הנקראות ביותר

"פי.סי על גופתי המתה"

אמר קן אולסן, מייסד דיגיטל. וזה בדיוק מה שקרה לדיגיטל כש"מזיז הקופסאות", אקהרד פייפר, קומפאק בלע אותה. בהמשך, בלעה קומפאק ישראל הקטנה (לשעבר) את דיגיטל ישראל המפוארת (לשעבר), ועכשיו כולם מחכים לראות מה תוליד החתונה הזו

גירתה של חברה עלולה לגרום ללקוחות שלה כאב ראש לא קטן. אבל תראו לי חברה שנעילת הפעילות שלה גרמה לקליינטים שלה כאב לב כמו דיגיטל ישראל. בשבוע שעבר, הוכרז רשמית יבוא המיזוג קומפאק-דיגיטל לארץ הקודש, וקומפאק ישראל בלעה, אחר כבוד, את הפעילות המקומית של דיגיטל.

אבל גם כאב ראש עושה המיזוג הזה לקליינטים ולספקים לשעבר של דיגיטל ולעובדיה. כולם מחכים עד שתתבהר התמונה, ועד שראשי החברה הממוזגת יצאו ממרתון הישיבות העכשוי שלהם עם החלטות ברורות. והשעון דופק. המתחרות רק חיכו לרגע אי הודאות הזה, ואם בקומפאק החדשה לא יזוזו מהר, זה עלול לעלות ביוקר.

דיגיטל ישראל היתה אי ירוק בים של תרבות שירות הלקוחות בארץ. עד לסופה נתנה החברה ללקוחותיה הגדולים את הזכות להעיר מנהל בכיר משנתו בגלל תקלה בציוד. עד ששבקה חיים, פיתחה דיגיטל בשיתוף עם לקוחותיה מודלים של שירות ותמיכה, שגרמו להם להעדיף את החברה פעם אחר פעם ולהזרים אליה את חלק הארי של תקציבי טכנולוגיית המידע שלהם.

הרבה חברויות אמיצות, שהולידו אחר כך קשרים עסקיים חשובים, נרקמו בין עובדי החברה לבין הקליינטים המרוצים. המשרדים המרווחים והאלגנטיים בהרצליה איימו אפילו לבייש את מגדל השן של יבמ ישראל. גם העובדים חגגו. החברה שיגשגה ונודעה כמי שמקפידה להכיר טובה ליוצרי תזרים המזומנים ולחלק את העוגה היטב.

דיגיטל ישראל התחילה בשנת 1978 כחברת דקסיס. הסניף הקטן, שמנה 8 אנשים, וישב בכלוב קטן ברחוב ירמיהו בתל-אביב, התפתח לשלוחה של דיגיטל העולמית, שמנתה כ-350-400 איש בשיאה. גיל וייזר, היום מנכ"ל HP, ישראל, היה המנכ"ל. "וייזר שיחק אותה עממי", אומר ישראל פלי פלד עורך המגזין אנשים ומחשבים. וזה אמר קשר בלתי אמצעי עם כל מי שעמד בקשר עסקי עם החברה.

בדיגיטל ישראל השכילו לגייס צות של אנשים מוכשרים ומסורים. "מההתחלה החברה אופיינה באנשים ברמה הגבוהה ביותר", אומר עוזי אחיטוב, מנהל שיוק בג'ון ברייס. "החל ממנהלים דרך אנשי שירות, דרך מכירות, דרך אנשי פיתוח". הייחוד הגדול, אומרים גם לקוחות אחרים, היה ברמת השירות מול הלקוח.

דיגיטל ישראל היתה למלכה הבלתי מוכתרת של המכרזים, בעיקר הממלכתיים שבהם. פעם אחר פעם נכנסה החברה לרשימת מציעי ההצעות וזכתה בנתחים שמנים מתקציבי ההתחמשות הטכנולוגית של המערך הבטחוני והמדיני בישראל.

אחיטוב, שהיה מונה על המיחשוב בחטיבת האלקטרוניקה ברפא"ל, עבד מול דיגיטל. "היינו במשך תקופה ארוכה הלקוח הגדול ביותר של דיגיטל", הוא מספר. "היה כיף לא נורמלי לעשות איתם עסקים. ראיתי בהם שותף ולא ספק". זה לא שלא היו בעיות, מדגיש אחיטוב, אבל המקצועיות, הרצון שלהם לעזור, לקחת אחריות היו מעל ומעבר למה שהיה רגיל אליו.

"אלה היו אנשים שהמלה שלהם חקוקה בסלע. ידעתי שמלה שלהם שווה יותר מעשרה ניירות חתומים", אומר אחיטוב. עד כדי כך היתה המעורבות של אנשי דיגיטל אצל רפא"ל, למשל, עד שחלק מהם, לדברי אחיטוב, היה חשוד בתוך דיגיטל כאנשי רפא"ל. "אני מכיר אחד שערפו לו את הראש בגלל זה", הוא מוסיף.

לדבריו, חלק מאנשי דיגיטל ראו את עצמם יותר אנשי רפא"ל מאנשי דיגיטל. שתי החברות בנו מודל, לפיו יושב איש תוכנה של דיגיטל ברפא"ל ומהוה מימשק בין העולם הרפא"לי לעולם הדיגיטלי. "הוא היה סוגר את כל הקצוות - חומרה, תוכנה, הדרכה, כספים", אומר אחיטוב. לדבריו הביא המודל תועלת לדיגיטל, משום שהעלה את רמת השירות, ורשם שורה ארוכה של לקוחות מרוצים.

דיגיטל ישראל השכילה גם לגייס סביבה לקוחות באמצעות DECUS, איגוד המשתמשים של דיגיטל, שהיו לו שלוחות בעולם כולו. ההנהלה נבחרה על-ידי המשתמשים, אבל ישבה בניין דיגיטל, עם מזכירה של דיגיטל. בעצם, היוה איגוד המשתמשים מסוה למה שהיה בפועל זרוע שיוקית ישירה של החברה.

אחיטוב מעיד שניסה בכל כוחו לשבור את האירגון, ואף השתתף בהקמה של איגוד מתחרה. "הנהלת דיגיטל השכילה לקבור את האיגוד לפני שקם. דקוס היה תרגיל אמנותי, ודקוס ישראל המוצלחת ביותר בעולם", הוא אומר. כששיעור המשתתפים בכל העולם הלך וירד, המשיך מספר המשתתפים בישראל לעלות. בכנס האחרון, שנערך לפני כמה חודשים, השתתפו כ-1,00 איש, כשבכנס המקביל באירופה כולה השתתפו הרבה פחות.

"הם ראו את מוטו השירות כמוטו מרכזי. אחרת איך זה שסניף של מדינת הונים כמו ישראל זוכה במשך שנים במקום ראשון באירופה בשירות?", אומר אחיטוב. לדבריו, המנטליות באה מדיגיטל העולמית, אבל חוזקה בישראל. לכן, הגיע המשבר בדיגיטל העולמית לישראל מאוחר. כשבדיגיטל העולמית החלו להניף את גרזן הפיטורין ושלחו עשרות אלפי עובדים הביתה, נותר הסניף הישראלי גדול ושבע.

גם המכירות לא ירדו. בעצם, עברה החברה, כמו החברה האם שלה, יותר ויותר למתן שירותים. אבל אז החל מצבה של דיגיטל העולמית לכרסם גם בפעילות הישראלית. לאט לאט, טיפטפו לישראל מוצרים שביישו את שמה של דיגיטל כחברה מובילה וחדשנית בחזית הטכנולוגיה. לאט לאט, החלו ספקים אחרים להציב דריסת רגל בפתח דלתם של הלקוחות הנאמנים של דיגיטל ישראל. חברים חברים, אמרו הלקוחות, אבל יש גבול.

סיסמת "מתן פתרונות מלאים לקוח" החלה להתרוקן בדיגיטל העולמית מתוכן. רצף הטעויות של התאגיד החדשני והגדול דילדל את סל המוצרים שלו. עד כדי כך, שלעתים תהו אנשים מה החברה בכל מוכרת. ואז בא "אלוף העולם בהזת קופסאות", אקהארד פייפר מקומפאק, וטרף את הקלפים.

מה גרם לחברה בת ה-40, שהיתה חביבת ול סטריט בשנות ה-80 להכריז על סוף הדרך? תוך 40 שנה הפכה דיגיטל משחקנית ראשית בעולם ההיי-טק, יקירת הבורסה, לשם שמבייש את הפירמה. ערב הרכישה על-ידי קומפאק, נותרו מגלרית המוצרים המפוארת של דיגיטל מוצרים כמו מעבד האלפא המהיר, מחלקת שירות לקוחות ותמיכה מן המפוארות בתעשייה, ומנוע החיפוש אלטה ויסטה, שהתחרה היטב ביריביו, והשכיל למשוך כ-30 מיליון כניסות ביום.

החברה היתה בשיאו של תהליך הידרדרות, שכלל אובדן נתחי שוק, פיטורין המוניים,ורווחים נמוכים מתוך מחזור שנתי של כ-14 מיליארד דולר. עד לבליעתה על ידי קומפאק, נותרה דיגיטל שילוב פרדוקסלי של מצוינות טכנולוגית ואטימות שיוקית. חברה שמבית היוצר שלה יוצאים מוצרי העתיד, ושאותם הקפידה למכור באסטרטגיות מיושנות.

אבל היו גם ימים טובים. באמצע שנות ה-80 נשמה דיגיטל אויר פסגות: החומרה שלה שיקפה טכנולוגיות מהמתקדמות בעולם והיו לה גם מוצרי תוכנה מופלאים. כשקמה דיגיטל, ב-1957, כמו גם עשורים רבים אחר כך, היתה יבמ המלכה הגדולה והבלתי מעורערת של עולם המחשבים. יבמ היתה תמנון ענק, חובק-כל, שהחזיק ב-%80 משוק המחשבים העולמי. ואז קם אחד, קן אולסן, ופרש מ-A&AT. עם הון של 70 אלף דולר, שהלוה מחבר, והקים חברה קטנה וקרא לה דיגיטל.

עם השנים החלה דיגיטל הקטנה להוציא מבית היוצר שלה מכונות מהירות יותר, ומשוכללות יותר מאלה של יבמ, והפכה לאלטרנטיבה היחידה למרובעות המכופתרת של הענק הכחול. אנשי דיגיטל יצרו אווירה צעירה וקלילה, והפגינו אהבה ללקוחות. בניגוד ליבמ ההיררכית כל-כך, היתה דיגיטל אירגון מבוזר יחסית לתקופה. גם אסטרטגיית הפיתוח שלה גרסה ביזור. כך, עם אווירה ניהולית שתאמה את הגישה הטכנולוגית, גידלה החברה עדה של לקוחות מרוצים, והדו"חות העסקיים שמחו וצהלו.

בדיגיטל ישראל, כמו בחברה האם, היו הרבה עובדים מאושרים. התנאים היו טובים, האווירה היתה פתוחה, והחברה המשיכה לגדול. הסניף בישראל קשר קשרים מצוינים עם דיגיטל העולמית, מה שהיטיב מאוד עם עסקיו. למרות שהיה מסופח לדיגיטל אירופה, שמרכזה היה בג'נבה, הצליחו הישראלים לטות קשרים חמים וישירים עם מטה דיגיטל העולמית בארה"ב. יבמ ישראל המשיכה, מצידה, להיות כפופה ליבמ אירופה בפריז, והתנהלה באיטיות ובמגושמות של אירגון מגודל איברים.

"בארץ לא רק שלא ידעו לת שירות, אלא גם לא לקבל שירות", אומר פלד מאנשים ומחשבים, "אז פתאום קמה חברה צעירה, שנתנה שירות טוב, ואנשים הלכו על האלטרנטיבה". והיה לה, לדיגיטל, מה להציע. בעוד כל העולם מנסה לחקות את יבמ, היתה דיגיטל הראשונה שהיה לה החזון לעשות משהו אחר. בשנות ה-70 היא יצאה עם המיני-מחשב הראשון. והמהפכה החלה.

במקום מחשבי המיינפריים הענקיים של יבמ, הציעה דיגיטל מחשב קטן, עם מערכת הפעלה מרובת משתמשים. תוך כדי הפיתוח הוציאה החברה מערכת הפעלה למחשב, שהיתה ידידותית מאוד, נוחה למשתמש, קלה לפיתוח, ואמינה מאוד. תחת מערכת ההפעלה הזאת צצו מוצרים שונים. המחשבים האלה הצליחו להיכנס להרבה מאוד אירגונים, בנוסף למחשבי המיינפריים או במקומם.

דיגיטל לא שקטה על השמרים. ב-1980 היא הוציאה לשוק קו חדש של מחשבים, שכונה VAX. מערכת ההפעלה שלו, ה-VMS, היתה אולי הטובה אי פעם, אומר אחיטוב. ה-VAX ליווה את החברה במשך כל העשור. על גבו פיתחו בדיגיטל מוצרי תוכנה, סביבות פיתוח, מוצרי תקשורת, בסיסי נתונים ואינטליגנציה מלאכותית.

כך, הצליחה דיגיטל לתת למשתמש האירגוני פיתרון מלא: חומרה, תוכנה, תקשורת וציוד היקפי. המודל הזה - מתן פיתרון לכל רשת המיחשוב של הלקוח - היווה תפיסה ייחודית מאוד בזמנו. הוא הפך למוטו של דיגיטל, שהביא אותה לפסגת ההצלחה העולמית.

אבל אז התחיל עולם המיחשוב להשתנות. משהו שנקרא פי.סי החל לעשות את דרכו אל שולחנות העבודה של יותר ויותר משתמשים פרטיים ואירגוניים. המגמה החלה בשנות ה-80, אבל גם כשהלכה והתחזקה עמוק לתוך שנות ה-90, הוסיפה דיגיטל להתעלם מהתופעה. אולסן, ששימש כמנכ"ל החברה עד שהועזב בשנת 192, סירב להכיר בכוחה של הקופסה לכבוש את העולם. "פי.סי על גופתי המתה", נהג אולסן לשנן. "אף אחד לא צריך את זה, אף אחד לא רוצה את זה, אף אחד לא ישתמש בזה".

כשגילתה דיגיטל סוף סוף את הפי.סי, היא עשתה טעות חמורה עוד יותר. החברה יצאה עם מחשב אישי משלה, שנקרא ריינבו, ונועד לכבוש בסערה את העולם. הכישלון היה טוטאלי. אחיטוב נזכר שדיגיטל הציעה לרפא"ל כמות אדירה של מחשבי ריינבו, במחיר של מסופים. ברפא"ל אמרו "לא תודה", וניצלו משגיאה טרגית. לעומתם, הטכניון, למשל, רכש כמות גדולה של מחשבי ריינבו. שגיאה נוספת לא איחרה לבוא. בדיגיטל בחרו להתעלם מהטכנולוגיה של מעבדי RISC, המנוע שבלב תחנות העבודה. אולסן התעקש: "זה לא טוב לאקדמיה", אמר, "זה לא טוב למחקר". אמר ושקט על שמריו. בינתיים אימצו אפולו, סאן מיקרוסיסטמס ומתחרותיהן את המעבד, ומכרו הרבה מאוד תחנות עבודה. דיגיטל הוסיפה לדבוק ב-VAX, שיכולת החישוב שלו הפכה לנחותה במידה משמעותית.

הטעות הבאה היתה התעלמות ממערכת ההפעלה יוניקס. עם עליית כוחן של תחנות העבודה, הפכה היוניקס למערכת הדומינטית בעולם המערכות הפתוחות. בדיגיטל המשיכו להתעקש. ה-VMS שלנו, אמרו בחברה, היא מערכת הפעלה הרבה יותר טובה. "והם צדקו", אומר אחיטוב, "אי אפשר להשות את הנוחיות למשתמש או את נושא אבטחת המידע של ה-VMS ליוניקס. היוניקס היא מערכת מטומטמת. אבל מה לעשות, היא הפכה לסטנדרט". דיגיטל המשיכה לדחוף את ה-VMS שלה עם מחשבי ה-VAX, ואפילו ניסתה להילחם בהשתרשות היוניקס. אז מה עושה לקוח שרוצה יוניקס ואיש המכירות הנחמד של דיגיטל מתעקש בחיוך על המערכת שלו? הולך לספק אחר.

אחרי שאיבדה דיגיטל כמה לקוחות, הבינה החברה ששגתה, וחיפשה את דרכה חזרה לשוק תחנות העבודה. אבל התיקון היה בגדר שגיאה נוספת. דיגיטל לא השכילה להבין שהעולם הולך ומתרחק מערכות קנייניות, ויצאה לשוק עם גירסה משלה למערכת יוניקס, בשם אולטריקטס. לא היה לה מעבד ריסק, אז היא לקחה שב של חברה אחרת, MIPS. "המוצר הזה היה סופר-מחורבן", אומר אחיטוב. "הוא עשה לדיגיטל יותר נזק מאשר עזר". ברפא"ל בחרו לכת על המוצר, והצטערו על כך צער רב. "אכלתי קש בצורה לא רגילה", אומר אחיטוב. "המערכת היתה מלאה באגים, ולא תאמה למחשבי יוניקס אחרים". אחיטוב, לקוח נאמן של דיגיטל, התחיל להסתכל הצידה.

לא היתה זו הטעות הטקטית האחרונה של דיגיטל. החברה לא זיהתה שהדגש בעולם המחשבים הוסב מחומרה לתוכנה. דיגיטל המשיכה להתעקש שהיא מסוגלת לתת את פתרונות התוכנה הטובים ביותר, אבל חברות שהשכילו להתמחות בתחומים ייעודיים בתוכנה החלו לגנוב לה נתחי שוק משמעותיים. החברה כבר לא היתה מסוגלת להתחרות עם אורקל בעולם בסיס הנתונים, או עם ספק של קומפילרים או של חבילות תקשורת. נוצרו התמחויות נקודתיות, ועולם התוכנה הלך והעמיק. התפיסה שספק אחד יוכל להתמחות בכל תחומי התוכנה, שלא לדבר על חומרה, ועדיין לעשות זאת היטב, עברה מן העולם.

ואז, באופן טבעי, החלה דיגיטל לסגור קוים. היא מכרה את מוצר מסד הנתונים שלה, ה-RDB, לאורקל. "זה נורא הכעיס את הלקוחות", אומר אחיטוב, "למרות שבראייה לאחור הלקוחות עשו עסקה טובה, כי קיבלו שירות של חברה שמתמחה בדטה-ביס, ולא של סופרמרקט".

דיגיטל המשיכה במכירת החיסול: בי נטוורקס רכשה את פעילות התקשורת שלה, וב-197 מכרה החברה את קו הייצור של מעבד האלפא המהול, פסגת הטכנולוגיה שלה, לאינטל.

מה נשאר לדיגיטל? שום מוצר שיש לו ערך מוסף של דיגיטל. החברה נותרה עם חומרה סטנדרטית, עם תוכנה של מיקרוסופט, ועם 5 אלף עובדים לעומת 135 האלף שהעסיקה בשיאה.

הדמורליזציה בחברה הגיעה לשיאה. רוברט פאלמר, שהחליף את אולסן כיו"ר החברה, גילה אטימות מופלגת הן לרוחות הנושבות בעולם המיחשוב והן לעובדיו. הוא הסתוב במסדרונות לבוש במיטב מחלצות המעצבים וענוד תכשיטי זהב. כל זה הזכיר לעובדים המפוחדים, שהאיש סוגר משכורת של מיליון דולר לשנה, ומככב במקום השני ברשימה המפוקפקת של בעלי המשכורות הגבוהות בעולם יחסית לביצועים הנוגים של מניות החברות שאותן ניהלו.

פאלמר, חזר והפגין חוסר טקט משוע. כך, למשל, לאחר אחד מגלי הפיטורין הגדולים בחברה, הוא פנה אל העובדים בטלויזיה במעגל סגור, והודיע על העלאת שכרו. הוא אמר, בלי בושה, שמגיע לו להרוויח בדיוק כמו יו"רים אחרים של חברות מקבילות. פאלמר גם לא השכיל לבזר את המנגנון הריכוזי של דיגיטל, והתעקש לשמור על המבנה הירכי בחברה, שהיקשה על המפתחים להציג מוצרים חדשים ולשמור על היתרון הטכנולוגי של החברה.

דוגמה לניהול כושל וראיה אסטרטגית קצרת טווח היתה אלטה ויסטה, שהיותה יחידה עצמאית בתוך דיגיטל. בעוד שבהנהלת דיגיטל ראו את מנוע החיפוש כאמצעי לחיזוק שם המותג של החברה, השתדלה אלטה ויסטה להתרחק ככל האפשר מן ההזדהות עם החברה הכושלת. כשאלטה ויסטה ביקשה לצאת בהנפקה ציבורית של 50 מיליון דולר ביוני לפני שנה, סגרו בדיגיטל את היד. "המבנה החדש של דיגיטל גורס אינטגרציה ומתן פתרונות כוללים", אמר פאלמר, "ולכן אנחנו רוצים שאלטה ויסטה תהיה חלק מתיק ניירות הערך שלנו", אומר הנשיא פאלמר. אז אלטה ויסטה, שיכלה לחגוג עם שאר כוכבות האינטרנט ב-1998, נותרה חלק דומם מן הפיל הלבן.

את כל השטיקים האלה חשבה דיגיטל שהיא יכולה להרשות לעצמה, קרוב לודאי בגלל מעבד האלפא. רוב תקציב הפירסום של החברה בשנים האחרונות הופנה לכיוון הזה, וכמעט כל החומר השיווקי עסק בו. בחברה ראו במעבד מושיע: הטכנולוגיה החדשה שתחול מהפכה בתעשיה. דיגיטל רצתה להפוך את חלונות NT של מיקרוסופט בשילוב האלפא לפלטפורמה מובילה. אבל השוק לא קנה את החבילה, וההכנסות ממכירת המעבד הוסיפו לרדת משנה לשנה.

התוצאות האלה, והתקדמותה המטאורית של היולט פקרד, דחקו את רגליה של דיגיטל כשותפה מהשורה הראשונה עבור מיקרוסופט. זזו המשיכה לשמור על קשר חם עם דיגיטל. בעיקר, אומרות השמועות, לאחר שדיגיטל הטמיעה את תוכנת אקסצ'יינג' של מיקרוסופט בקרב עובדיה ולקוחותיה, במקום תוכנה מקבילה מתוצרתה-שלה. אומרים שבדיגיטל כיבדו את ענקית התוכנה בפריווילגיה הזאת בתמורה להמשך התמיכה באלפא.

אלא שתוצאת המהלך הזה לא היתה הגדלת מכירות האלפא, אלא רק הגברת הדרישה למערכות מבוסות מעבדים של אינטל, המהוות את הפלטפורמה העיקרית של חלונות NT.דיגיטל ייצרה מערכות שהכילו מעבדים של אינטל, אולם הללו לא היו רווחיות.

למרות כל צרותיה, היוותה דיגיטל נכס גדול בשביל קומפאק, שילמה עבורה 9.6 מיליארד דולר טבין ותקילין. לדיגיטל היו שני נכסים אדירים: קהל גדול של לקוחות אירגוניים ו-25 אלף אנשי שירות.

פייפר שאף להיות שחקן גדול, בסדר גודל של מיקרוסופט, והוא רצה לגדול. אבל להקים מערך שירות מאפס ולגיס עשרות אלפי עובדים הם בחינת משימה בלתי אפשרית היום. עד כה מכרה קומפאק דרך מפיצים. לא היתה לה דריסת רגל של מש באירגונים - ועם המיזוג היא קיבלה חוג לקוחות שעליו נמנית השמנת של אמריקה התאגידית. דיגיטל בקושי רשמה רווחים ב-3-4 השנים האחרונות, אבל מחלקת השירות השמנה שלה, ששירתה גם לקוחות של דל ויבמ, והיתה אחראית ל-%45 מהכנסות דיגיטל, החזיקה עד למיזוג במוניטין מעולה. גם מחלקת הפיתוח שלה עדין מסוגלת להרבה.

מה שחסר היה לדיגיטל הוא ראיה אסטרטגית ארוכת טווח ומכונת מכירות משוכללת - וזו הנדוניה של קומפאק. קומפאק משדרת התנהגות אירגונית מנצחת, אומר פלד. "בקומפאק זה מכירות, מכירות, מכירות. הם לא היו אצל הלקוחות, הם רק בועטים בדילרים כדי שימכרו עוד ועוד".

פייפר מתכנן לשמור על היתרון הטכנולוגי של דיגיטל ולהמשיך לרכב עליו. אחת מחזיתות המלחמה תהיה תחום השרתים. לקומפאק אין טכנולוגיה משלה. היא מוכרת קופסאות: עם תוכנה של מיקרוסופט ומעבדים של אינטל. החדרתו לשוק של שב המרסד של אינטל, מבוסס טכנולוגיית 64 ביט, נדחתה לפי שעה. ולכן קומפאק בפיגור רציני אחרי סאן, שמוכרת מזמן את הסטארפיר בעל ה-64 ביט.

לכן האלפא חיוני לקומפאק, והיא תמשיך לדחוף אותו. תהיה לה גם דריכה טובה בעולם היוניקס, כי קודם נסמכה רק על חלונות NT של מיקרוסופט, שהולכת ונוגסת בנתח השוק של היוניקס אבל רחוקה עדין מלחלוש על השוק כולו.

הרכישה מעניקה לקומפאק קו מוצרים מלא - החל מחשבי מיינפריים ועד למחשבי פי.סי הזולים ביותר. הישג לא רע לחברה שהתחילה את דרכה בייצור תואמי פי.סי. כך יכול פייפר לשמור על מרחק בטוח מחברת דל, שנשפה בצווארו עם 3 מיליארד דולר מכירות בשנה באינטרנט בלבד.

בקיצור, פייפר קיבל הרבה יותר מחזור מכירות של 12-13 מיליארד דולר, שיתווסף ל-25 מיליארד שלו. מדובר, אולי, בחתונה מוצלחת מאוד, שבה גם הלקוחות וגם העובדים שנותרו בדיגיטל מרוצים.

בארץ שונים פני המצב. דיגיטל ישראל היתה גדולה וחזקה בהרבה מקומפאק ישראל. לכן, בחרו בקומפאק ביוצא דיגיטל, עמנואל פרץ, לשמש כמנכ"ל החברה המוזגת בישראל. פרץ, 20 שנה בדיגיטל, מכיר את הלקוחות היטב: הוא כיהן בעבר בתפקיד מנהל אגף השירות. גם מנהל האיזור מטעם קומפאק העולמית הוא איש דיגיטל. פרץ גבר על גיל רוזנפלד, לשעבר מנכ"ל קומפאק ישראל, שהתמנה לפני כשבועיים למנהל ערוצי השיווק של HP ישראל.

הבחירה האסטרטגית בפרץ בוודאי תסייע להטמיע את שם המותג קומפאק בישראל. השמירה על המימשק האנושי המוכר יקל על שמירת חוג הלקוחות, שנאלצים עתה להסתגל לשם אחר ולצורת עבודה שונה. פרץ: "העתיד שלנו ייבנה על בסיס הישגי החברות, עם מבט קדימה אל עתיד מזהיר, שמנו ייצאו נשכרים הלקוחות, השותפים ועובדי החברה החדשה".

אבל הנהלה החדשה של קומפאק תצטרך למוד לשחק במגרש של קומפאק, וזה לא יהיה קל. צפוי להם פיט חזק מכיוון רוזנפלד, שלמעשה אחראי ב-HP על כל הדילרים, ויודע את כללי המשחק של קומפאק טוב יותר מיוצאי דיגיטל. HP גדולה יותר מקומפאק של טרום המיזוג בזירה העולמית, אבל בארץ היא קטנה יחסית לקומפאק. רוזנפלד, שמקפיד לשמור בינתים על שתיקה, ישתדל בוודאי מאוד לשנות את פני הדברים.

קומפאק כבר שיגרה לסניפיה פקודת התייעלות ברורה. המיזוג מחייב פיטורין, וקומפאק ישראל הציעה תוכנית פרישה מרצון לעשרות עובדים. דיגיטל ישראל החזיקה חברה מעובה מאוד, ויחד עם מצבת עובדי קומפאק, ימצאו בין 80 ל-10 איש את עצמם ברחוב. אבל לא להרבה זמן. עובדי דיגיטל ישראל לשעבר, מרמת עובדי המנהלה ועד לפיתוח ולמכירות, נחשבים היום לסחורה חמה בשוק.

כ-30 עובדים כבר קיבלו הודעות פיטורין, אבל שאר העובדים לא מחכים. גורמים בענף אומרים שהרבה מאוד ניירות קורות-חיים של אנשי דיגיטל לשעבר שוכבים כבר על שולחנות העבודה של מנהלי חברות בארץ. "יחטפו אותם כמו לחמניות טריות", אומר פלד. בינתים, עזבו את דיגיטל-קומפאק כמה מאנשי המקצוע הוותיקים של דיגיטל ז"ל, כמו שלום אלקין ומוטי סדובסקי, שהיו ידועים כסמלים של דיגיטל ישראל. "לא בטוח שהיה להם מקום בקומפאק", אומר גורם בענף, "אז זו לא אבידה".

עמנואל פרץ, מנכ"ל קומפאק: "לא הוצעה תוכנית פרישה מרצון לעובדים. מספר האנשים שפוטרו הוא 20, והם מקבלים סיוע מתמשך מהחברה. למספר המפוטרים העתידי של 80 עד 100 עובדים אין כל בסיס". עוד מציין פרץ כי לקוחותיה של דיגיטל יזכו למלוא התמיכה מקומפאק החדשה, ומכיוון שקומפאק מבוסת בישראל ברובה על דיגיטל, תרבותה לא תיעלם. לטענתו, המודל העסקי של הרווח והפסד אינו נכון.

ובענף מדווחים על אי נוחות וחוסר ודאות אצל הספקים והלקוחות, שאף גרמו לכמה מכרזים לעצור על עומדם עד שתתבהר התמונה. אחרים גורסים שבכל הנוגע לקוחות מדובר בשטויות: "זה היה נכון אם דיגיטל היתה קונה את קומפאק. אבל בשנה שעברה עלו המכירות של קומפאק בישראל ב-%100, חלק על חשבון דיגיטל, אז מה יש להם לדאוג?" לדברי אותו גורם, המוצרים של קומפאק מעולים וכך גם התמיכה של דיגיטל, וביחד הן שילוב מנצח עבור הלקוחות.

מי שעשוי להיתקל בעיה הם לקוחות המחזיקים במערכות הישנות של דיגיטל - כמו ניר חדרה, ויזה וסלקום. מדובר בכאלף אירגונים, שלא רצו להאמין שלדיגיטל נגמר הסוס. מה יעלה בגורלם? האם הם יזכו לתמיכה מקומפאק החדשה? איש לא יודע. ההחלטה תקבל, קרוב לודאי, בשנה הבאה. כל הנראה, אומרים גורמים בענף, הם ייאלצו לעבור למערכות חדשות מתוצרת קומפאק.

הסיפור שונה כשמדובר בדילרים. הערכות אומרות, שכ-%50 מהגדולים שבהם נמצאים בתזוזה, ובספטמבר עשויים רבים מהם להחליף בית. קומפאק החדשה תצטרך לעשות הרבה חושבים כשמדובר בספקים שלה. החברה קיבלה בירושה יותר מדי דילרים, והצמצום עתיד לגרור פגיעה מסוימת במכירות המצטברות של שתי החברות המוזגות.

קומפאק החדשה תצטרך גם לנקות את השולחן, אומר ג'ימי שוורצקופף, מנכ"ל חברת הייעוץ מטה-גרופ ישראל. "יש הרבה מאוד שלדים בארונות של דיגיטל", הוא אומר, "פרויקטים כמו בנק טפחות ומשרד הפנים - שדיגיטל הפסידה בהם. לדבריו, מרויחה כל החברה על %20 מלקוחותיה. על %20 נוספים היא מפסידה, ואילו על %60 היא לא מרוויחה ולא מפסידה. כדי להתייעל, צריכה קומפאק לזרוק את %20 התחתונים שקיבלה בירושה מדיגיטל. שוורצקופף טוען, כי זהו המבחן האמיתי של ההנהלה בדיגיטל בשנה הבאה. "אם יצליחו לעשות את זה - זו תהיה החברה הגדולה בארץ. אם לא, הם ברוך", הוא אומר.

בין כל החששות והניחושים מדווחים לקוחות לשעבר על עצב של מש. דיגיטל ישראל יצרה בישראל תרבות, והיוותה תופעה יוצאת דופן אפילו בנוף של דיגיטל העולמית. לא סתם כיכבה החברה בסקרי שביעות רצון לקוחות עצמאיים שנה אחר שנה. היעלמותה מעוררת הרבה פחד מהשינוי, לא מעט רגשות נוסטלגיים, והרבה כאב לב.

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות