הנקראות ביותר

היועצת

כאשר אורית גדיש, יו"ר חברת הייעוץ הבין-לאומית ביין אנד קומפני, התחילה את הקריירה שלה בארצות-הברית, לא ניבאו לה גדולות. היום היא מייעצת לתאגידי-ענק, ונמצאת בקשרי ידידות אישיים עם סטיב קייס, ג'ק וולש ואחרים

ביום רביעי שעבר צלצל הטלפון במשרדה הבוסטוני של אורית גדיש, יו"ר אחת משלוש חברות הייעוץ הגדולות בעולם, ביין אנד קומפני. על הקו היה סטיב קייס, יו"ר AOL-טיים וורנר, לקוח בעבר וידיד בהווה.

גדיש לא מספרת על מה שוחחה עם קייס, רק מפטירה, "יש להם בעיות כרגע, אבל הוא אדם לא רגיל". לא קשה לנחש מה העיק על קייס באותו בוקר. מדורי הכלכלה כבר דשו בצלילה בשערי מניות התאגיד. הם גם רמזו על פרישתו האפשרית של בוב פיטמן, המנכ"ל. קייס גם היה מוטרד מפטירתו ללא עת של אחיו, דן, שהיה מנכ"ל בנק ההשקעות Hambrecht & Quist לפני ואחרי שנבלעה על-ידי ג'י פי מורגן.

12 שעות לאחר מכן כבר ידע כל העולם על עזיבתו של פיטמן, על תהיות חשבונאיות הנוגעות לתאגיד ועל זעזוע פנימי בתאגיד התקשורת האדיר הזה. גדיש לא עושה מהקשר הזה ביג דיל, למרות שהיא בבירור מסמפטת את קייס.

גדיש היא ללא ספק הישראלית בתפקיד הניהול הבכיר ביותר בארצות-הברית בכלל ובענף הייעוץ האסטרטגי בפרט. היא מכהנת זה תשע שנים כיו"ר ביין אנד קומפני. למרות זאת, היא עדיין נעה בדרכים כאחוזת-תזזית, ומקדישה את מרבית זמנה לנסיעות ועבודה מקרוב עם לקוחות מהשורה הראשונה של הפורצ'ן 500 בארצות-הברית, באירופה ובאסיה.

היא מייעצת למנכ"לי תאגידים מובילים, המגלגלים עשרות מיליארדים, ועם לא מעטים - כמו סטיב קייס או ג'ק וולש האגדי - היא פיתחה יחסי ידידות קרובים. היחסים הללו נשענים לא מעט על הסגנון המאוד-לא-שגרתי שלה, מעין מיזוג אולטימטיבי בין כריזמה סוחפת לדוגריות חסרת-פשרות.

הניו-יורק טיימס הקדיש לה כתבה מחמיאה, והתפעל מהמראה האקזוטי שלה, מהשיער האדמדם עם הגוונים הסגולים, הצפורניים האדומות, החצאית הקצרצרה והתכשיטים הגרנדיוזיים, אך באותה נשימה חלק לה שבחים מקצועיים שהיו גורמים לכל מנכ"ל תאגיד להסמיק מגאווה.

הפורצ'ן מגזין דירג אותה ב-1999 בין 50 הנשים רבות-ההשפעה בעולם העסקים, והקדיש לה גם חלק נכבד מכתבה על תריסר מנהלים כריזמטיים. המגזין ניסה להתחקות אחר מה שכינה The Orit Mystique, אלא שעורכי המגזין שגו כשתהו אז, בתקופת בועת האינטרנט, האם התמקדותה של גדיש בחברות בלו צ'יפ והסתייגותה הברורה מחברות אינטרנט מהווים משגה אסטרטגי אנכרוניסטי.

גדיש לא שכחה את הרמיזה הזו ועקצה בחזרה. "הם קראו לי דינוזאור, אבל שנה וחצי לאחר מכן, כשהכול התמוטט, הם רצו לשמוע מה דעתי. אמרתי להם, למה שלא תבדקו את הרשימות שלכם מלפני שנה וחצי. הדעה שלי עדיין עומדת בעינה". לאחר הנזיפה הזו, אין פלא שפורצ'ן עקר אותה מדירוג ה-50 שלו ב-2001.

ה-ק.ג.ב של עולם הייעוץ

גדיש, 51, עובדת בחברה זה 26 שנה. זה מקום העבודה היחיד שלה מאז סיימה בהצטיינות את לימודיה בבית-הספר לעסקים בהרווארד.

מעבר למיתוס ולתדמית הססגונית, נזקפת לזכות גדיש העובדה שהצליחה לחלץ את ביין אנד קומפני מהמשבר שפקד אותה בשנות ה-90, ולמקם אותה בצמרת הענף, עם לקוחות מהליגה הלאומית.

ביין היא חברה פרטית הפועלת בדיסקרטיות ובחשאיות, ומשום-כך מכנים אותם הק.ג.ב. של ענף הייעוץ. מפרסומים שונים, שאת חלקם גדיש מאשרת, עולה כי עם לקוחותיה נמנים, או נמנו בעבר, ענקים כמו AOL, דיימלר קרייזלר, ג'נרל אלקטריק, נסטלה העולמית, דה בירס, מוטורולה ודל קומפיוטרס. מייקל דל, אגב, הזכיר בעצמו את השירותים שסיפקה ביין לאימפריית המחשבים שלו. גם אי.די.בי הישראלית שכרה את החברה כאשר רצתה לבצע ארגון-מחדש בשורותיה (ראו מסגרת).

איך משפיע המשבר הנוכחי בוול-סטריט וסביבה על הלקוחות?

"במונחים של השפעה ישירה על לקוחות שלנו, גם כאלה שהיו בחדשות, אפשר לדבר על הגידול במודעות. הם רצו לוודא שהם לא נקשרים בכל אספקט של הונאה או בעיות חשבונאות, ולחשוב מחדש על מדיניות הפיקוח התאגידי בתוך החברה עצמה".

מה קרה שפתאום זה התפוצץ? הרי מנכ"לים תמיד תגמלו את עצמם בנדיבות, וחברות תמיד ייפו את המאזנים. זה לא היה סוד.

"זה לא היה כך לפני עשר שנים. השפע והשגשוג של שנות ה-90 סחררו את וול סטריט והתאגידים. זו היתה תופעה אמריקנית בעיקרה, אולי גם קצת בריטית. אבל זה לא היה כורח המציאות. קוקה קולה, בהמלצתו של וורן באפט, בעל המניות הבולט שם, החליטו לדווח על העלות האמיתית של האופציות כהוצאה, ואם הם אימצו את זה, גם חברות אחרות יכולות לעשות את זה". מה הפתרון לתגמול מנהלים? איך מחזיקים מנהלים בתפקיד ללא אופציות?

"יש חברות שאוסרות על מנהליהן למכור את המניות בעודם בתפקיד בחברה. סיטיגרופ ובנק וואן עשו זאת במשך זמן רב, ולא הגיעו למצב של אנרון".

איך היית מייעצת לחברה או מנכ"ל להתמודד עם משבר כזה? איך למנוע את התרסקות המניה?

"קודם כול, מעניין שאתה מדגיש את החשש שהמניה תיפול. המניה, במיוחד בקרב חברות האינטרנט, היתה עיקר העניין, לא ההכנסות.

"העצה שלי תהיה לעצור לרגע, ולחשוב האם אתה רוצה שוול סטריט תנהל את החברה, או שאתה רוצה לנהל אותך בעצמך, לפי סדרי-העדיפות הנכונים. זה נושא שדיברתי עליו עם מנכ"לים במשך זמן רב. מה שקרה בשנים האחרונות, ובמיוחד בחמש האחרונות, הוא שוול סטריט רצתה לתת תחזיות משלה בסוף הרבעון, שהתבססו על הציפיות שלה, והודיעה למעשה לחברות מה מצפים מהן להודיע. ואז, בסוף הרבעון, אתה מתוגמל על מחיר המניה - על סמך העובדה שפגעת או החמצת את התחזיות של וול סטריט, לא על סמך ההישגים שלך. אתה יכול להיות החברה הרווחית ביותר בתעשייה, אבל אם החמצת את התחזיות בסנט אחד, במקום שתרשום גידול במחיר המניה, המחיר שלה צונח.

"אם נשאל מדוע הקריטריון של מחיר המניה היה חשוב כל-כך, התשובה תהיה שיש לזה נגיעה ישירה לתמריצים, כלומר לאופציות. זה הפך למוקד העניין של המשקיעים, בעלי המניות ואנשי-מפתח בהנהלה".

אז כל המערכת הזו מושחתת?

"לא הייתי אומרת שכל המערכת מושחתת, אבל יש אנשים מושחתים. דרוש בדק-בית ממשי, ושינוי מעמיק. אם הייתי מנכ"ל, אני לא יודעת מהיכן היה לי הזמן לנהל את החברה בזמן שהייתי עסוקה בניהול הציפיות מהחברה, בסוף הרבעון".

מה תעשה חברה ציבורית שתלויה בסטנדרטים של וול סטריט?

"למה היא צריכה להיות תלויה בסטנדרטים הללו? אתה חייב לקחת את השליטה לידיך ולומר לאנליסטים שלא תמסור להם הדרכה והנחיות מוקדמות. במקום זאת יש להסביר להם איך תטפל בבעיות החברה ותיישב אותן על הצד הטוב ביותר. אם תמשיך במדיניות המקובלת של וול סטריט, מחיר המניה ירד בסופו של דבר".

יש חברה ציבורית שלא מוסרת תחזית?

"לדווח אתה חייב כל רבעון, זה החוק. אבל יש חברות, בעיקר מחוץ לארצות-הברית, שלא מוסרות תחזית. היתה חברה שסירבה לשתף פעולה עם האנליסטים, ומחיר המניה שלה ירד, אבל לא במידה שהיה יורד אם היו מוסרים תחזית ולא עומדים בה.

"לעומתה ג'נרל אלקטריק פתחו את הספרים לגמרי, כפי שאף אחד לא עשה אף פעם, ולא חששו לחשוף דוחות בני 500 עמודים. התגובות היו היסטריות, 'או אלוהים, האם יוכלו להמשיך כך'. בסופו של דבר, המניות של ג'נרל אלקטריק נפלו על סמך הטענה של, 'בוא נראה אם הם עדיין טובים כפי שהיו ויוכלו להמשיך באותו קצב', ולא על-סמך המידע שפורסם. והן יעלו".

זה לא נראה ריאלי שכולם יפתחו את הספרים. לכולם יש מה להסתיר.

"יש הרבה חברות שיש להן מה להסתיר, אבל יש גם הרבה חברות שאין להן מה להסתיר. מה שנראה יותר ויותר, וחברות מבינות את הצורך בזה, הוא ההפרדה בין הייעוץ לחשבונאות. חברות שסיפקו את השירותים האלה תחת קורת-גג אחת, כמו אנדרסן, נעלמות. החברות הללו גם יעצו לגבי נושאים שהן עצמן בדקו חשבונאית לאחר-מכן. בעתיד, חברה שתשכור נאמר את KPMG לביקורת, תשתמש בפרייס-ווטרהאוס לייעוץ".

"ישבתי שעות ובדקתי מילים במילון"

אורית גדיש היא חיפאית מלידה, שבילתה את ילדותה ונערותה בצהלה. היא בתם של אל"מ במיל' ואחות מוסמכת שעסקה בהתנדבות ובמחקר באוניברסיטת בר-אילן. אביה, פאלק גדיש, שימש גם כמנכ"ל אקרילן והיה פעיל בשינוי חוקי הדירקטוריונים בארץ.

לאחר סיום לימודיה בתיכון חדש בתל-אביב, היא שירתה בצבא, בין השאר בלשכתו של עזר ויצמן, שהיה אז ראש אג"מ. לאחר תום השירות הצבאי פנתה ללימודי פסיכולוגיה באוניברסיטה העברית, כדי להתמחות אחר-כך בבניין ערים, אך עם תום הלימודים החליטה לחפש את עתידה בבית-הספר לניהול עסקים בהרווארד, כדי להשלים דוקטורט ולשוב לאוניברסיטה העברית כמרצה.

כיום האנגלית שלה שוטפת, ללא שמץ של מבטא זר. אבל אז, כשעשתה את צעדיה האקדמיים הראשונים בהרווארד, היה המצב שונה לגמרי. "אוצר המילים שלי היה קטן ביותר, והיה לי מבטא ישראלי בולט. ישבתי שעות ובדקתי מילים במילון, ותרגלתי פרזנטציות מילה במילה. לקח לי הרבה זמן להסתגל, אבל יש לזה צד חיובי, כי זה הכריח אותי בעצם לארגן את המחשבות שלי ולהכין פרזנטציות יעילות".

ב-1977 סיימה את לימודיה בהצטיינות (בין 5% הראשונים) ויצאה לחפש עבודה. על שולחנה נערמו הצעות, והיא בחרה בביין. יחד עמה הגיעו לחברה שלוש בוגרות הרווארד, בהן גם אשתו השנייה (האנגלייה) של ביבי נתניהו, פליר.

"אז", היא נזכרת, "נשים נשכרו על תקן יועצות שותפות ולא כיועצות מן המניין. זו לא היתה תקופה קלה לנשים. אמרו לי שיש שלוש סיבות מדוע לא אצליח. הראשונה, אני אשה. השנייה, אני נראית אקזוטית ושונה מן האמריקנית הממוצעת, ושלישית - אני זרה".

למען האמת, זו גם היתה המציאות העגומה בשטח. היא לא יכלה לאתר ולו סיפור הצלחה אחד של אשה זרה ששפת אמה לא היתה אנגלית, לא בתפקיד ניהולי בכיר ולא כשותפה בחברה.

הקשיים האובייקטיביים היו כאין וכאפס לעומת השוביניזם והחשדנות כלפי נשים בכלל. הבוס-לשעבר סבר שאולי הלקוחות לא ירגישו בנוח, אך גדיש אמרה שראוי לפחות שייתן לה צ'אנס לבדוק איך יעלו הדברים.

אחד מלקוחותיה הראשונים היה מנכ"ל של יצרנית פלדה ענקית, שמעולם לא שכר שירותי יועצת, ואף טרח לומר לגדיש ש"נשים הן מזל רע בתעשיית הפלדה". גדיש לא חשבה פעמיים וירתה מהמותן: "אם זה המצב, אולי כדאי שאבקר אצל כל אחד מהמתחרים שלך". די היה בהערה הזו כדי להפיג את המתח ולאפשר עבודה עניינית.

"לא לקחתי את זה באופן אישי", היא מבהירה, "למדתי מהעבודה עם עיזר שהמנהיגים הם בסך-הכול אנשים. אפשר בהחלט להעריך אותם, אבל אין סיבה לחשוש או להירתע מהם. אני גם מנסה לשלב במסר שלי הומור, ובסך-הכול - אם אני טובה במה שאני עושה, החשדנות וההיסוס נעלמים".

חברת הפלדה הזו, אגב, שכרה את ביין לאחר שהידרדרה למקום האחרון בדירוג הרווחיות. גדיש הפשילה שרוולים ולמדה ביסודיות את צורכי הענף, ובמיוחד הלקוחות, בכל מה שנוגע ליעילות יציקת קורות הפלדה.

היא תיווכה בין צורכי הלקוחות ליכולת הייצור של החברה, למדה מהמתחרים בשוק היפני, צמצמה את סל המוצרים ושכנעה את המנכ"ל להשקיע מיליארד דולר ברכישת מכשור חדש לייעול פס-הייצור. גדיש: "הם השקיעו מיליארד דולר, אבל בתוך שנה וחצי כיסו את ההשקעה והפכו מהחברה הפחות רווחית בענף להכי רווחית".

האנטישמי הפך אוהב ישראל

ב-1993, לאחר 17 שנה כיועצת מן המניין וסגנית נשיא, היא קיבלה לידיה את ניהול החברה. ביין אנד קומפני היתה שקועה אז עמוק בצרות פיננסיות, שנבעו ממשגים של המייסדים.

גדיש העלתה את החברה על פסי ההצלחה. העובדים רואים בה מנהיגה ואפילו מקור השראה. אחד מעובדיה הבכירים, שפרש לניהול חברת ייעוץ מתחרה, סיפר לפורצ'ן כי היא "אמא יהודייה" לרבים מהעובדים בביין.

למרות תפקידה הניהולי ומעמדה בזירה העסקית, ואולי דווקא בשל-כך, גדיש עדיין שומרת אמונים לאהבתה הראשונה, הייעוץ האישי ללקוחות. האהבה הזו עולה לה בנסיעות מתישות ובשבוע עבודה מייגע, שבולע לעתים גם מאה שעות.

"אני בנסיעות כל הזמן, ואני חייבת להודות שאני שונאת נסיעות, אבל אני בת-מזל, זה מרתק להיות מעורבת בזירה העסקית העולמית. מדינות שונות, אנשים מעניינים וסיטואציות מרתקות. בעסק שלנו, אם נוטשים את השטח מאבדים מהר מאוד את המגע עם הלקוחות ועם המציאות בשטח.

"יש מנהלים שהופכים לאדמיניסטרטורים, והניסיון המקצועי שלהם מתפוגג. הם הופכים להיות אנשי-מכירות, ואני לא סובלת את אלה שרק באים, מראים את הפרצוף ונעלמים. בסך-הכול, יש לי הזדמנות לשבת עם אנשים מרתקים כמו ליק וואן יו, לשעבר ראש ממשלת סינגפור ואחד האנשים השנויים במחלוקת והחכמים בעולם. או לשמוע את דעתו של מנכ"ל ממדינה אחרת על פוליטיקה, על תעשייה, או על אמריקה. אני מקשיבה לכולם, ומשלבת את זה בעבודה. חוץ מזה, יש חברות שאני רוצה לקדם אותן במהירות גדולה פי חמישה יותר ממה שהלקוחות רצו להתקדם".

אתם מוסיפים עוד לקוחות באשר הם, או מתמקדים רק בתעשיות מסוימות בשווקים מסוימים?

"אף פעם לא התמקדנו - לא בתעשיות ולא בשווקים מסוימים. אנחנו פועלים בארצות-הברית, אירופה ואסיה בכל סוגי המגזרים, בחברות גדולות מהפורצ'ן 500. אנחנו מייעצים גם למשקיעים פרטיים, ולעתים, כשמציעים לנו ומעניין אותנו, אנחנו גם משקיעים איתם".

לא רצתם כמו כולם אחרי חברות אינטרנט?

"מעולם לא יצאנו מגדרנו ממה שאני קוראת לו, eStuff או eStrategy. תמיד טענתי שהאינטרנט הוא חלק חשוב ממה שהחברות צריכות לעשות מבחינה אסטרטגית. הן חייבות להבין איך להשתמש בזה. הקמנו חממה, ה-Bain Lab, עם שתי חברות סטרט-אפ שלא הגיעו רחוק, ובסופו של דבר זה הפך לכלי שבו יכולנו לערוך ניסיונות עם ה-eBusiness בעבור לקוחות כמו דה בירס. לא התנסינו בזה כפי שאחרים עשו עם חממות למיניהן, אבל היה חשוב לנו לדעת איך ליישם את ה-eBusiness בעבורנו ובעבור החברות שאנחנו עובדים איתן, שהן שונות במהות מחברות האינטרנט.

"תמיד טענתי שהאינטרנט הוא לא החלטה עסקית אלא כלי, שבסוף היום יחזק את החברות שיש המכנים אותן דינוזאורים".

האם מדינות העולם השלישי, ובכללן ישראל והמזרח-התיכון, הן שוק חשוב בעבורכם?

"מזרח אירופה לא מעניינת אותנו. אנחנו נמצאים באסיה כבר הרבה שנים, וכן בדרום אמריקה, במקסיקו ובברזיל. ישראל קטנה, ואין בה חברות גדולות, אבל עבדנו בעבר עם מוטורולה ועם אי.די.בי. כרגע אין הצדקה לפתוח בה סניף. אין לנו לקוחות גם במדינות ערב, למרות שבזמנו הסניפים האירופיים שלנו עבדו עם כמה מהנסיכויות".

כיום היא מייעצת מאחורי הקלעים לקבוצת אנשי עסקים ישראלים, ירדנים ופלסטינים איך לעודד השקעות ישירות של חברות פרטיות - ולא רק של גופים ציבוריים או ממשלתיים - בפרויקטים פלסטיניים. היוזמה הזו תובא בקרוב גם לעיונו של הקונגרס האמריקני.

כשאת נפגשת עם מנהלים בכל העולם, הם יודעים שאת ישראלית?

"היה כתוב עליי במספיק מקומות, כך שיודעים שאני ישראלית, אבל כשאני נמצאת באירופה אני מייצגת חברה אמריקנית והמבטא לא מסגיר אותי. הם חושבים שאני איטלקייה או צרפתייה במקור. אני אומרת להם שאני ישראלית, כי אני גאה בזה".

לא קרה שזה היווה בעיה?

"זה הפריע פעם, למרות שלא הייתי מודעת לזה בהתחלה. עבדתי עם מנהל חטיבה, והמשכתי כשהוא הפך גם למנכ"ל. הוא קצין בכיר לשעבר בווסט פוינט, והוא סיפר לי שהוא היה אנטישמי, עד שהוא פגש בי. הוא היה כל-כך מסוקרן לגביי, והתחיל לקרוא על ישראל. התברר שאביו נלחם במלחמת העולם השנייה, וכשהוא נפטר הוא בדק את המסמכים של אביו ומצא תליון- מזוזה מזהב, שניתן לאביו על-ידי ידיד יהודי שהציל את חייו ואחר-כך נהרג. מאז הוא לא רק שינה את דעתו על היהודים, אלא גם נתן לי את המזוזה".

מרשה לעצמה אינטואיציה

ביל ביין, מייסד ביין אנד קומפני, טוען שכבר בראיון-הקבלה של גדיש למשרת היועצת, הוא הבחין שהיא שונה מכל השאר: "היא שאלה שאלות מלאות מחשבה, והדרך שבה היא האזינה העלתה את רמת האנרגיה שלי".

ג'יימס מורגן, המנכ"ל של פיליפ מוריס ארצות-הברית, סיפר לפורצ'ן כי "הכישרון של אורית הוא היכולת לתת לך הרגשה שאתה האדם החשוב ביותר בחדר". מארק טופפר מהנהלת מוטורולה סיכם: "היא מנהיגה חזקה ביותר, וכשהיא משתתפת בישיבה, איכות העבודה עולה שלב".

גדיש עצמה טוענת שאינה עושה שימוש בלימודי הפסיכולוגיה, למרות שיש פסיכולוגיה מאחורי כל עבודה עם אנשים. "אני מרשה לעצמי להשתמש באינטואיציה שלי. אנחנו היועצים מחשיבים את עצמנו לאנשים חכמים, אבל חייבים לאהוב לעבוד עם אנשים.

"בביין אנחנו לא מאמינים בדוחות אלא בתוצאות. המטרה שלנו היא להכניס שינויים בחברה, וחשוב שנבין קודם-כול את הארגון ואחר-כך נעבוד מקרוב עם ההנהלה כדי ליישם את המסקנות ולהשיג תוצאות".

גדיש טורחת להדגיש במה הם שונים מבנקי השקעות. "לבנקאי השקעות יש מוטיבציה להמליץ על רכישות או מכירות, כי הם מקבלים תשלום על זה. אנחנו עובדים על תשלום קבוע, ונמליץ על עסקה מסוימת רק אם היא חיונית ותורמת לחברה".

היא מספרת על חברה אמריקנית מענף ביטוח הבריאות, שעמדה לרכוש חברה מתחרה גדולה ממנה. לאחר שיחה לילית עם גדיש, ששהתה באוסטרליה, חזרו בהם מנהליה מהחלטתם. "עצרתי בעדם מאחר שהם היו נשארים ללא מזומנים. זה יכול היה להיות אסון בעבורם. הצלנו את החברה. בנקאי ההשקעות לעומת זאת כעסו עלינו".

בפעם אחרת היא יעצה לחברת טלקום גדולה, שחלשה גם על עסקי כבלים, למכור את עסקיה בנפרד, כלומר כבלים וטלקום בנפרד ולא כישות אחת. "טסתי ליפן לישיבת מועצת המנהלים, ושכנעתי אותם לפצל את המכירה כי אחרת אף אחד לא ירצה לגעת בהם. זה הצליח, ועשינו בעבורם 40 מיליארד דולר. לנו הם שילמו כמובן תשלום קבוע ולא אחוזים מהעסקה".

ביין סיפקה שירותי ייעוץ גם לקרייזלר, לפני המיזוג עם דיימלר. במהלך חמש השנים שעבדה בעבור ענק הרכב, היא הצליחה לייעל ולפתח דרך חדשנית וכלכלית לעבודה עם ספקים ואספקת הזמנות לסוכנויות. בסך-הכול, חסכו קרייזלר וספקיה הודות לייעוץ כ-9 מיליארד דולר בשנה.

הערכת-יתר לכריזמה

ביין אנד קומפני היא מחלוצות הטרנד של קבלת נתח מהחברה כתחליף לתשלום במזומנים. המתכונת הזו מאפשרת להם להגיע לחברות קטנות יותר, שאינן יכולות לעמוד בתעריפיהם, אך אם הייעוץ עולה יפה ובא לידי ביטוי בשורה התחתונה, תגרוף ביין הכנסה גדולה יותר.

לאחרונה היא יעצה ל-Texas Pacific, בבעלות איש העסקים דייוויד בונדרמן, ששילמה 855 מיליון דולר בעבור ענק השימורים Del Monte Foods. בין שאר העצות, שיושמו בהצלחה, היו הרחבת היצע המוצרים של החברה, סגירת מפעלים והימנעות מתחרות מחירים עם המתחרה הבולט Green Giant. בתמורה לשירותי הייעוץ הם קיבלו נתח מהחברה, ששוויו יגדל אם עבודתם עם דל מונטה תניב רווחים.

נפגשת עם כל-כך הרבה מנהלים בכירים. מישהו מהם היה המודל שלך?

"לא הייתי רוצה לתת לך תשובה משעממת, אבל ג'ק וולש מג'נרל אלקטריק. ואני יכולה לומר זאת כמשקיפה מהצד, למרות שהוא הפך לידיד. עבדנו בשבילם, ובאחת ההזדמנויות שאלתי אם הוא יהיה מוכן להיות המנטור שלי. כל אחד צריך כזה, ומאיפה אני אמצא אותו? היינו יושבים ומדברים לפעמים גם שלוש שעות במשרד שלו, או בארוחת ערב, ולמדתי ממנו המון".

למשל?

"בימים הטובים של האינטרנט, דיברנו על האינטרנט ככלי ואיך הוא משתמש באינטרנט בחברה שלו. למדתי ממנו ויישמתי את זה ללקוחות אחרים שלנו. דיברתי איתו המון על סגנון ניהול של אנשים. רציתי לדעת כמה זמן לקח לו להתגבר על הבירוקרטיה, והתשובה היתה עשר שנים. בירוקרטיה היא סוגייה חשובה בעסקים. צפיתי בו שואל שאלות ומקשיב בקשב-רב, ואני עושה הבחנה בין הקשבה פסיבית לאקטיבית. מנהיג טוב חייב להיות מאזין אקטיבי. וולש שואל את השאלות הנכונות ומקשיב בכנות, ואז חוזר עם שאלה נוספת, שתדרבן את החשיבה שלי. יש לו סקרנות אינטלקטואלית אדירה, ואני יכולה לראות למה זה חשוב. עובדה שהתחלתי להסתמך יותר על הסקרנות האינטלקטואלית שלי".

מי הוא היורש, הג'ק וולש הבא?

"ג'ק וולש לא התחיל כג'ק וולש שאנחנו מכירים היום. אני יכולה רק לומר שאחד המנכ"לים הכי מעניינים שפגשתי, ומי שאני לומדת ממנו המון, הוא פיטר ברבק, המנכ"ל של נסטלה בשווייצריה. הוא אוסטרי שהתחיל את הקריירה שלו במכירת גלידה ברכב".

כושר מנהיגות אפשר ללמוד בבתי-ספר לעסקים, או שצריך להיוולד עם זה?

"עוזר להיוולד עם תכונות מסוימות, אבל אנשים שלא היית מאמין עליהם שיהיו מנהיגים מתעלים ברגעי האמת, או כשהם מקבלים הזדמנות. אני חושבת שמנהיגות היא שילוב, ויש דברים שכן אפשר ללמוד".

עד כמה חשוב למנהיג של חברה להפוך את עצמו למותג?

"הדבר החשוב ביותר בעבור מנהיג הוא עקביות, walk the talk. יש לא מעט מנכ"לים שקטים, כמו ג'ק וולש, ויש כאלה שלא שמעת את שמם והם המנהלים הטובים ביותר בעולם. אלה מנהלים שיהיו בלתי נראים לעולם החיצוני, אם זו הבחירה שלהם, אבל הם חייבים להיראות ולהישמע בחברה".

כריזמה היא חלק מהעניין?

"כריזמה עוזרת, אין בכך ספק. אבל פגשתי אנשים שלא היו כריזמטיים, ולמרות זאת העובדים שלהם היו נאמנים אליהם והם עצמם היו מנהלים מצוינים".

יעילים יותר ממנהלים כריזמטיים?

"לא יותר ולא פחות. אתה יכול להיות מאוד כריזמטי ולהיות מנכ"ל איום. לא כולם מסכימים עם ההגדרה של כריזמה, אבל מנהיג כריזמטי שמשקר לעובדיו יפסיד מהר יותר ממנהל שאינו כריזמטי. אם יש לך כריזמה, זה כלי שאתה יכול להיעזר בו".

את עצמך נחשבת די כריזמטית, וגם בנית לעצמך סגנון ייחודי.

"הכינו עליי וידאו לקראת פרס שהעניקו לי (המדובר בפרס 'גולדן דור' לשנת 2002, המוענק על-ידי המכון הבין-לאומי של בוסטון לאנשי עסקים שנולדו מחוץ לארצות-הברית, על תרומתם לקהילה ולעסקים, נ' נ'), ואספו תגובות ממייקל דל, מסטיב קייס, מיורגן שרמפ מדיימלר קרייזלר, מהדיקן של בית-הספר לעסקים בהרווארד, ואפילו מקיסינג'ר ומשמעון פרס. כולם אמרו שאני תמיד ישירה ולא מדברת סחור-סחור. אני באמת מאוד ישירה, ואני עושה את זה עם הרבה כבוד. אני לא נרתעת מאנשים ולא פוחדת לומר להם מה שאני חושבת שהם צריכים לשמוע. התחלתי בזה עוד כשלא ידעתי מה אני עושה, ואני חושבת שזה חלק מכל סטנדרט עסקי. זה כנראה הוביל לסיפורים של איך אני מתלבשת, ואני בכלל לובשת אותם הבגדים 20 שנה.

"אני לא יצרתי את הסיפורים האלה. זו אני, ואנשים השגיחו בזה. לפעמים שואלים אותי האם זה שאני כל-כך ישירה זה בגלל שאני ישראלית".

"אומרים לי, מה, את הבת של פאלק?"

"הרבה ישראלים בגילאי 60-50 אומרים לי, את הבת של פאלק גדיש?", אומרת גדיש. "זה גורם לי עונג לא רגיל. הוא היה איש העסקים הישראלי האמיתי הראשון. אני שומעת מלא-מעט אנשים שהוא היה המודל שלהם. אני לא ראיתי אותו כמנכ"ל, ובכלל - עזבתי את הבית בגיל 18. אבל השילוב הזה שלו, של הגינות וגאונות, הוא משהו שאני יכולה רק לשאוף אליו. אצל אבי ואמי יש כמות לא רגילה של סקרנות אינטלקטואלית, וזו תכונה חשובה למנהיג, אם הוא רוצה להתקדם וללמוד. אני משוכנעת שלמדתי משניהם".

הוריה מתגוררים עדיין בצהלה, ואחותה טליה דולן משמשת כיועצת המשפטית לענייני מס במשרד האוצר. היא עצמה מתגוררת בפרבר של בוסטון, עם בעלה גרנוויל בייפורד, איש עסקים בריטי עם חיבה מיוחדת לשיט.

כשהוא יוצא לשיט מסביב לעולם, הם נוהגים להיפגש במקומות שונים מסביב לעולם. היא עצמה אינה חסידת שיט גדולה. "אני עושה את זה רק כשיש מזג-אוויר מצוין, אחרת אני נעשית חולה", היא אומרת.

בייפורד יסד בחוף המזרחי רשת מסעדות/פאבים מצליחה, שהתמחתה במכירת בירה ממבשלת שיכר במסעדה עצמה, לעיני הסועדים והלוגמים. לדברי גדיש, הוא איבד עניין בניהול יום-יומי ומכר את הרשת. כעת הוא מתמקד במחקר וכתיבה על יחסים בין-לאומיים, עם התמחות בטורקיה, ואף פרסם מאמר שעסק בטרור, בגיליון האחרון של הירחון היוקרתי Foreign Affairs. גדיש מעידה על עצמה שהיא תולעת-ספרים. "קראתי את הספרים החדשים של א.ב. יהושע ועמוס עוז", היא מספרת, "עכשיו אני קוראת בו-זמנית שלושה ספרים באנגלית. רוב הזמן אני קוראת ספרים באנגלית, אלא אם כן חברים שולחים לי ספרים מהארץ".

היא מבקרת בארץ עד כמה שלוח-הזמנים שלה מאפשר לה, אך אינה מעורבת אישית בפעילויות של ביין בישראל. הביקור בארץ משמש גם הזדמנות לתדלוק ספרותי, והיא מספרת על חנות ספרים ברמת-השרון שבעליה מכירה את טעמה וצוברת בעבורה ספרים, שאחר-כך יישלחו בארגז לביתה.

היא גם אינה מחמיצה ביקורים בתיאטרון, בעת ביקוריה בניו-יורק או לונדון, אך אהבתה הגדולה נתונה לתרבות ואמנות אירופית, זרע שנבט כנראה עוד בשיעורי ההיסטוריה בתיכון.

"בקיץ שעבר הייתי בספרד לצורך עבודת ייעוץ לחברת טלקום גדולה. בסניף המקומי שלנו רצו לתת לי מתנה, ואמרתי, 'אני באמת לא זקוקה לעוד צעיף ספרדי, אבל הייתי מעריכה אם הייתם מארגנים את המדריך הטוב ביותר למוזיאון פראדו, ואני אומר למדריך מה אני רוצה לראות, אם יהיה די זמן. ביליתי שבע שעות, ולא ראיתי יותר מעשירית ממה שרציתי לראות. זו היתה מתנה לכל החיים. אני לא אספנית או משקיעה באמנות. אני קונה אמנות מפעם לפעם, אבל לא עצם הבעלות הוא מה שחשוב, אלא ההנאה מאמנות. וכשיש עניין וסקרנות, תמיד מוצאים לזה זמן". ֲ

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות