כל משבר הוא בסיס לחידוש

הטלטלות שעוברת דנשר, המתמחה בתחום הטואלטיקה והדטרגנטים, עם העמקת הכניסה לתחום המזון, מלמדות על השינוי הדרמטי שנאלצות חברות מקומיות בשוק לחולל כדי להתאים עצמן לתנאים המשתנים והתבססות החברות הרב לאומיות. במסגרת זו חתמה החברה על חוזה התקשרות עם קבוצת HAIN האמריקנית, המתמחה בתחום מזון הבריאות. בתחום המזון פועלת החברה בעיקר באמצעות שני מותגים: תה ליפטון של יונילבר ופסטה ברילה.

בראיון ל"גלובס" מספר טל ברק, בנו של אבנר ברק ז"ל, מייסד החברה, על האחריות על החברה שנפלה עליו יום בהיר אחד, לאחר מות אביו בשנה האחרונה, על ההתמודדות, האכזבות ומלחמת הקיום בשוק הישראלי הקטן והצפוף.

דנשר החלה את דרכה בשנות ה-60 כסוכנות של אבנר ברק. בהמשך הפכה לחברת מכירות והפצה, שהפיצה חלק ממוצרי דנשר טרייד, שהיתה בבעלות רן גוטפריד, לימים מייסד רשת אפריל. כשהחליט גוטפריד לצאת מהעסק, רכש ברק את מניותיו ונכנס לעסקי הייבוא. החברה הלכה וגדלה, היא ייצגה את אס.אי ג'ונסון, בנקיזר, קימברלי קלארק ויונילבר.

ואולם ב-95' התערערה היציבות. יונילבר קנתה את חברת הטואלטיקה והדטרגנטים ויטקו (שהפכה לליוור ישראל), ואילו קימברלי קלארק רכשה את חוגלה. המשמעות היתה ברורה: מוצרי הדגל של יונילבר שמשווקת דנשר (דאב, קלינקס, ליפטון), זמנם קצוב בסל המוצרים של חברת ההפצה והשיווק, ובבוא הזמן הם ימצאו את דרכם לנציגות שבבעלות יונילבר, כפי שאכן קרה. דאב עזב את דנשר ועבר לליוור ישראל, תה ליפטון של יונילבר עומד עתה לעבור לתמ"י בסטפוד שבבעלות יונילבר.

כניסת החברות הרב לאומיות לישראל במחצית שנות ה-90 היוותה איום ממשי על המשך הפעילות של דנשר.

ברק: "זה לא רק שהבינלאומיות נכנסו לארץ ולקחו את המותגים שלהן, אלא ששאר הספקים לוחצים על המפיץ שיתייעל ויעבור לאחוזים יותר נמוכים. בעקבות זה חיפשנו דרכים להמשיך בפורמט אחר".

ב-95' יצרה דנשר קשר עם חברת מעברות, יצרנית מטרנה, ובמחצית 97' הקימה חברה משותפת - דנשר-מעברות. החבירה נועדה להגדיל את נפח הפעילות של דנשר מצד אחד, ולתת פלטפורמת הפצה מכירתית למעברות, מצד שני. כשהוקמה החברה המשותפת, היא הפכה לחברה הכוללת נפח הפצה של כ-350 מיליון שקל. נפח ההפצה של מעברות מהווה כ-170 מיליון שקל, ואילו של דנשר כ-130 מיליון שקל.

מקורות מסרו ל"גלובס", כי הסיבה לפירוק השותפות נעוצה, בין היתר, במחלוקת בין הצדדים, על רקע עלויות ההפצה המנופחות אליהן הגיעה החברה המשותפת, בניגוד למקובל. עלות הפצה מוערכת בכ-15%-13% מהמחזור, ואילו התוכנית המקורית על בסיסה הצטרפה מעברות לשותפות היתה הקטנת העלויות לכ-12.5%. עוד נמסר, כי כתוצאה מהתגלעות המחלוקות בנושא עלויות ההפצה, דנשר מחזירה למעברות 2.5% עמלת הפצה כדי לפצותה על הפער.

ברק: "ההתחלה של החברה לא היתה קלה. חיבור בין שני ארגונים עם תרבויות שונות זה דבר לא פשוט. ב-98' מצאנו את עצמנו בעולם אחר. העסק רץ קדימה, מעברות היו מרוצים וההפצה השתפרה. ב-99' המצב משתפר עוד יותר, ועל פניו נראה שהדברים הסתדרו".

ואז באה המכה. בתחילת 2000 התגלתה מחלה אצל אבנר ברק, ואחרי שלושה חודשים הוא נפטר. טל ברק, הבן, מצא את עצמו נושא באחריות להמשך הפעלת החברה.

"למדתי שלתת עצות זה קל מאוד, לקבל החלטות הרבה יותר קשה. לא תמיד אנשים שחשבת שהם חברים טובים שלך, הם באמת כאלה. זה שוק של הזדמנויות. אנשים ישר מתחילים במזימות ורעיונות".

למה אתה מתכוון 'קשה לקבל החלטות'?

"כשהאחריות עוברת אליך, אתה צריך להיות יותר שקול, מאופק ומאוזן. לפני כן יכולתי להיות קיצוני יותר".

גופים חיצוניים ניסו להשתלט על העסק?

"היו פניות מצד שחקנים מחוץ למעברות. אתה רואה שאנשים מבחוץ לא בהכרח רוצים את טובת הארגון".

מי למשל, גורי?

"פנו מספר גופים. לדנשר היה הסכם עם מעברות עד סוף 2001. פניתי למעברות ואמרתי להם שבעוד שנתיים ההסכם נגמר ואני רוצה לדעת אם ואיך אנחנו ממשיכים. הם אמרו לי 'נחשוב על זה'. עברו כמה חודשים והם לא חזרו אלי. פניתי אליהם שוב ואמרתי להם שאני רוצה לדעת מה קורה בסוף 2001. הם דחו אותי ואמרו 'זה לא הזמן, יש לנו עוד יותר משנה וחצי, נראה'. ביוני פנה אלי מנכ"ל מעברות, ואמר לי שהחברה לא רוצה להיות בעלים של חברת הפצה, ושהוא לא רואה את מעברות ממשיכה עם דנשר. הוא ביקש ממני להיפגש עם חברת דיפלומט (בבעלות נועם וימן, משווקת מוצרי פרוקטר אנד גמבל. וש"ר), כדי לבדוק אפשרות למיזם משולש. לא הייתי מעוניין ואמרתי לו שאני לא רואה את דנשר בקשר עם דיפלומט. מה יש להם לתת לנו?".

תסביר.

"לדיפלומט יש רק את פרוקטר אנד גמבל, אם היא עוזבת, נגמרת כל החברה. היום יש - מחר אין".

ואז פתחת במגעים לחיבור עם אגיס.

"כשהתחלתי במגעים עם אגיס, חשבתי להקים חברה לוגיסטית".

למה אגיס?

"אין הרבה חברות בשוק בעלות היקף פעילות של מאות מיליוני שקלים. הם הבעלים, הם לא מייצגים סוכנויות, אין מוצרים מתנגשים ואין ניגודי אינטרסים. הקשר עם אגיס נוצר מהר מאוד, תוך כמה ימים פיתחנו את הרעיון להקים חברה שתעסוק רק בלוגיסטיקה, לא במכירות. בשלב הזה ניגשתי למעברות ואמרתי להם שאשמח אם יצטרפו".

באוגוסט 2000 נחתמה העיסקה להקמת דנשר-אגיס תחת השם דנאגיס. כ-6 מיליון דולר הושקעו בהקמת החברה המשותפת, שהיקף מכירותיה המיועד הוא כ-600 מיליון שקל.

כדי לפצות על הפגיעה בסל המוצרים רכשת לאחרונה 50% מאקסטרא פלסטיק, שכוללת את אקסטרא שיווק. מה מסתתר מאחורי המהלך הזה?

"זיהינו את אקסטרא פלסטיק, שמחזיקה בבעלותה חברת שיווק עם היקף פעילות של 75 מיליון שקל, שנובעים מארבעה מותגים עיקריים: מרמולייט, גלילונית, פמילי ואוראל בי. הם היו במצב שהיקף פעילותם לא הצדיק מערכת עצמאית. בעקבות המו"מ הגענו להסכם שפעילות אקסטרא שיווק מתמזגת לתוך דנשר, ובתמורה אני נותן לה תמלוגים (4%) מהמכירות. בנוסף, אקסטרא פלסטיק היא בעלת מפעל לייצור מוצרי טואלטיקה (50%), שמייצר את שמפו פמילי".

כניסה לפעילות ייצור היא זרה לאסטרגיה של חברת שיווק והפצה.

"בעבר סבלנו ממותגים שעזבו אותנו, ולכן רצינו להפוך לבעלי הבית של המותגים שלנו. אבל גם קודם, כשהיינו מצוינים, זה לא עזר לנו. באקסטרא הפכנו להיות בעלי הבית של המוצרים. אני רוצה לפתח את עסקי הייצוא באמצעות הקשרים הבינלאומיים של אקסטרא פלסטיק, המייצאת בהיקף של 5 מיליון דולר. אני יכול לראות סיטואציה שחברה בינלאומית מתחום הפלסטיקה מחליטה להיכנס לאקסטרא. המוצרים שלהם משתלבים במוצרים שלנו - מזון, טואלטיקה וניקיון.

מה אתה רואה כחזון של דנשר?

"מהיום שאני עומד בראש הארגון, אני רואה לנגד עיני את דנשר מתקדמת להיות חברה גדולה מאוד במשק הישראלי, ולאו דווקא נשלטת על ידי משפחת ברק ב-100%. יכול להיות שזה יהיה על ידי רכישות או התחברויות שידללו אותנו מבחינת המניות".

למה חשוב לך כל כך להיות גדול?

"כוחות השוק מחייבים את זה. אנו נמצאים במצב בו לחברות הבינוניות קשה מאוד להילחם ולשרוד. אפילו חברה כמו אקסטרא שיווק צריכה להילחם בסנו וחוגלה, למרות שהיא מובילה את השוק. הדבר השני והמשמעותי שעומד לנגד עיני הוא להיות הטובים ביותר במה שאנחנו עושים. כדי להגיע לגודל וליעילות התחברנו עם אגיס בלוגיסטיקה. כדי להיות הכי מקצועיים במכירות הכנסנו לפני שלושה חודשים סמנכ"ל מכירות שבא מדיפלומט ומפרוקטר אנד גמבל, ותחתיו עובדים 70 אנשי מכירות. אין מקבילה בשוק למחלקת מכירות של 70 איש. החלטנו לעשות אפגרייד משמעותי בסחר ובמכירות, ופיצלנו את ההתמחות למזון ולשאר התחומים".

מדוע החלטתם לצאת מעסקי הקוסמטיקה?

"מכרנו ללילית לפני שנתיים את חלקנו בחברת הקוסמטיקה, מפני שהחברה לא התנהלה כפי שרצינו, ולא רצינו להתחיל להתעסק בזה בעצמנו. צריך להתמקד. המקום שבו אפשר להתפתח הכי הרבה זה שוק המזון, כי זה השוק הגדול ביותר. אני מעריך שב-2002 יהיו התפתחויות מעניינות. תחום המזון יגדל בצורה משמעותית".

נכנסתם עכשיו לקפה שחור ולשמן, מה הדבר הבא?

"חתמנו על הסכם עם נביסקו לייבא את דברי המאפה שלהם תחת המותג 'יונייטד ביסקוויט'. כך ניכנס לתחרות באוסם ועלית בביסקוויטים ובקרקרים".

מה ההגיון להיכנס לקפה השחור, איפה היתרון התחרותי שלך?

"זה שוק של 100 מיליון שקל שיש בו שחקן אחד דומיננטי. כבר הצלחנו בשווקים בשווקים כאלה, למשל עם סוללות אנרג'ייזר מול דורסל, שהיה קרוב ל-90% מהשוק, והיום אנחנו מספר 1 בשוק. ההישג של רג'ואן יפה, כי שינויים בהרגלי הטעם הם לא קלים. כרגע אנחנו עובדים על תוכניות השיווק לתמיכה במוצרים. קפה אל-נחלה היה עם זמינות שואפת לאפס. הוא חזק בצפון, שם הוא נתפס כקפה האיכותי ביותר".

למרות שהחזקתם מותג בינלאומי בתחום התה, לא הצלחתם להביס את ויסוצקי המקומית.

"שוק התה הוא שוק שמורכב מתת שווקים: התה השחור הקלאסי, חליטות צמחים, התה הירוק. לליפטון יש רק תה שחור. כל היתר לא נמצאים במיין סטרים של יונילבר. אנחנו התחלנו לשווק את ליפטון בשקית 2 גרם, כשרוב השוק היה בשקיות של 1 גרם. רק אחרי מאמצים רבים הצלחנו להזיז את יונילבר ולהכניס שקיות של 1.5 גרם. ביונילבר זזים לאט, וקשה לשנות את התפיסות שלהם. בתה השחור ליפטון היא שליש מהשוק בישראל. בשאר הקטגוריות ליפטון כמעט לא שחקן".

במסגרת רכישת אקסטרא תחזיק במותג גלילונית בתחום שקיות האשפה, תחום שמשווע לשדרוג נוכח האיכות הנחותה של המוצרים גם אם מדובר בחברות מובילות כמו חוגלה.

"השוק בארה"ב נחות בהרבה מזה שבישראל. יש מוצרים שהזבל של הזבל זו הגדרה טובה מדי עבורם ויש מוצרים שללקק את האצבעות. השוק בישראל תקוע באמצע. זה מצב שבו יש הרבה הזדמנויות, שאני בטוח שנדע לנצל אותן".