הישג יוצא-דופן, שכן הוא זיכה אותם בפרס ביטחון ישראל.

המייסד החמישי, יהושע לוינברג, שירת אומנם בחיל-האוויר, אבל הגיע דרך אחיו עמירם.

אחר-כך הגיע השחרור. "היינו חבורה מאוד מגובשת ואמביציוזית, והרגשנו ריקנות", משחזר גת. "חשבנו מה לעשות ולא היו כמעט דוגמאות בתחום ההיי-טק, מלבד אולי נייס, שגם היא קמה מחבורה מגובשת של יוצאי-צבא. ההבדל הוא שאנשי נייס עסקו בפרויקטים, ואנחנו רצינו לעשות מוצרים לשוק האזרחי".

אם אין לך מודל, ואין לך מוצר, טוב שיהיו לך חברים. "חבר שלנו", מספר גת, "איתמר גיבתון, התקבל לעבודה בדנקנר השקעות והופקד להכין את המכרז לטלוויזיה בכבלים (טל"כ) במסגרת חברת מת"ב. באותם ימים, הגורם המקצועי-טכני היחיד שנתן ייעוץ בתחום הקמת הרשת בישראל ופריסתה היה תדיראן. איתמר הציע שנייעץ להם. אבל לא ידענו שום דבר על כבלים, אז הוא אמר, 'אנחנו נלמד אתכם כדי שאתם תלמדו אותנו'. היגיון ישראלי. כלומר, הם מימנו את הלימודים שלנו בתחום ואנחנו תכננו להם את המכרז.

"בידע שצברנו, הפכנו לגורם מוביל בנושא הייעוץ למכרזי הטל"כ. 50% מבתי-האב שמחוברים לכבלים חוברו על בסיס התוכניות שלנו, כאשר הבולטות היו תבל ומת"ב. עבודות הייעוץ הכניסו לנו הרבה כסף, אבל זו לא היתה המטרה".

מטרה ברורה אחרת לא נראתה לעין, אבל עדיין היו החברים, וכך הגיעה החבורה לפגישה עם מהנדסים בחברת GTE SpaceNet, שהיתה ספק של תקשורת נתונים באמצעות לוויין. "הם הציבו לנו אתגר, לתכנון מערכות Very Small Aperture Terminal) VSAT) חד-כיווניות (כלומר, מערכות להורדת קבצים באמצעות תקשורת לוויינית, כאשר שליחתם תיעשה באמצעות חיוג מטלפון, מ' ב')".

את התחלת הפיתוח עשו אנשי גילת במרתף, הגרסה הישראלית לגראז', ברחוב ויצמן בתל-אביב, שהיה שייך לאביו של גת. משם "התקדמו" לדירת שיכון בנווה-שרת. "זה היה מאוד זול לשכור שם דירה", אומר גת, "ולא היו לנו בעיות שמירה כי עבדנו סביב השעון".

על תוכנית עסקית לא היה מה לדבר. "הדבר היחיד שהיה לנו היו הדרישות הטכנולוגיות. באותה עת תחנת VSAT אחת עלתה 15 אלף דולר והיתה בגודל של מקרר. הם ביקשו שנקטין ונוזיל את העסק". במשך שישה חודשים עבד צוות של כעשרה מהנדסים בראשות עמירם לוינברג על הפיתוח, אבל כיוון שהחיבור ללוויין היה יקר, בכל תקופת פיתוחה לא נבחנה המערכת בתשדורת לוויינית.

כאשר נשלם הפיתוח, נסעו עמירם לוינברג וגת לספייסנט, עלו לגג וחיברו הכול ללוויינים בארבע שעות. "השתדלנו להיראות קולים", מספר גת, "למרות שלא היה לנו מושג אם המערכת תפעל". העזה וכנראה גם יומרה הן מהתכונות המאפיינות את גילת היום. העסק, מכל מקום, עבד, ו"כל הארגון שם התפעל מאיתנו והיינו גיבורים ליום. היינו בטוחים שעשינו את זה, שקנינו אותם".

ומה קרה?

"ספייסנט לא קנתה אפילו חתיכה אחת מהמוצר, שאגב מכרנו ממנו עד היום 15 אלף חתיכות. לאחרים".

למה הם לא קנו?

"פוליטיקה פנים-ארגונית. כמו בחברה אמריקנית טיפוסית, הפיתוח לא דיבר עם השיווק, והשיווק לא ידע מה המכירות רוצים. התחלנו להבין את העולם האמיתי".

שמעון פרס כותב מכתב

השלב הבא היה לגייס מימון חיצוני. קרן בירד, שמממנת פרויקטים דו-לאומיים ארצות-הברית-ישראל, היתה הגורם הכמעט-יחיד שפעל אז בשטח, ואליו פנו לקבל עזרה. הפגישה עם אד מלבסקי, מנהל הקרן אז ושותף בקרן ג'מיני היום, נחרתה היטב בלבו של גת, וממנו גם שאב משפט שהפך למוטו בעבורו - "אתם צריכים לשבת במושב הנהג, לא מאחור".

מלבסקי נפגש עם מנהלי ספייסנט, והושגה הסכמה לגבי מימון החברה האמריקנית. אבל אז נדרש מימון נוסף, של החברה הישראלית. מדובר היה בסכום של מיליון, מיליון וחצי דולר. לא משהו מרגש במונחים של ימינו, אבל משימה לא פשוטה באותם ימים. את המימון החיצוני הראשון, סיד בשפתנו, קיבלה גילת מקרן ההון סיכון היחידה שפעלה אז, אתנה, שנוהלה על-ידי דן טולקובסקי, בנו גדעון וידין קאופמן. הגורם השני שפעל בשטח היה חברת האחזקות הכוליכולה דסק"ש. ד"ר מיכה אנגל, שניהל את ההשקעות של דסק"ש בתחום הטלקום, מספר שהכיר את החבורה עוד מימי פעילותה בתחום הכבלים. "העובדה שהם השתלטו בזמן כל-כך קצר וללא ניסיון קודם על תחום כל-כך מסובך כמו פריסת טלוויזיה בכבלים, מאוד הרשימה אותי". גילת גייסה 1.5 מיליון דולר, לפי שווי של שלושה מיליון דולר אחרי הכסף.

אבל שלב הגיוס לא היה המהלך שהכריע את עתידה של החברה. "פרשת קו-המים מבחינת גילת", אומר גת, "הנקודה שממנה היא נהפכה לחברה, אבל יכלה באותה מידה להוות מועד הקבורה שלה, היתה ב-1991, לאחר שהצגנו את ה-VSAT הדו-כיווני, אבל לא הצלחנו למכור כמות משמעותית ממנו. המלחמה הקשה היתה בין ספייסנט, שמכרה את המוצרים שלנו, לבין חברת יוז (ששייכת לקונצרן ג'נרל מוטורס, מ' ב'). יוז ניהלו מלחמה מפוארת ולא ויתרו על אף עסקה. הם הורידו מחירים באופן פראי ולקחו את רוב הלקוחות.

"חיפשנו את ההבקעה, את העסקה שתיתן לנו מעמד בשוק, והגענו לרשת בתי-המרקחת הגדולה בארצות-הברית, Rite Aid, שהיו לה 2,700 סניפים. גילינו שהבעלים של הרשת הם משפחה יהודית. נפגשנו איתם פעם אחת, ולא עזר. הגענו דרך חבר לשמעון פרס וביקשנו שיכתוב מכתב לראש המשפחה, אלכס גראס. הוא כתב לו שהוא רק מבקש שייפגש איתנו שנית וישמע את ההצעה שלנו. ישבנו שם תשע שעות, ובלילה כבר סגרנו את העסקה לטובתנו". העסקה הזאת היתה להצלחה הגדולה הראשונה, ועליה רכבו כאשר ביצעו הנפקה ראשונה בנאסד"ק, ב-1993, שבה גויסו כ-23 מיליון דולר. עסקות חדשות נסגרו, וקצב ההכנסות של החברה צמח ממיליונים בודדים בתחילת שנות ה-90, ל-54.5 מיליון דולר ב-1995, ול-338 מיליון דולר ב-1999.

השפילו אותנו, אז קנינו אותם

הקשר בין ספייסנט לגילת היה קשר מורכב למדי. במבט לאחור מספר גת שכבר מהפגישות הראשונות עם אנשי ספייסנט הם לא התרשמו במיוחד מביצועיה. אבל כיוון שספייסנט היתה המפיץ היחיד שלהם, הפכה החברה, שבסיסה בוירג'יניה, לצינור החמצן של גילת. "הם היו בשבילנו אלוהים", אומר גת, "ואנחנו היינו עבדים שלהם". כמה מתוקה תהיה, כעבור שנים ספורות, כניסתו של גת לחברה כבעליה החדש.

ב-1997 קרה דבר שערער את כל מערכת היחסים. "בתחום שלנו", מספר גת, "יש כל-כך מעט חברות, לא בגלל החומרה, אלא בגלל התוכנה שהיא מאוד מסובכת וכוללת הרבה יישומים. אנחנו לא נאלצנו להתמודד עם כל הפיתוח של התוכנה, כי לקחנו אותה מספייסנט, ורק בנינו חומרה חדשה והקטנו את העסק מגודל של מקרר לגודל של קופסת נעליים". אלא שגם ספייסנט קלטו בשלב מסוים שהחומרה זו לא בעיה גדולה כל-כך, והחלו לנסות לעקוף את גילת ולפתח מערכת משל עצמם.

אם בעלי התוכנה מפתחים חומרה, יקומו בעלי החומרה ויפתחו תוכנה. "לא היתה לנו ברירה", אומר גת, "אלא לנסות ולפתח תוכנה בעצמנו. לשם-כך נעזרנו באנשי רד. השנה ההיא, 1997, היתה אסון מבחינתנו. זו היתה הנפילה הגדולה, הראשונה, של המניות שלנו. ההנחה היתה שבלי ספייסנט אין לנו זכות קיום".

אלא שכאן פעלה טיפה של מזל: קמה ג'נרל אלקטריק וקנתה את GTE, חברת-האם של ספייסנט. "בשבילנו ספייסנט היתה הכול", אומר גת, "אבל בעבורם, זו היתה חטיבה קטנה שעסקה בתחום לא כל-כך מעניין. אחרי לבטים החלטנו להציע לקנות אותם. אנחנו, החבר'ה מישראל שהם השפילו אותם כמה וכמה פעמים. התברר לנו ש-GE ממש רוצים להיפטר מהם, והם הסכימו לעסקה בתנאים מאוד נוחים".

וכך הפכה גילת, תמורת 225 מיליון דולר בעסקת החלפת מניות, לבעליה של ספייסנט.

בחיפוש אחר עורק-זהב חבוי

אבל בגילת רצו יותר, וכך נולד Gilat2Home USA, מיזם שאותו הובילה גילת ושנועד להיות ה-ISP שיספק אינטרנט מהיר לכל חור בארצות-הברית. "במרץ 1999", משחזר גת, "AOL השקיעה ביוז 1.5 מיליארד דולר. היינו די בהלם מהמהלך הזה, שתפס אותנו עם המכנסיים למטה. מבחינתנו, למהלך הזה היתה משמעות אחת - השתלטות על השוק הצרכני.

"ניסינו לגבש ברית מתחרה. יצרנו קשרים עם המתחרה הגדולה של יוז, אקוסטאר, ועם המתחרה של AOL, מייקרוסופט. הסברנו להם שיש לנו יתרון טכנולוגי על יוז, כי המוצר שלנו הוא דו-כיווני ואינו דורש חיבור לטלפון במקביל".

התוצאה היתה שותפות מרובעת בין גילת, אקוסטאר, שהיא מחזיקת רשת הטלוויזיה הלוויינית השנייה בגודלה בארצות-הברית (הראשונה היא יוז), מייקרוסופט ובנק ההשקעות ING-ברינגס. כך התכוננה סטארבנד (Gilat2Home בשם המותג החדש שלה) לכבוש את אמריקה.

מומחה בתחום הטלקום מתאר את כל העניין באופן מעט שונה: "בגילת יודעים זה זמן, אבל לא מודים בכך, שהצמיחה של עסקי הליבה לא יכולה להימשך עוד זמן רב בקצב דו-ספרתי. בסך-הכול מדובר בשירות שיש לו מתחרים רבים. גם עסקי הטלפוניה הנייחת, שבגילת בונים עליהם הרים וגבעות, מציגים צד שלילי מעניין: האידיאל הרומנטי לספק שירותי טלפוניה לכל אותם דיירי העולם השלישי מחוסרי הטלפונים מתנגש עם עובדה אחת פשוטה: בהיעדר טלפונים אין גם מוטיבציה להתקשר. כך שלגילת פשוט לא היו יותר מדי ברירות.

"הדרך היחידה שלהם להמשיך להביא את הסחורה לוול-סטריט היתה על-ידי חיפוש אחר עורק-זהב חבוי. לפחות ברמה התיאורטית, זו הקישוריות לאינטרנט מהיר באותם אזורים שבהם אין תשתית אחרת שתאפשר זאת. אבל ראוי לשאול האם פרופיל השימוש וההתלהבות שאני ואתה, העירונים והטכנופילים, רואים באינטרנט המהיר, נכון גם לחקלאי מנברסקה, או לשוטר באריזונה. האם מלכתחילה ניתוח הביקוש לשוק שלהם העלה את סימני-השאלה הראויים. "זה פשוט חטא הגאווה, ההיבריס שתקף את גת וחבריו וגרם להם לחשוב שהם יכולים לעשות את זה. יש פה הנחה של ביקוש כבוש שרק מחכה להתפרצות, ואני לגמרי לא בטוח שכך המצב באמריקה הפחות-מפותחת".

גת, לעומתו, חושב שאילו היתה סטארבנד מצליחה לבצע גיוס גדול, כל מה שקרה לגילת בשנה האחרונה היה נמנע. ולא שלא היו הצעות - לא חסרו כאלה שרצו להשקיע בסטארבנד - אלא שגילת לקתה בעיוורון ושכחה את כלל הברזל "מגייסים כשאפשר, לא כשצריך". היא התמקחה על השווי, דחתה הצעות לבצע השקעות פרטיות על-פי שווי שוק של מיליארד דולר "בלבד", ובקיצור - חטאה בחטא היהירות.

"אני מאמין שהמודל העסקי של סטארבנד הוא מודל אמיתי", אומר גת. "זו לא בועה, וכשנעבור את תקופת המשבר ניווכח בכך. כבר היום אנחנו רואים ביקושים גדולים לשירות של סטארבנד, אבל הבעיה היא שבמספר המינויים הנוכחי, העלות למנוי גבוהה מדי, וזו החשיבות של גיוס הון חיצוני. כל מה שהפריד בין ההצלחה הגדולה לכישלון היה גיוס ההון".

ואם אקוסטאר תתמזג עם יוז?

הפמיליאריות שבה מתייחסים מנהלי גילת לצ'ארלס ארגן, מייסד, יו"ר ומנכ"ל אקוסטאר, היא יוצאת-דופן בכל קנה-מידה. "בצעירותו הוא היה שחקן פוקר מקצועי", מתפעל ליבוביץ' בקול רם. "הוא בנה את אקוסטאר במו ידיו. יש לו פרספקטיבה מאוד מדויקת לגבי מצב השוק".

כאשר נערכו ההסכמים הראשונים להקמת סטארבנד, היה ארגן דמות פסיבית במיזם. אבל כאשר גילת נקלעה לצרות, הוא הופיע כמושיע (או כמי שמנצל את מצב השוק והערכת-השוק הנמוכה בכדי לעשות עסקה במחיר זול) והשקיע 50 מיליון דולר, שתמורתם זכה להגדלת האחזקות שלו ל-30%. הסיכום הוא שמימון העלאת לוויין מתקדם לחלל, עניין של 300 מיליון דולר, יהפוך את אקוסטאר לבעלת השליטה בסטארבנד מכוח אחזקה של 60%.

אבל הגדלת האחזקות בסטארבנד היתה הדאגה האחרונה של ארגן בחודשים האחרונים. לאחרונה הוא הוביל מאבק על השליטה בחברת יוז, המחזיקה ברשת הדי.בי.אס הגדולה בארצות-הברית, Direct TV, שלה עשרה מיליון מנויים. המתחרה הגדול שלו היה רופרט מרדוק, בעלי ניוזקורפ. לעת עתה, שחקן הפוקר המקצועי ניצח, והנהלת ג'נרל מוטורס סיכמה את העברת השליטה ביוז לידיו. וגם זה לא סוף הסיפור, שכן מיזוג בין שתי ספקיות הדי.בי.אס הגדולות בארצות-הברית יחייב את אישור הרשויות.

לכל המהלכים האלה יש השפעה כלל לא-שולית על עתידה של גילת. האם בעקבות המיזוג יבחר ארגן בטכנולוגיה שלה, או בזו של יוז? האם יפעל למיזוגן של גילת ויוז נטוורק סיסטמס? אהוד אייזנשטיין, אנליסט מאוסקר גרוס, מציע להמתין בסבלנות. "בניגוד לרושם שהצטייר בתקשורת, ההסכמה בין ג'נרל מוטורס, בעלת יוז, לבין מנהלי אקוסטאר, אינה סוף התהליך, אלא רק תחילתו. לדעתי, הסכמה של הרגולטורים למיזוג של שתי רשתות הטלוויזיה בלוויין הגדולות בארצות-הברית היא מהלך שייקח חודשים ארוכים, אם לא שנים".

ומה אומר גת? כדרכו, הוא פועל בכל ההעזה והיומרה: "מהצד שלנו", הוא אומר, "דווקא האפשרות שאנחנו נרכוש את יוז בהחלט נמצאת על השולחן. המטרה שלנו במהלך השנה הקרובה, עד לקלוזינג של רכישת יוז, היא להגיע למצב שיאפשר לנו להציע הצעות לרכוש את החלקים שמעניינים אותנו מתוך יוז. אם כי ייתכן גם תסריט שבו ארגן יציע לרכוש אותנו, למרות שאנחנו מאוד לא מעוניינים בכך".

אבן-ריחיים ושמה אג"ח

מצבה הפיננסי של גילת, ובעיקר התחייבויותיה העתידיות, מעמידים סימן-שאלה על עתידה. כרגע מצויים בקופתה 87 מיליון דולר, ועל-פי תחזיות החברה מסוף הרבעון השלישי של השנה, יתאפיינו ארבעת הרבעונים של השנה הבאה בהכנסות ממוצעות של 85 מיליון דולר לרבעון. הסעיף התפעולי, שיתחיל את השנה הבאה בהפסד של שני מיליון דולר, יגיע, על-פי הערכת החברה, לרווח של שבעה מיליון ברבעון האחרון.

בשנים האחרונות גייסה החברה כ-550 מיליון דולר בחוב, מתוכם 350 מיליון דולר באג"ח שמועד פירעונם הוא 2005. האג"ח האלה מהווים את אבן-הריחיים הכבדה ביותר על צוואר החברה, ויש כאלה החוששים שחוב זה עלול להביא את החברה עד סף פשיטת-רגל. כך למשל סבור בנק ההשקעות גולדמן זאקס, שפרסם בסוף השבוע שעבר דוח פסימי ביותר על גילת, שעצם פרסומו הפיל את מניית החברה ב-9% נוספים.

לעומתם, האנליסט אהוד אייזנשטיין מבנק ההשקעות אוסקר גרוס סבור ש"הנדסה פיננסית, שתשנה את הסכמי האג"ח, תאפשר לגילת לא לשלם במרץ 2005 את האג"ח, ועד אז לשלם רק ריבית. לא ייקח הרבה זמן עד שההנהלה תמצא פתרון לכך. החובות של גילת גדולים ומשמעותיים מדי עבור הבנקים ובעלי האג"ח מכדי שיתנו לה ליפול. צריך לזכור שבבחירה בין אפס למשהו עדיף להם ללכת על האפשרות השנייה.

"מהיכרותי את הנהלת גילת ואת המשברים שעברה בעבר, אני סובר שביכולתה למשוך את העגלה מהבוץ שבו היא שקועה כיום. אבל כאשר אני בוחן את עסקיה השונים של גילת לטווח הארוך, ללא צמיחה משמעותית בשוק הצרכני, החברה לא עתידה להראות שיעורי צמיחה דו-ספרתיים כפי שהיא הרגילה את משקיעיה בעבר".

יואב ליבוביץ', סמנכ"ל הכספים של גילת, אומר שבכל מקרה יש לחברה כרית ביטחון בדמות נכסים בני-קיימא שאפשר לממש, כך שאין חשש מפני פשיטת-רגל.

במקומות שבהם חוטי הנחושת הם בגדר שמועה בלבד

גילת פועלת בשלושה שווקים, רחוקים ומשיקים זה לזה באותה מידה. תחום הפעילות הראשון שלה, שנחשב לשוק מוצרי הליבה שלה ואשר ההכנסות ממנו מהוות נתח של כ-80%-65% מסך ההכנסות, הוא ציוד לפריסת רשתות תקשורת נתונים לארגונים גדולים. כאשר מדובר בארגון עסקי אמריקני גדול, מדובר לעתים באלפי יחידות פעולה שדורשות חיבור משותף לרשת. גילת נתנה מענה לשתי בעיות שעמדו בפני אתגר של בניית רשת כזו. המבנה המבוזר והמפוזר של שוק ספקיות השירות בארצות-הברית יצר מצב שבו חיבור של רשת כלאמריקנית מחייב חיבור בין מספר מפעילים - שלא כמו בארצות כמו ישראל, שבהן חברת טלפוניה יחידה - דבר המייקר את עלויות ההקמה.

בעיה שנייה היא שקווי הטלפוניה בחלק מאותם אזורים גיאוגרפיים אינם מסוגלים להעביר תקשורת נתונים במהירות ובאיכות הרצויות. גילת מספקת לאותם לקוחות פתרון טכני פשוט, שמציע שירות תקשורת נתונים ברוחב פס סביר לכל מקום באמריקה. ספק השירות של החברה, ספייסנט, מתקין את הציוד של גילת בכל הסניפים של אותו ארגון. המתחרה הגדולה של גילת בסגמנט הזה היא חטיבת הארגונים של יוז (למעשה, יוז נטוורק סיסטמס, שהיא בעצמה חטיבה בתוך יוז אלקטרוניקס). התחרות בשוק הזה פרועה למדי ומבוססת בעיקר על מלחמת מחירים, ועם זאת, גילת הצליחה בשנה שעברה להגיע להישג מרשים: סקרי שוק העלו שהיא עברה את יוז מבחינת גודל השוק שלה.

תחום הפעילות השני של גילת הוא ציוד תקשורת לביצוע תקשורת טלפונית נייחת באמצעות שידורי לוויין. גילת מציעה שירותי תקשורת נייחים לכל אותם אזורים בעולם שבהם קווי הנחושת הם בגדר שמועה בלבד. השווקים הגיאוגרפיים הגדולים ביותר למוצרים אלה נמצאים בדרום אמריקה ובדרום-מזרח אסיה.

קו המוצרים השלישי הוא הסבה ושדרוג של ציוד התקשורת לאספקת תקשורת נתונים דו-כיוונית לעסקים, לשירותם של הצרכנים הפרטיים. כידוע, הקישוריות לאינטרנט מהיר היתה ל"בהלה לזהב" של השנים האחרונות. הנחת-הבסיס היתה שכל אחד ירצה אינטרנט מהיר, מהר ככל האפשר, וברוחב פס גדול ככל האפשר.

התשתיות הקיימות, המתבססות על קווי הטלפוניה הקיימים (ADSL) ועל תשתיות הטלוויזיה בכבלים (Cable Modem), נותנות פתרון בעיקר לאזורים האורבניים. בארצות-הברית, ובאופן בולט עוד יותר באזורים פחות מתקדמים בעולם, תשתיות אלה אינן מגיעות לכל נקודה, ולא תמיד כאשר תשתית קיימת היא גם מסוגלת להעביר אינטרנט מהיר.

במצבים כאלה ניתן לדבר על שתי תשתיות אלטרנטיביות. האחת היא חיבוריות אלחוטית נייחת (WLL), שמוגבלת למרחק שאינו עולה על 12 ק"מ בממוצע בין המשדר למקלט. זהו פתרון בעיקר לאזורי פרברים, או לערים עם תשתית מיושנת.

אבל לאזורים מרוחקים ובלתי מפותחים אין תשתית אחרת מלבד זו הלוויינית. זה היה מקור המשיכה הגדול לשוק הצרכני, בעבור גילת. ארמנד מוסי, אנליסט בסולומון סמית בארני, העריך לפני שנה שבארצות-הברית לבדה יש עשרה מיליון בתי-אב שאין להם כל פתרון תשתיתי אחר לאספקת אינטרנט מהיר מלבד הלוויין. "גם אם נצא מנקודת-הנחה שמרנית", אמר, "שרק 10% מבתי-אב אלה ירצו להתחבר לאינטרנט המהיר - הרי שיש לנו פוטנציאל ענק".