אם יש לי את כל המדינה, מה יותר טוב

אסנת כותן

צילום: כרמית שי

סולי סקאל, מנכ"ל סקאל דיוטי פרי והרוח החיה מאחורי עסקי קבוצת האחים כולה, עמד השנה במרכזו של מאבק מתוקשר מול סוחרי האלקטרוניקה המקומיים. אלא שמה שהתחיל כמאבק עסקי עבר מהר מאוד לפסים אישיים והפך התנגחות חזיתית בינו לבין לוני הרציקוביץ, מבעלי ישפאר יבואנית סוני, שהוביל את המערכה עבור הסוחרים.

תחת הכותרת "סולי זה כל השוני" פרסמה סקאל דיוטי פרי מודעות המציגות את פער המחירים במוצרים מסוימים בינם לבין ישפאר. סקאל ניסה להוכיח לצרכנים, שיבואני מוצרי החשמל מרוויחים על גבם מאות אחוזים (%700, לעיתים). ישפאר לא נשארה חייבת. המודעות שלה נשאו את הכותרת "הפסולת לסל וסקאל".

התנגחויות אישיות בין אנשי עסקים בארץ הן לא דבר שכיח. נכון, לציבור הצרכנים היה כבר הכבוד להיות מושאם של מאבקי שיווק חמים, שהגיעו לעיתים עד ויכוח על אמת בפרסום. אבל השפה הפרסומית הבוטה והמאבק האישי בין הרציקוביץ לסקאל עקף כמה שיאים.

סקאל מעיד על עצמו שהוא לא אוהב עיתונות ולא מחפש חשיפה. "זה לא האופי שלי", הוא אומר.

אז איך אתה מסביר את "סולי זה כל השוני", את מי מעניין המאבק האישי, או איך קוראים לבעל החברה?

"יש פה מסר. 30 שנה מוכרים לנו דברים ואנשים באים ומשלמים. המכשירים בסך הכל די דומים, ולעיתים הפער במחירים הוא פי שניים. אז נכון, גם במסעדות הפער יכול להיות פי שניים, אבל ההבדל הוא, שבמסעדה משלמים גם בשביל אווירה ודברים מסוג זה, והצרכנים יודעים את זה. פה, לא הייתי רוצה להגיד שהיתה הטעיה, אבל היתה החדרה שהמוצר שווה פי שלושה".

נראה שסקאל, איש נעים הליכות, שקט, נאלץ להילחם. "למעשה, המלחמה היא אישית", הוא אומר, "אבל המצב לא. אף פעם לא נלחמתי באופן אישי. כשזכיתי במכרז רציתי לקרוא לכל היבואנים, לשבת איתם ולבדוק איך מקדמים את הענף שלהם עם הענף שלנו. ההתנגדות באה מכיוונם של כמה יבואנים, שגם אילצו, תחת איומים, את אלה שרצו לעבוד איתי לא לעשות כן. הם התנגדו לגישה שלי וראו בי איום, מפני שהדיוטי פרי יכול לייבא מוצרים ללא כל פיקוח, ללא מכסות, ללא רשיונות יבוא, ללא מכון תקנים".

אם כך, נכונה הטענה שיש לך יתרון מול המשווקים המקומיים.

"לא. היה לי יתרון במה שיכולתי לעשות, אבל לא רציתי לנצל אותו. אני אתחרה בהם במגרש שלהם, תחת אותן מגבלות. אני אקבל היתרי יבוא ורשיונות יבוא על כל דבר. הדאיג אותם מצב שיכול היה להעניק לי יתרונות, אבל אמרתי שאני לא אנצל את היתרונות האלה.

"אותם גופים אומרים 'הדיוטי פרי פוגע בנו', כשלמעשה המלחמה היא על מתח רווחים. כדי לשמר את מתח הרווחים, החלום שלהם הוא שהדיוטי פרי יתמוטט. איך אפשר למוטט דיוטי פרי? באים ואומרים אין שוויון, ואיפה זה בא לידי ביטוי? הם משלמים מיסים ואנחנו לא. אבל אנחנו משלמים תמלוגים למדינה. מבחינתי ומבחינת הצרכן לא משנה איך קוראים למס - תמלוגים או מס קנייה".

הרציקוביץ ניאות לומר, שהמאבק אותו ניהל היה מאבק עקרוני מול החלטות הרשויות הממשלתיות, ולא נגד סקאל עצמו. לטענתו, הוא הוביל את המאבק הזה עוד לפני שסקאל זכה בזיכיון, גם כאשר הזכיין היה ג'יימס ריצ'רדסון. מעולם, מדגיש הרציקוביץ, לא הפך המאבק העקרוני הזה לאישי. "אני מנהל מאבקים ציבוריים רבים וזו פעם ראשונה שאני נגרר למאבק אישי שכזה. אף צד מעולם לא טען שאני גנב וגם אנחנו לא השמצנו ברמה האישית. תרבות המאבק שלו בעייתית".

סקאל משיב, "אני הצגתי מצב של השוואה בין מחירי הדיוטי פרי לישפאר, ישירות מול מי שניהל נגדי מלחמה. הוא ניהל את המלחמה נגדי".

בענף טוענים שאתה התחלת. שאתה התבטאת בתקשורת נגד היבואנים ומתח הרווחים שלהם.

"לא נכון. אני מנסה לעשות הכל מתוך הבנה. אבל כשבאים ונלחמים בי... החלטתי לצאת בפרסום לאחר 10 ימים בהם החזקתי את עצמי, ולא היה שום פרסום שלנו בעיתונות או בתקשורת. גם כשמנהל המכס הודיע על החלטתו לבטל את הפטור ושמור למוצרים גדולים, אמרתי 'זאת זכותו'. נכון, לא מוצא חן בעיני, עולה לי 2 מיליון דולר, אבל זכותו. לא באתי ותקפתי.

"מיד לאחר מכן אני רואה שמדי יום תוקפים בעיתונות את נושא הגבלת המוצרים הגדולים, עושים מזה כותרות. הפכו את זה להזדמנות לחסל את כל הפטור ושמור, את כל הדיוטי פרי. פנו לשר האוצר, יצאו בעצומות, מסרו מידע מטעה, בלי חשיבה כלכלית. היינו צריכים להגיב. המודעות האישיות הגיעו ברגע שהוא אמר, אני לא מסתפק, עד שאחסל את הדבר הזה (דיוטי פרי)".

סקאל, אגב, תומך במאבקם של הסוחרים המקומיים על הורדת מס הקנייה. הוא אף הציע, לדבריו, להרציקוביץ, להירתם להובלתו, ויש לו סיבה טובה: "אם יש לי את כל המדינה, מה יותר טוב מזה. אני יודע לעבוד בשוק כזה. כבר 20 שנה אני עובד בשוק של דיוטי פרי. מה שמכתיב זה מתח הרווחים. קמעונאות מול צרכן. אין פה סיטונאות. צריך לעשות מסות, עם ניהול מחסנים, אפילו באופן עצמאי. אם תהפוך לי את כל המדינה לדבר כזה - תבורך. אני לא חושב שמס קנייה הוא שגורם להצלחה של הדיוטי פרי".

בענף האלקטרוניקה סבורים שסקאל הוא פוליטיקאי ממולח. גורמים אומרים, שהמתקפה האישית נגד הרציקוביץ, והטיית הוויכוח לשיעורי הרווח של היבואנים, נועדה בעצם להסיט את הוויכוח מהסוגיה העקרונית - חוקיות פעילותו של סקאל ושל מחסני הפטור ושמור והגינותה כלפי הפעילים בשוק המקומי.

"להם מותר לעשות הובלות לבית הלקוח", מתריס סקאל, "הלא זה שירות. אז לנו מותר למכור, אבל רק אם נדפוק את הלקוח. איזו מין גישה צרכנית זו, לבוא ולהגיד שאסור לתת שירות ללקוח משום שזה מעניק לנו יתרון? הם הרי צריכים להתחרות בנושא השירות. הפטור ושמור עולה הרבה כסף. אני נותן אותו כמו תעודת אחריות או פרסום. הם חושבים, שאם ימוטטו את הפטור ושמור, הכל יתמוטט. למה אני יכול למכור ב-200 דולר פלוס מע"מ והם לא? אני הרי לא המצאתי שום דבר".

המאבק אמנם הסתיים בניצחונם של היבואנים, עם החלטתו של שר האוצר לקבל את עמדת מנהל המכס, מוטי איילון, ולבטל את שירות הפטור ושמור בשדה התעופה בקניית מקררים, מייבשי כביסה ותנורים. אבל סקאל רשם לעצמו נקודות זכות בקרב הצרכנים, לאחר שהצטייר כמי שמגן על זכויותיהם. ואכן, לתפישתו, שירות הפטור ושמור הוא זכות שניתנה לצרכן.

"פטור ושמור קיים בכל העולם. יותר מכך, ישנן 380 חנויות דיוטי פרי ב-80 מדינות, לנוסעים המגיעים מחו"ל. בנתב"ג אמרו לנו שאין מקום, וכפשרה נתנו לנו את הפטור ושמור. מייבש כביסה גדול פי מאה מווקמן, אבל מחירם שווה, אז למה הצרכן לא יכול לקנות מייבש? רק 20 אלף משפחות בישראל קנו השנה מייבשי כביסה ואני רוצה להפוך את זה למוצר עממי. הכפלתי את הצריכה של המייבשים בישראל ואני אגדיל אותה פי חמישה עד 99'".

למרות הבג"ץ התלוי ועומד נגד השירות (שמתייחס לקוסמטיקה ולא למוצרי חשמל), סקאל טוען שהשירות מעוגן היטב בחוק ואף התקבל בכל ועדות הכנסת, לפיכך הוא אינו חושש מביטולו. עם זאת, הוא מכיר בזכותו של מנהל המכס לקבוע את תמהיל המוצרים הנכללים בשירות ואף מוצא היגיון בביטול השירות על מוצרים גדולים. "אבל כאב לי מבחינת הצרכנים", הוא אומר, "מפני שאם נותנים מתנה, אז נותנים עד הסוף".

המתנה הוענקה גם לך.

"אני גורם קטן. אולי עם מיסים אצליח למכור יותר. המכירה בלי מיסים היתה כרוכה בבעיות לוגיסטיות קשות ובבעיות שירות. כעת אמשיך למכור ב-200 דולר, אבל בתוספת מיסים ושירות, והמחיר יעלה ל-325 דולר. אותם המוצרים נמכרים במחיר כפול בשוק המקומי".

סקאל לא מתכוון להסתפק בהורדת המחיר. יש, לדבריו, דרכים נוספות להתגבר על הגבלות המכס, "באחד בינואר, בחצות (אז ייכנס לתוקפו ביטול הפטור ושמור על מכשירי החשמל הגדולים), אנשים יוכלו להתקשר למוקד טלפוני ולהזמין מוצרים. את זה יוכלו לעשות גם אלה שלא נוסעים לחו"ל. ייפתח לשירותם אתר אינטרנט והשיווק ייעשה גם דרך מרכזי סקאל ישיר".

ההסכם בינך לבין רשות שדות התעופה הוא מעין מלכוד עבורך. שילמת 18 מיליון דולר עד למכירות בהיקף של 120 מיליון דולר ו-%15 מהמחזור על כל סכום גבוה מזה, כשידעת שיש לך פטור ושמור. כעת הוא בוטל על חלק מהמכשירים ואתה לא יכול להתחמק מהחוזה, אלא על-ידי הפרתו.

"שילמתי את הסכום במסגרת מצב נתון. העסק שהתקיים איפשר לי ללכת בשיטת שיווק מסוימת. ברגע ששינו את כללי המשחק נגרם לי נזק של 9 מיליון דולר. הייתי צריך להחליט או שאני מגיש בג"ץ נגד הרשות, המכס והאוצר, או שאני משנה את הגישה המסחרית. תביעות תמיד אפשר להגיש. קודם כל צריך לפתור את הדברים בדרכי שלום. כל בעיה ניתן להפוך להזדמנות. הנה, כשהגבילו אותי ל-200 דולר אחרי שיכולתי למכור גם ב-400 הייתי בבעיה. הבעיה הפכה להזדמנות להוסיף מוצרים, שאף אחד לא חלם שאמכור ב-200 דולר". גם הפעם מתכוון סקאל להפוך בעיה להזדמנות, "כזו, שהמחזור עוד יגדל".

סקאל, כך גם מעידים האנשים העובדים במחיצתו, ניחן במידה רבה של יצירתיות. כשקיבל לידיו את הזיכיון להפעלת חנות הספורט בנתב"ג, ב-1990, היה שטחה 67 מ"ר. כיום מתפרשת החנות על 500 מ"ר והיקף מכירותיה מוערך ב-40 מיליון דולר בשנה. סקאל אף השכיל להפוך את חנות האלקטרוניקה בדיוטי פרי לחנות האלקטרוניקה הגדולה בישראל. חנות שהיקף מכירותיה נאמד ב-100 מיליון דולר, דומה להיקף פעילותה של רשת בשוק המקומי.

מותר להניח, שרעיונות השיווק המקוריים שלו היו חלק מהשיקולים שהביאו להכתרתו כאיש השיווק של השנה על-ידי איגוד המפרסמים. ועל אף שעם הצלחה לא מתווכחים, לוותה הבחירה בוויכוח סוער. בצעד חסר תקדים, סירבה הנהלת האיגוד לאשר את המלצתה של ועדת השיווק להעניק לסקאל את התואר. לבסוף, לאחר שהתקיים דיון בפורום רחב יותר, הוא זכה בו.

חבר באיגוד המפרסמים טוען, שההתנגדות נבעה מהעובדה שהצלחותיו של סקאל מתבססות על אסטרטגיה של מחיר, ושעל כך לא מעניקים פרס שיווק. אותו גורם שולל את הקשר עם ניגוד האינטרסים של חברים באיגוד שהיו קשורים למאבק.

סקאל, גאה בבחירה, מסביר: "ב-1998 עשינו מהפכה צרכנית שבאה לידי ביטוי בירידת המחירים בשוק האלקטרוניקה. היו עוד גורמים לירידת המחירים, אבל אנחנו היינו הקטליזטור. החלטנו שנמכור מוצרים, גם כאלה שאינם פטורים ממכס, במחירים נמוכים ב-%30-%40 ממחיר השוק. הפעילויות השיווקיות שלנו עשו טוב לצרכנים ואף עוררו את הצמיחה במשק. השפענו על המדד והשפענו על הצריכה. המדינה הרוויחה ואנחנו קיבלנו את האמון של הצרכן.

"ההתנגדויות לבחירה לא היו אישיות", הוא מוסיף, "הן היו נגד הגישה שלי. אבל אני בדעה שצריך לתת לצרכן את העסקה הכי טובה. מתנגדי אומרים, מה הוא בעצם עשה? הוריד מחירים, כל אחד יכול להוריד מחירים. זה לא מדויק. המתנגדים ראו בפעילות שלי פגיעה בשוק, פגיעה בענפים מסוימים. הם חושבים שאני דופק את השוק דרך הדיוטי פרי, מכאן נובעת ההתנגדות שלהם. שוב, לא מדויק. בדיוטי פרי אנחנו משלמים מס דרך התמלוגים, לפעמים יותר מהמס שמשלמים בשוק המקומי. פעלנו ויצרנו פער שהחל במכירת מוצרים ב-200 דולר פלוס מע"מ, נמשך במוצרים ב-200 דולר ואחר-כך במוצרים גדולים ב-200 דולר. גם בשוק המקומי מכרנו ב-200 דולר פלוס מע"מ, כאילו אין מס קנייה - מכאן כל הטענות".

אחד מיבואני מוצרי האלקטרוניקה מתייחס כאן לבחירתו של סקאל כאיש השיווק של השנה. "פעילותו", הוא אומר, "לא קשורה בשום אופן לשיווק. יש פה ניצול של תקנות מעוותות בלבד, ועל כך לא מגיע לו פרס. המדינה נתנה לו מתנה, 'רשיון להרוג' בדמות חנות בלי מיסים, במקום בו על מוצרי חשמל משלמים %100 מיסים, וכן העמידה לרשותו מחסן של פטור ושמור, אותו הוא מנצל להגדלת מכירותיו". ואם לא די בכך, הוא שואל, איזה עוד חנות בארץ יכולה לעבוד 24 שעות ביממה, 7 ימים בשבוע?

"מתנה?" שואל סקאל, "אנחנו קנינו את הזיכיון, כפי שכל אחד יכול היה לעשות, כולל אלה שמדברים נגדי. ה'מתנה' הזו היתה למכירה".

המאבק בין סקאל לסוחרים המקומיים לא החל בזירת מוצרי האלקטרוניקה. יש גם משווקי נעלי ספורט שנפגעו מפעילותו, אחד מהם הוא אבי קלפה, מנכ"ל רשת חנויות מגה ספורט. "לא ייתכן שנקודת מכירה אחת תהווה %40 מסך מכירת נעלי הספורט בארץ", הוא אומר. "סקאל מציג את הדברים כאילו המכירות הן על חשבון הקנייה בחו"ל, כשלמעשה היא על חשבון השוק המקומי. הוא נהנה ממתח הרווחים הגדול ביותר, %150, ומצליח למכור בזול בגלל הפטור ושמור וכיוון שהוא פטור ממיסים. הוא גרר אותנו למלחמת מחירים".

וסקאל אומר שהמיסוי, למשל על יבוא מארצות המזרח, הוא %12, ו-%12 מנעליים זולות מסתכמים בפרוטות, כך שזה לא העניין כאן. העניין הוא שבתנאים המסחריים בהם הוא פועל הוא חייב למכור הרבה, הרבה מאוד, "אחרת נתמוטט", כך סקאל.

למה החלטת ללכת ראש בראש עם היבואנים והקמעונאים של השוק המקומי?

"אני לא נגד היבואנים והקמעונאים. אנחנו לא רואים את השוק המקומי כמוקד של תחרות. אני יכול למכור בדיוטי פרי לקהל שנוסע לחו"ל".

ועם זאת, סקאל מבחין בין היבואנים לקמעונאים. על הראשונים יש לו בטן מלאה. "אותם יבואנים, שלכאורה דואגים לקמעונאים, הם אלה שגרמו להם לפשוט את הרגל. הם לא נתנו להם להרוויח. אם מתח הרווחים של הקמעונאים נמוך משמעותית מזה של היבואנים, זאת לא מערכת צודקת. בכל מערכת מסחרית בעולם, הרווח של הקמעונאי הרבה יותר גבוה מהרווח של הסיטונאי. אצלנו לא. כאן נותנים לחנות להרוויח %5, כשהקמעונאי מרוויח עשרות אחוזים, אם לא מאות. אני מסכים שהמערכת הקמעונאית במצב לא טוב, אבל לא אני גרמתי לכך".

בקמפיין שלך, שהתמקד בנעלי ספורט, קראת תיגר על קמעונאי השוק המקומי. קראת לצרכנים לחכות ולקנות בדיוטי פרי.

"חלק מקהל היעד שלנו הם ישראלים. מי אמר, שכשאני אומר תעצרו את המטוס, אני מתכוון לומר אל תקנו בשוק המקומי, אולי אני מתכוון לומר אל תקנו באמריקה? לא אמרנו שהשוק המקומי יקר יותר".

את זה אמרתם בקמפיין הפרסום שלכם, שהשווה את המחירים שלכם לאלה של סוני.

"אנחנו מציינים עובדות. במדיניות שלנו, הפרשי המחירים הם %30, מפני שהצרכן לא צריך לשלם את המע"מ ואת המיסוי. זאת זכות שהמדינה נתנה לצרכן.

"על מתח הרווחים שלי אני יכול להיות נדיב יותר או פחות. אפשר להרוויח גם אם מתח הרווחים נמוך יותר. המלחמה היא בנקודת ההשקפה. אני רואה הרבה קדימה, מה קורה בעולם בנושא שיווק אלקטרוניקה ושיווק ישיר בכלל. התופעה הזאת תופסת תאוצה בכל העולם ותגיע גם לישראל ואני צריך להיערך. הגישה שלי היא להיות 'פיוניר' לגבי מחיר, שירות ומוצרים".

קבוצת האחים סקאל, יש לזכור, פעילה כגורם סיטונאי וקימעונאי גם בשוק המקומי. סקאל רואה בהגדלת הפעילות בשוק המקומי יעד אסטרטגי. "אנחנו נמצאים בשדה התעופה בזיכיון, לתקופה מוגבלת. אני רואה את העתיד שלי בשוק המקומי. לכן אנחנו פותחים חנויות ומתקדמים. אנחנו משקיעים בשוק המקומי יותר ממה שאנחנו משקיעים בדיוטי פרי, כי זה הכיוון. לדיוטי פרי יש מטרה, להגדיל צריכה, והוא קטליזטור להגדלת השוק המקומי, כולל הגדלת הצריכה של מי שמתחרה בי".

הקבוצה, שהיקף עסקיה ב-1998 נאמד ב-200 מיליון דולר בשנה, אמנם נולדה והתפתחה בחיקם של העסקים הפטורים ממס, אבל 5 מתוך 6 החברות הפעילות, פועלות בשוק המקומי.

חברת האחים סקאל נוסדה ב-1979. החברה עוסקת במכירת מוצרים פטורים ממס בנמלי הים חיפה ואשדוד, וכן בנמלי התעופה בעובדה, חיפה, אילת ובמעבר הגבול בנהר הירדן. כמו כן עוסקת החברה בפעילות סיטונאית של ממכר מוצרי צריכה לכוחות האו"ם, לכוח הרב-לאומי, לשגרירויות, לאל על ולארקיע.

ב-1986 הוקמה סקאל סוכנויות שעוסקת בשיווק סיגריות יפניות. את שתי החטיבות האלה מנהל כיום מאיר סקאל, אחיו של סולי. ב-1990 הוקמה סקאל ספורט. החברה עוסקת בפעילות סיטונאית כמשווקת מותגים, ביניהם "קדס", "טימברלנד", "גס" ו"אל" לשוק המקומי, ובמקביל היא מפעילה רשת חנויות של המותגים "באלי", "סי.קיי", טימברלנד, קדס ו-DKNY. ספינת הדגל של סקאל ספורט היא חנות הספורט בדיוטי פרי.

ב-1997 זכתה הקבוצה במכרז להפעלת חנויות אלקטרוניקה, שעונים ואופנה בדיוטי פרי בנתב"ג, ולשם כך הוקמה סקאל דיוטי פרי, אותה מנהל סולי סקאל. אגב, לצידן של חנויות האלקטרוניקה, האופנה והשעונים, עתידות לקום גם חנויות למוסיקה ולצעצועים וכן צפויה גם העברתה של חנות האופנה צמוד לחנות הספורט.

תחת חסותה של סקאל דיוטי פרי פועלות גם סקאל ישיר וסקאל אלקטריק, שתכליתן - תרגום ההצלחה המסחרית של חנויות הדיוטי פרי לשוק המקומי. הקבוצה רכשה בספטמבר השנה גם %50 מקבוצת פלנט איי של דייויד פדרמן, שכוללת בעלות על המותג ריבוק, על מספר מותגי צעצועים שונים - ברבי, רחוב סומסום, ואחרים של חברת מאטל, וכן על כמה מותגי שעונים. בבעלות הקבוצה גם סקאל ביטוח, שמספקת שירותים לחברות עסקיות.

קבוצת האחים סקאל היא עסק משפחתי. למעשה מדובר במטה שמנהל קבוצת חברות. גם בניו של סולי (קובי וחיים) מחזיקים בתפקידי מפתח וכן גם בתו, בת-אל, ואשתו שרי. פעילים נוספים בקבוצה הם אחיו הצעיר, מאיר, והתאומים, אריה ומרדכי, יחד עם בני משפחותיהם. מעריכים ש-30 בני משפחה פעילים במטה הזה, אבל אף אחד לא יודע לנקוב במספר מדויק. כל עסקי הקבוצה נמצאים בבעלות משותפת, של כל ראשי המשפחה. בני הדור השני אינם רשומים כשותפים בחברות. ככלל, מועסקים בקבוצה כ-1,200 איש.

ניהול עסק משפחתי הוא עניין מורכב ורגיש, בעיקר כשכל-כך הרבה בני משפחה מעורבים. סוד הניהול, לשיטתו של סקאל, היא הפרדה ברורה של תחומי הפעילות והאחריות. מעבר לכך, בעסק המנוהל על-ידי בני משפחה הוא רואה רק יתרונות, והעיקרי שבהם הוא אמינותם של העובדים. חוץ מזה קיימת גם נאמנותם הגבוהה לעסק, שהוא עסק שלהם". סקאל אומר, שהאווירה המשפחתית החמה תורמת גם לפעילות של המנהלים האחרים, שכבר מרגישים חלק מהמשפחה.

תרומתם של בני המשפחה להצלחה נכבדת, לדבריו. הוא, למשל, זוקף את ההצלחה של סקאל ספורט בשדה התעופה לתמהיל המוצרים הנכון, ועל כך אחראים בניו.

סקאל, שאינו בעל תואר אקדמי כלשהו, אף על פי שקרוביו מעידים שהוא גאון מתימטי, סומך על האינטואיציות שלו בתהליך קבלת ההחלטות, יותר מאשר על סקרים ומחקרים. "אנחנו יודעים לערוך סקרים ולתכנן תוכניות עסקיות משוכללות, אבל הדברים האלה עובדים על הנייר. במציאות, האינטואיציות ונכונות הביצוע שלהן, הן אלה שעובדות".

אז מה צריך איש עסקים הפועל בסביבה תחרותית לקראת תחילת המילניום להגיד לעצמו? סמוך על עצמך, לך על אינטואיציות?

"קודם כל, לכל אחד יש יכולות משלו וכל אחד צריך להאמין בעצמו ולא לפחד, מפני שמי שמפחד לא עושה עסקים. בעסקים צריך לדעת לעשות את כל הדברים הנכונים ובבת אחת. אי אפשר לעשות פרסום בלי יחסי ציבור ואי אפשר לעשות שיווק בלי פרסום ובלי מוצרים טובים ואין מוצרים טובים בלי מחיר טוב. כך שזה לא מדע כל-כך מסובך".

לשיטתו של סקאל יש שתי גישות בעולם העסקים. "תמיד צריך להגיע לרווח, שהוא מכפלה של כמות כפול רווח לפריט. את המכפלה הזו את יכולה להביא או במעט פריטים עם הרבה רווח, או בהרבה עם מעט רווח". לדבריו, הגישה שלו משתנה בהתאם למוצר ויש מוצרים שצריכים להיות יקרים. לשיטתו, את המחיר קובעת עלות הייצור ולא המיצוב והתדמית.

אף על פי שאתה משווק מותגים שחלק מהם מהיוקרתיים בעולם, אתה לא מאמין בתדמית.

"אני כן מאמין. אבל יש שיקולים מסחריים. אני יכול למכור מוצר בזול וליצור לו תדמית גבוהה או למכור מוצר ביוקר וליצור לו תדמית שלילית. כדי ליצור תדמית צריך לעשות כמה דברים ביחד, קודם כל ליצור אמינות, כדי שהצרכן יאמין באיכות המוצר, בשירות שמאחוריו וגם במחיר שלו".

לבניית מותג אין משמעות מבחינתך?

"המחיר הוא לא חלק מהמיצוב, אלא חלק מכל העסק. אבל תראי, קוקה קולה הוא גם מותג. ה-מותג. למה קוקה קולה לא עולה פי שלושה ממשקה אחר? מפני שהמותג הוא לאו דווקא במחיר. המותג הוא באמינות. קוקה קולה היא אחת החברות שמוצבו בצורה הכי גבוהה עם המחיר הכי נמוך. וזה סוד ההצלחה של שימור המותג".

מהן תוכניות ההתפתחות של החברה בשנה הבאה?

"התוכניות הן להביא 3 עד 5 מותגים חדשים ב-1999. אני עוד לא יודע איזה. אני רוצה לדעת מה הצרכנים חושבים, אני רוצה לשמוע מהילדים שלי, מהחברים שלי, מהיצרנים בעולם, מה טוב ומה לא.

"ב-1999 אני רוצה לשפר את המחיר לצרכן בכל תחומי הפעילות שלי. ניהלתי מלחמה ואני צריך היום להמשיך עם העשייה. אני רוצה להוכיח לקהל בארץ שאני יכול למכור לו גם מוצרים בזול. אנחנו נפתח עוד חנויות סקאל ישיר, נוסף על חנויות המותגים. אבל מעבר לכל אלה, אני מתכוון לפתח את האאוטלט (חנויות עודפים).

"אני רוצה שבחנויות תימכר הקולקציה החדשה ביותר. במכירה באאוטלט אגיד לקהל - זה המחיר שהיה, היום אני מוכר לכם בפחות משום שטעיתי, קניתי מלאי גדול מדי ואני מוכן לקצץ ברווחים. כרגע פועלת רק חנות אחת, אבל בכל סקאל ישיר תהיה מחלקה של אאוטלט. יש לנו גם תוכנית להקמת שלושה מרכזי אאוטלט".

וזה יצליח?

"האאוטלטים יהיו כמו בארה"ב, שם קונים הרבה. המחזור הוא פי שניים או פי שלושה מהמכירות הרגילות. עם ישראל אוהב מציאות. בעיני זה מצביע על עוצמה ולא על חולשה. אני צריך ללכת עם הצרכן ולתת לו מה שהוא רוצה. אם מישהו חושב שאפשר לגרום לצרכן לקנות מה שאני רוצה - הוא טועה"