איפה נגמר העובד ומתחיל המנהל

בארגון שטוח, להבדיל מארגון היררכי, המנהל הוא ראשון בין שווים ואינו מנחית על עובדיו פקודות מלמעלה. מנהל של ארגון כזה צריך לדעת לתקשר נכון עם עובדיו ולהיות פתוח יותר לביקורת, ואילו העובדים צריכים להיות גמישים יותר ולשאת באחריות רבה יותר

אביבה רוזן

ניהול שטוח מתאים מאוד למנטליות הישראלית, אומר שמיל לוי, מנכ"ל לוסנט ישראל. "רק בישראל תשמע את העובד אומר למנהל שלו: 'אתה לא יודע על מה אתה מדבר'". אבל, לדבריו, גם בעמק הסיליקון הורידו המנהלים את עניבותיהם והתחילו להסתובב בג'ינס. זהו אחד הסימנים של השותפות שמנסים הארגונים השטוחים לטפח בתקופה האחרונה.

גם אבי דומושביצקי, מנכ"ל חברת סיברידג' (חברה-בת של סימנס וניו-ברידג'), נותן בארגון השטוח סימנים: "כשנכנסים לחברה כמו שלנו ורואים שכולם יושבים ביחד ואין סימני סטטוס מיוחדים, אפשר להבחין מיד שזהו ארגון שטוח שאין בו פערי היררכיה ואין בו הבחנה בין עובדים למנהלים".

השטחת ארגונים היא מגמה אופנתית כיום. חברות ותיקות, שהוסיפו במשך השנים עוד ועוד דרגים להיררכיה, מנסות להתייעל. לשיטוח הארגוני שני יתרונות עיקריים: הוצאת דרגי-ביניים בניהול, שפירושה חיסכון כספי ניכר במשכורות, חדרים וכו', ויצירת ארגון מסוג חדש, השואף לטפח חשיבה חדשנית ותקשורת טובה בין אנשיו.

עובדי הארגונים השטוחים אינם מרגישים חסומים וחנוקים. הם יודעים שכשיהיה להם רעיון טוב, יהיה מי שיקשיב להם ויעזור להם לבחון אותו. הם מרגישים שמעריכים אותם.

עמי קרן, מנכ"ל חברת קן-טק, העוסקת בהקמת חברות סטרט-אפ, אומר שהבעיה העיקרית של החברות השטוחות היא העמימות של חלוקת התפקידים והכפיפויות. בחברות סטרט-אפ, שהן הארגונים השטוחים ביותר, לא ברור היכן נגמר איש הפיתוח והיכן מתחיל המנהל, ומדוע מבין המנהל טוב יותר את המתרחש בשוק הטכנולוגי כששניהם גדלו יחד ושירתו באותה יחידה צבאית.

אי-אפשר לנוח מאחריות בארגון שטוח עלולה גם להיווצר כפילות בתחומים מקצועיים מסוימים, בעוד שתחומים אחרים, לא פחות חשובים, אינם מאוישים כלל. קרן: "בסיטואציות כאלה עלולים להיווצר קונפליקטים קשים. היעדר הגדרות תפקיד ברורות מעודד תחרות. התחרות עשויה להיות חיובית ובריאה, ולהתבטא ברעיונות חדשניים, אבל היא עלולה גם להיות הרסנית וליצור תחושות של מרירות וקיפוח".

לכן צריך להקפיד על בחירת אנשים מתאימים שאינם זקוקים לפיקוח מתמיד של מנהלים ושיפרחו בחברה המעודדת את עצמאותם, אומר אבי דומושביצקי. "אנחנו מנסים לעורר בעובדים מוטיבציה ועד כה הצלחנו בכך. הם דורשים מעצמם לא פחות, ואולי אף יותר, ממה שידרוש מהם מנהל גם בלי שמישהו ינשוף בעורפם".

תמי דביר, סמנכ"לית משאבי אנוש של לוסנט ישראל (לשעבר לננט), אומרת שמימוש הפוטנציאל האישי אכן אפשרי יותר בארגון שטוח, אבל לעתים קרובות נוח יותר לעובד שמישהו אומר לו מה לעשות. "עובד בארגון שטוח צריך לבחור הרבה בחירות בעצמו. בארגוני היי-טק, שהם הארגונים השטוחים ביותר, זה אף קשה יותר. בסביבת היי-טק יש אי-ודאות רבה, שכן השינויים הטכנולוגיים מהירים מאוד ולא תמיד אפשר לדעת את כיוון ההתפתחות. לכן, בארגונים כאלה איאפשר לנוח מאחריות ולהיות ראש קטן אפילו לרגע, וקשה מאוד לקבל החלטות בלי הרף".

דביר מסכימה עם דומושביצקי שהניהול השטוח מצריך גיוס אנשים מתאימים. "הם צריכים להיות מסוגלים למצוא את דרכם במסגרת הכללית בכוחות עצמם. הם צריכים להיות אמביציוזיים מאוד וצריכה להיות להם מוטיבציה רבה כדי שיוכלו להתגבר על העמימות ולשאת באחריות כל הזמן".

המנהל שיודע לשאול אחד התפקידים של מנהלי משאבי אנוש בארגונים שטוחים הוא לשתף את העובדים באסטרטגיה וביעדים הכלליים של הארגון. דביר: "לעובדים בארגונים אלה חסר לעתים בוס שיאמר להם מה לעשות. מנהל של ארגון היררכי דואג לכך שהעובדים יישמו את האסטרטגיה של הארגון בלי שיכירו אותה. ואילו בארגון שטוח חייבים לשתף את העובדים בראייה המערכתית כדי שיבינו מה צריך להיות הכיוון של החלטותיהם".

מנהלי ארגונים שטוחים צריכים להתמודד עם בעיות מורכבות יותר, אומרת דביר. "הם צריכים לפתח כישורים שבעבר לא נזקקו להם. למשל, לפתח כושר מנהיגות ובה בעת לדעת לתקשר נכון עם עובדים שאי-אפשר עוד להנחית עליהם פקודות מלמעלה".

דביר מכנה את המנהל בארגון שטוח כ"מי שיודע לשאול". במקום לצוות על העובדים, הוא צריך לדעת לשאול אותם, את עצמו ואת סביבתו שאלות שהתשובות עליהן יסייעו לו להבין את הכיוון העסקי והטכנולוגי של השוק. "כשחסרים קטעים רבים כל-כך בפזל של התמונה העסקית, חייבים המנהלים לשאול שאלות רבות כדי להוביל את החברה לנישות העסקיות הנכונות".

שמיל לוי אומר שמנכ"ל בארגון שטוח צריך לדעת לאחד את טובת העובד וטובת החברה כדי להגביר את המוטיבציה של העובדים. "המנהלים צריכים להבין שבמשטר היררכי אי-אפשר להניע את העובדים לנסות להבין את רצון הלקוח ולייצר בשבילו את המוצרים שהוא באמת זקוק להם. מנהלים בארגון שטוח צריכים להיות הרבה יותר פתוחים לביקורת מאשר בסוגי ארגונים אחרים, והעובדים צריכים להיות גמישים מאוד".

משאירים מקום ליצירתיות לעתים קרובות, מדגיש לוי, צריך לשנות פרויקטים משום שתוך כדי עבודה מגלים שהשוק פונה לכיוון אחר או שמתפתחות טכנולוגיות חדשות. "אי-אפשר להנחית על עובדים פקודה להפסיק לעבוד על פרויקט שבו השקיעו את כל מרצם ולהפנות את המוטיבציה שלהם לכיוון אחר. הם צריכים להיות גמישים ולהתאים עצמם לצרכים שהשתנו מרצונם".

- מהו בכל זאת תפקיד ההנהלה?

"ההנהלה צריכה להחליט על אסטרטגיה, על פלחי שוק ועל סוגי לקוחות. תפקידי הוא לנתח את כל האינפוטים שאני מקבל מתוך החברה ומחוצה לה ובעקבות זאת לקבל החלטות. יש אצלנו דמוקרטיה רבה. פעם בשלושה חודשים אנחנו מקיימים דיון פתוח עם כל המהנדסים ואנשי השיווק. כולם באים עם רעיונות ובוחנים את הרעיונות היצירתיים ואת סדרי העדיפויות שלנו. תפקידו של המנכ"ל לתת כיוון, להתוות מסגרת ולהשאיר מקום ליצירתיות, כי כל עובד יעבוד טוב יותר אם יקשיבו לו".

קובי שפטל, מנכ"ל בית התוכנה הד-און המשווק תוכנות לחברות אמריקניות, אומר כי מנהלים בארגונים שטוחים צריכים להבין שאי-אפשר לחנך עובדים לעצמאות ובו-בזמן לשלוט בהם בתוקף. "אם אני רוצה שיהיו 'ראש גדול', אינני יכול לבוא אליהם בטענות על כך שאין הם פועלים בדרכי. מנהל של ארגון שטוח צריך להבין שהוא ראשון בין שווים".

אבי דומושביצקי מציין בעיה נוספת - הצורך של אנשים להתקדם גם בארגון שטוח. הוא אומר שבסיברידג' הקימו שני מסלולי קריירה: מסלול ניהולי, לאנשים שעוברים מפיתוח לניהול, ומסלול מקצועי. "כדי שהארגון יוכל לשמור על אופיו השטוח ועם זאת לשמור על העובדים שרוצים להתקדם, הקמנו מסלול מקצועי, שבו יכולים עובדי פיתוח להתפתח מבחינה מקצועית ולהעלות את שכרם בלי לעבור לניהול". אבל גם פתרון זה מעורר לעתים בעיות. "למשל, מנהל פרויקט עשוי להיות ממונה על איש מקצוע שמשתכר הרבה יותר ממנו ויש לו תדמית טובה יותר בחברה".

מזהיר מאנרכיה עמי קרן אומר שאחת התכונות של ארגונים שטוחים היא שקיפות. "אי-אפשר להחביא שום דבר בארגון כזה. זה כמו לחיות באקווריום. רואים אותך, את מעשיך ואת רמת הביצוע שלך כל הזמן".

השקיפות הזאת באה לידי ביטוי גם ביחסים בין העובדים להנהלה. קרן אומר שבעבר היה נהוג שלכל מנהל מדווחים ארבעה אנשים, וכיום מדווחים עשרה ויותר. "יש הרבה יותר אינטראקציה בין הצדדים וכולם חשופים יותר לביקורת וצריכים להשקיע יותר בתקשורת פנים-ארגונית. בארגונים שטוחים גדולים יש אנשים שכל תפקידם הוא טיפוח התקשורת הפנימית. מטרתה העיקרית של התקשורת הזאת היא להגיע להסכמות, כי בארגונים כאלה חייב להיות קונסנזוס". קובי שפטל מזהיר מפני בעיה נוספת העלולה להיווצר בארגון השטוח והיא אנרכיה. "עצמאותם של העובדים עלולה להביא לפריקת עול. כשלא מצליחים להשתלט על זרימת המידע בארגון נוצר נתק בין העובדים להנהלה והעובדים עלולים להיות עצמאיים מדי".

כדי לפתור בעיה זאת מציע שפטל להקים מנגנונים שונים ולשפר את שיטות העברת המידע בארגון. "אנחנו מתמודדים עם הבעיה על-ידי קיום ישיבות צוות רבות. נוסף על כך אימצנו מודל ניהולי כפול, פונקציונלי-מטריציוני. לכל אחד מאתנו יש לקוחות שהוא צריך למכור להם ופונקציה נוספת, למשל, פונקציה טכנולוגית. כך שנוסף על תפקידו השיווקי ממונה כל עובד על כמה תהליכים ארגוניים וצריך לשתף פעולה עם האחרים ולהעביר מידע שוטף על פעילותו"

יומן קורונה:
ניוזלטר יומי על כל מה שצריך לדעת
הרשמה
הרישום נכשל
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988