הכי דנקנר שיש

צביקה מור אוהב להביא את סיפור האספרסו כדוגמה לאופן שבו נוהגת הנהלת דור כימיקלים בעובדי החברות הנרכשות על-ידה בחו"ל. כדי ללמד את העובדים על שינוי הבעלות בחברת מופלפאן האיטלקית, "ולא באמצעות הודעה על-גבי לוח-המודעות או מסר באי-מייל, שנקראים כלאחר-יד", החליט מור לסבסד את שתיית הקפה של העובדים.

מור: "האספרסו הוא גורם חשוב באורח-החיים של האיטלקים, שאוהבים אותו חזק ומשובח. כשנכנסנו למופלפאן (שאותה רכשה דור בדצמבר 2001), מצאנו שהעובדים משלמים 25 סנט לכוס במכונות הפזורות במפעל, ומיד החלטנו על ביטול התשלום. דווקא חברי ההנהלה המקומיים התנגדו למהלך, מאחר שחששו לשתיית-יתר על-חשבון שעות העבודה. זה היה נכון למספר ימים, אבל לאחר מכן חזרה צריכת הקפה לקדמותה. כיום, קפה הוא מוצר שמקבלים בכל מפעלי הקבוצה ללא תשלום".

אליבא ד'מור, הצליחה דור לבשר בדרך זו למאות עובדיה החדשים, שההנהלה החדשה מקנה להם חשיבות רבה מבעבר, "ובתמורה קיבלנו שיתוף-פעולה באופטימיזציה של קווי הייצור, הן מצד העובדים והן מצד האיגודים המקצועיים". הדרך למערכת יחסים טובה, שתאפשר את מימוש מיזוג התרבויות הארגוניות בקבוצה, הוא מוסיף, עוברת גם דרך שימוש בשמות פרטיים במקוםהעבודה, דלתות פתוחות במשרדי ההנהלה ואוזן קשבת לפניות העובדים.

מור: "רוב המיזוגים בעולם נכשלו על רקע של אי תשומת-לב לאספקט התרבותי. היכולת לקבל ולהטמיע את היתרונות של תרבות שונה, ולהמעיט מחסרונותיה, היא הדרך להתגבר על המכשול. בגרמניה הכול מעוגן בתבניות מתוכננות מראש, לעומת האימפרוביזציה שמאפיינת את הניהול בישראל ובאיטליה. מיצוי יתרונות האלתור, מול יכולת הביצוע המושלמת, יוצר מיזוג שיוכל להוביל אותנו לשיפור המערכת כולה".

בסיור עיתונאים שהתקיים במפעלים שרכשה דור בשנתיים האחרונות, בגרמניה ובאיטליה, הפגין מור, 54, בקיאות מרשימה באורחות-החיים במקום בכלל, וברזי המפעלים הנרכשים בפרט. לארץ הוא מגיע רק בסופי-שבוע, וביתר הימים מדלג במרץ בין מרכזי הייצור של הקבוצה באירופה. לצופה מהצד זה נראה כאילו מור נהנה מכל רגע.

הוא, מצדו, לא מכחיש: "יש כאן, מצד אחד, הקרבת חיי המשפחה שלי ושל יתר חברי ההנהלה הבכירה, שלמעשה מנותקים מהארץ רוב ימות השנה. מצד שני, יש פתיחת אופקים, ניהול פעילות בינלאומית המעסיקה אלפי עובדים, ועבודה יומיומית מול ספקים כ-BASF ובריטיש פטרוליום, או לקוחות כפיליפ מוריס, נסטלה, פריטו-ליי ודנונה. זה בעיניי חלומו הרטוב של כל איש עסקים, וישראלי בפרט".

הסכסוכים המשפחתיים הם היסטוריה

הסיור במפעלי דור כימיקלים אינו מתבצע, ככל הנראה, בעיתוי מקרי. השבוע, אם לא תתרחש תקלה בלתי צפויה, יאשר בנק ישראל את עסקת הרה-ארגון המסובכת של קבוצת דנקנר. אישור המפקח על הבנקים הוא המכשול הגבוה ביותר שנותר בפני השלמת העסקה, שתעביר לחברת ההשקעות אלרן את השליטה בעסקי הדנקנרים - תעשיות מלח, דנקנר השקעות ודור כימיקלים - תמורת כ-230 מיליון דולר.

לעסקה, שנועדה לרכז את החברות המשפחתיות תחת קורת-גג אחת (כיום הן מפוצלות בין שישה בתי-האב המרכיבים את המשפחה), צבי מור מגיע מעמדת כוח. מור, שגדל בתל-אביב כבן למשפחת פועלים, הרחק מהאריסטוקרטיה הדנקנרית, מזוהה יותר מכל אחד מבני-המשפחה עם הצלחתה של דור כימיקלים, החברה הצומחת והרווחית ביותר מבין עסקי הדנקנרים. הצלחה שזוכה להדגשת-יתר, על רקע מהלומות שספגו בשנה האחרונה עסקיהם של הדנקנרים בתחומי הבנקאות והתקשורת.

בשיחה עמו מבקש מור להימנע מכל אזכור שיפגע בסטטוס-קוו שהושג במשפחה, לאחר שנים ארוכות של סכסוכים מתוקשרים. תנאי העסקה קובעים ששלוש משפחות יישארו לשלוט בעסקים המשותפים, ושלוש האחרות (בהן זו של נוחי דנקנר) ייפרדו מהם. לדברי מור, כיום שוררת הרמוניה בין שלושת הקודקודים שיובילו את אלרן לאחר השלמת העסקה (הוא עצמו, דורי וגדי דנקנר). סכסוכי אגו, לדבריו, הם נחלת ההיסטוריה המשפחתית.

ובכל-זאת, ללא דור קשה לחשוב על הצדקה כלכלית לעסקת אלרן.

"לא מדויק. אומנם כיום דור כימיקלים נמצאת בשיאה, לאחר שנקטה אסטרטגיה נכונה של השקעות בחו"ל, לעומת יתר החברות המשפחתיות שביצועיהן משקפות את הכלכלה המקומית, והיא תורמת כיום יותר - אבל זה היתרון בחברת אחזקות ורסטילית. היא חייבת לצמצם סיכונים באמצעות אחזקותיה השונות.

"מעבר לכך, לקחנו את המסגרת של אלרן כדי לאחד את פלגי המשפחה מעל לחברת אחזקות אחת, וזה נכון מבחינה עסקית. צריך לזכור שבדור כימיקלים קיבלתי גיבוי מלא של יתר בני-המשפחה, אחרת לא הייתי מצליח להוציא את תוכניות ההתרחבות לפועל באותה מהירות. בחברת אחזקות האסטרטגיה העסקית נקבעת בדירקטוריון, ואז יוצאים עם זה מיד לדרך".

זה לא סוד שכספי העסקה יאפשרו למשפחה לפרוע הלוואות אישיות. אתם לווים בעייתיים כיום?

"אני לא חושב שאנחנו בעייתיים. נכון שכשהמניות היו בשפל, ערך הביטחונות ירד, אבל לא מדובר בפרמטר יחידי למדוד חוסן פיננסי של לווים. תראה את מניות תעשיות מלח, שעלו בתוך פחות מחודשיים ביותר מ%50. השוק כאן מתנהג כמו עדר, יורד או עולה כולו, ולא משנה אם מדובר במניה בעלת ערך כלכלי או לא. זה שוק קטן ומוגבל. בכל מקרה, הבנקים נהנים בעסקת אלרן מכל העולמות, כי יש להם, כביטחון, את חברת האחזקות המשפחתית, וגם ערבות אישית של בעלי המניות בחברה".

לאחר שתושלם העסקה, מי יעמוד בראשות הדירקטוריון של אלרן?

"אנחנו בונים מערכת של תפקידים ברוטציה באלרן, ואני, כמובן, אמשיך לנהל ולהריץ את דור כימיקלים, לפחות עד שתשלים את הפריסה העולמית. בכל מקרה, אנחנו לא מודאגים. מדובר באנשים עם היגיון בריא וראש על הכתפיים, נמצא את הדרך לפעול בהרמוניה. זו משפחה ייחודית ברמת האיכויות שלה, ובני הדור השני לא נופלים ביכולתם מדור המייסדים, ואולי אף עולים עליהם".

הרכישות היו בעיניי הדבר הנכון

דור כימיקלים, החברה שבראשה עומד מור (המשמש בה יו"ר דירקטוריון פעיל), ביצעה בשנתיים האחרונות קפיצה נחשונית בכל הקשור להיקפי פעילותה ורווחיה. באמצעות סדרת רכישות באירופה ובאוסטרליה, הפכה החברה - שבעבר נמנתה עם האחזקות הפחות אטרקטיביות של משפחת דנקנר - לקבוצה הגדולה באירופה והשנייה בגודלה בעולם בתחום ייצור יריעות פוליפרופילן (BOPP), המשמשות חומרי אריזה ועטיפה בתעשיות המזון, הטבק והטקסטיל. קבוצה המעסיקה 2,400 עובדים ב-11 אתרי ייצור, הפרוסים על-פני חמש יבשות, ושכושר הייצור שלה עומד על כ-280 אלף טון בשנה (%9 מהייצור העולמי).

מור משחזר היום, משועשע, פגישות שערך לפני ביצוע הרכישות, עם בנקים מובילים להשקעות, ב"סיטי" של לונדון ובמנהטן, כדי לגייס הון שיאפשר את ביצוע הרכישות: "הם יצאו מוקסמים מההופעה שנתתי, אבל אף אחד מהם לא האמין שנהיה מסוגלים לבצע את הרכישות באמת. מעטים הבינו את התחום של BOPP, מה עוד שמדובר היה בעסקות-ענק בעבור מפעל שייצר באותה תקופה 11 אלף טון בשנה. היום כולם עולים לכאן לרגל כדי לעבוד עם הקבוצה. הם יודעים שיש לנו מומנטום ושעדיין לא השלמנו את הפריסה העולמית".

לתוצאות המרשימות של דור כימיקלים ב-2002 (רווח נקי של 215 מיליון שקל, מחציתו מהקצאת %49 מפעילותה הבינלאומית לבית-ההשקעות ביין קפיטל), נלוותה עלייה חדה בהיקף ההון הזר המממן את פעילות החברה. לפיכך נשאל מור, ולא בפעם הראשונה, האם ייתכן שהרכישות האגרסיביות של דור פגעו באיתנות הפיננסית של החברה והגדילו את הסיכון המאפיין את פעילותה?

"אני לא חושש מהמאזן הממונף של דור, מאחר שהקבוצה מייצרת כיום בהיקף מכירות של כ-600 מיליון דולר בשנה, קצת פחות מתנובה והרבה יותר מאסם ועלית. יש לה בסיס רחב של מוצרים מיוחדים, טכנולוגיה ללא תחרות, ותזרים מזומנים חזק ויציב. לכן, עלויות המימון הן לא בסכום שיעיק על החברה. הכוונה שלי היא שבתוך שלוש שנים נרד בכ-100 מיליון יורו מהחוב לבנקים, שעומד כיום על 230 מיליון יורו, באמצעות תזרים המזומנים".

בכל זאת, גדלתם ביותר מפי עשרה בהיקף הפעילות בתוך פחות משנתיים. אולי אתה רץ מהר מדי?

"אני לא חושב. הרכישות היו בעיניי דבר נכון משתי סיבות עיקריות. ראשית, כשבוחנים מיזוג, עושים את זה על-פי שלושה קריטריונים - גיאוגרפי, שילוב המוצרים וחפיפת הלקוחות. עד כה, לא נתקלנו באירוע שיחייב סגירת אתר ייצור באחת המדינות, לא נאלצנו לוותר על אף מוצר, אלא רק מצאנו התאמה והשלמה, ובין הלקוחות קיים פחות מאחוז חפיפה, שזה שיעור מדהים.

"שנית, היתה כאן הזדמנות חד-פעמית, ואם לא אנחנו היינו מבצעים את הקונסולידציה, מתחרה אחר שלנו היה עושה את זה, ולכן אני לא חושב שהקפיצה היתה מהירה, אלא שהיא נעשתה בזמן הנכון ובמחירים יותר מסבירים. אגב, על הפרק עמדה רכישה של חברה אירופית נוספת, איטלקית, בהיקף של יותר מ-100 מיליון דולר. השותפים שלנו מביין קפיטל לחצו, אבל חשבתי שמיזוג נוסף לא עונה על שלושת הקריטריונים שמניתי, ולכן החלטנו לא לבצע את הרכישה".

כשאתה מדבר על הזדמנות חד-פעמית, למה הכוונה?

"בכל שלוש הרכישות שביצעה דור כימיקלים (מופלפאן האיטלקית, טרספאפן הגרמנית ושרוקו מאוסטרליה), המכנה המשותף היה המוכרת, חברת-ענק, בעלת מחזור של עשרות מיליארדי דולרים, שפעילות ה-BOPP שלה היתה בחשיבות משנית, מערכת שמעולם לא זכתה לתשומת-לב מתאימה, אלא היתה על סף של הזנחה ניהולית.

"לכן, כשהגיע קונה שיכול היה להציג בפני המוכרים המשכיות של מערך הייצור כפעילות-ליבה, ללא פיטורי עובדים, הם היו מוכנים לבצע את המכירה, בתנאים שהיו כלכליים מבחינתנו. בנוסף, צירפנו לקבוצה משקיע אסטרטגי ופיננסי, ביין קפיטל, מה שאיפשר לנו לבצע אקזיט חלקי של ההשקעות ולמנף את יכולת הרכישה של טרספאפן הגרמנית (שבוצעה בסוף 2002)".

מה איפשר דווקא לכם לנצל את ההזדמנות?

"שלושה דברים: מנהיגות, אמונה ביכולת הביצוע וצוות ניהולי ממדרגה ראשונה, שמסוגל לנתח מצבים, להסיק את המסקנות ולפעול במהירות. לנו יש את זה (מור מציין את המנכ"ל מיכאל ינובסקי והסמנכ"לים עלי חובב ויוסי דיין), וזו לא עבודה של בן-אדם אחד, אלא של צוות".

להיות ראשונים בעיניי זה לא יעד

מור אינו נמנה עם אלה הממתינים לג'ובים שיצנחו לחיקם מכוח הייחוס המשפחתי. הוא סקרן, אמביציוזי ושואף להוביל ("אשתי אומרת שיש לי שריטה למצוינות"). הוא מפרגן לנוחי דנקנר ("עשה לדעתי עסקה מדהימה באי.די.בי"), ורומז שגם אצלו עמדה העסקה על הפרק.

מור התחנך בבית-הספר לקציני-ים בעכו. בצבא פיקד על צוללת ועל פלגת סטי"לים, שם גם הכיר את מי שהפכה לאשתו, אורלי, בתם של יונה דנקנר ודוד ג'יניאו.

לאחר שהתחתנו המשיך מור לשרת עוד שבע שנים בצבא, שממנו השתחרר בגיל 34, בדרגת סגן-אלוף. מור: "תמיד אמרתי שאשתחרר כשאקבל שולחן ומזכירה, ובאמת, כשנדרשתי למלא תפקיד מינהלתי, החלטתי לעזוב. מאחר שבמשפחתה של אשתי לא היו בנים, היה זה אך טבעי שאכנס לניהול עסקים בקבוצה, מטעמה".

איך קיבלה אותך משפחת דנקנר המורחבת?

"מתחילת הדרך התקבלתי בחיבוק אדיר. כבן לניצולי שואה, שמשפחתו היתה רק הוריו ואחיו, פתאום מצאתי את עצמי מחובק על-ידי משפחה, המונה כיום 80 איש, עד לרמת בני הדור השלישי. לכאורה, אני לא בן של דנקנר, אבל לפעמים אומרים לי שאני יותר דנקנר מדנקנר".

שלא במפתיע, הוא נוקב בשמו של שמואל דנקנר כיזם שהכי השפיע עליו מבין בני הדור הראשון: "כל מה שלמדתי בעולם העסקים ושממנו ינקתי, היה שמואל. הוא איש עסקים מדהים, עם ראייה רחבה, אומץ רב וכושר מנהיגות שבלעדיו לא ניתן להגיע לשום מקום".

מטבע הדברים, על הסכסוכים בין בני-המשפחה, שזכו לפרסום נרחב בתקשורת, הוא פחות מתלהב לדבר: "לא אהבתי את היציאה ברכילות משפחתית על-גבי העיתון. התנהגות יותר רציונלית היתה מדכאת את הסכסוך". על חלקו ביישוב המחלוקות הוא מעיד ש"יש לי יתרון, והוא שאני נמנה עם בעלי השליטה, אבל תמיד יכול להביט על העניינים המשפחתיים כאאוטסיידר. האמירה שלי, לחיוב או לשלילה, מתקבלת יותר טוב, ואני לא מתבייש להביע את דעתי".

את העבודה הראשונה בעסקי המשפחה קיבל מור במפעל המלח בעתלית, ולדבריו "כבר בעסק הראשון שניהלתי בחיי, שכלל את פיתוח המוצר 'מלח ים', קיבלתי עצמאות מלאה". ב-1989 הצטרף מור להקמת עסקי האנרגיה של המשפחה, באמצעות החברות דור אנרגיה ודור גז, שאותה הוביל שמואל דנקנר. הוא התמנה למנכ"ל דור גז, ובאמצעות חשיבה מקורית וגיבוש צוות מנהלים איכותי (בראשות מיכאל ינובסקי, שעבר עמו לדור כימיקלים), הפך אותה לאחת החברות המובילות בענף.

עם מכירת דור אנרגיה ודור גז לחברת הדלק אלון, לקראת סוף שנות ה-90, נכנס מור לוואקום שהותיר שמואל דנקנר בדור כימיקלים, אז חברה שמרנית שפעלה ממפרץ חיפה בתחום הפטרוכימיה (ייצור, ייבוא ושיווק של מתנול, פורמלין ומוצרים נוספים).

מאז, הוא משמש בחברה יו"ר פעיל, "ותמיד הייתי כזה בכל תחום שבו עסקתי. בחברה עסקית היו"ר חייב להיות פעיל, כי הוא זה שמסתכל טיפה מעבר לאופק, לא כלוא בניהול היומיומי, ומאפשר את פיתוח העסקים".

כשנכנס לחברה, היה מפעל ה-BOPP של החברה באזור התעשייה בר-לב, הסמוך לכרמיאל, בשלבי הקמה, והחברה נדרשה לבניית שווקים לתוצרתו בארץ ובחו"ל. הבחירה במוצר, שעד אז לא יוצר בישראל, לא היתה מקרית: "מאז שנות ה-80 ראינו את הגידול בצריכה העולמית. ידענו שהשוק בישראל דורש את המוצר, שנוכל לרכוש את חומר-הגלם מכרמל אוליפינים, ושאת העודפים נוכל לייצא".

ההתפשטות לחו"ל קסמה לך כבר אז?

"כן, אני חושב שכן. תמיד ראיתי את השוק הישראלי, מבחינת גודלו, כמו עיר בינונית באירופה או ארצות-הברית. הוא מוגבל, מבודד, ומתאפיין בעלויות ייצור גבוהות. קסם לי לדבר עם שוק של מאות-מיליוני לקוחות".

מה בקשר לרכישות נוספות?

"אנחנו רואים את המשך העיבוי בפריסה עולמית, באמצעות כניסה לשווקים בעלי פוטנציאל גידול של מעל %10 לשנה. מדברים כיום על הוספת פעילות במזרח אירופה (ככל הידוע מנהלת כיום דור כימיקלים מגעים לרכישת מפעל בפולין, Plexpol, תמורת כ-15 מיליון יורו), אבל גם במזרח אסיה ובאמריקה הצפונית והדרומית. אם כבר הצלחתי לבצע מיזוג של שלוש חברות עם תרבות ארגונית כה שונה, כל מיזוג נוסף יתבצע ביתר קלות".

איזו חברה אתה רואה בקצה הדרך?

"בעוד שלוש-ארבע שנים תהיה לקבוצת טראופאן, המרכזת את פעילותה הבינלאומית של דור כימיקלים, מערכת ייצור ושיווק מושלמת, מונפקת בלונדון ובנאסד"ק עם היקף מכירות של כמיליארד דולר בשנה".

החברה הגדולה בעולם בייצור BOPP?

"להיות ראשונים, בעיניי אינו יעד, אלא בנייה נכונה של המודל האסטרטגי מבחינת הפריסה העולמית של הקבוצה. אני מניח שבכך ניצור גם עובדה זו".

מי המודל, טבע?

"טבע בעיניי היא מודל להתפתחות באמצעות רכישת חברות. זו אסטרטגיה המאפשרת צמיחה, רכישת שוק קיים והוצאת מתחרה. היום אנחנו אחרי שלב אי-הוודאות של הרכישות שביצענו, הפקת ההטבות מהסינרגיה של החברות נמצאת בתחילת דרכה, ואנחנו מצפים לשיפור של 15-20 מיליון יורו ברווח התפעולי השנתי, עם סיום התהליך ב-2004".

ומי המודל של צבי מור?

"אני לא רוצה להיות חיקוי לחיים של מישהו אחר, וגם היום שמי מוזכר בהקשר של בניית טראופאן. אני חושב שאם נצליח, אוכל להגות את שמי עם שם החברה בנשימה אחת, אבל עדיין יש הרבה עבודה לפנינו".