בתחילת החודש הודיע משרד זיו-האפט, בראשותם של שלמה זיו ויורם האפט, על מיזוג עם משרד לוטקר-שטיין-טולדנו המתמחה במגזר הקיבוצי. זהו המיזוג השביעי של המשרד (בשמו הקודם - זיו ושות') מאז 1990 והשישי מאז 1997.
בענף מתקשים להבין לאן בדיוק חותר משרד זיו-האפט. מבחינת הגודל - כ-600 עובדים - הוא כבר בקנה המידה של נציגי הביג-4, אבל הוא חבר
ב-BDO, הרשת החמישית בגודלה בעולם. יש הטוענים שזיו מקווה בסתר ליבו שיום אחד יקרה איזשהו פנצ'ר והוא יוכל לקבל את הייצוג של אחת מארבע הרשתות הגדולות. זיו עצמו אומר שאין לו שום מחשבות כאלו. חוץ מזה, העברת ייצוג היא אירוע נדיר ביותר; דווקא ישראל סיפקה את הדוגמא היחידה הזכורה לבכירי הענף, עם מעברה של KPMG מברוידא לסומך-חייקין.
"האסטרטגיה היא להיות אחד המשרדים המובילים בישראל מבחינת טיב השירות, איכותו ומיגוון השירותים", אומר זיו. "אנחנו רוצים לתת את כל מכלול השירותים שהלקוחות צריכים ברמה הגבוהה ביותר. אמרתי וחזרתי ואמרתי, שאי אפשר לעשות את זה בלי מסה קריטית. מי שאומר את ההיפך - סימן שהוא לא ניסה לעשות זאת".
המסה הקריטית, מסביר זיו, נחוצה על מנת להקים ולפתח מחלקות מקצועיות. "בעל המקצוע החופשי הבודד, גאון ככל שיהיה, לא מסוגל בימינו לעכל, ללמוד ולהסיק מסקנות לגבי כל החומרים הנדרשים ממנו. משרד כמו שלנו צריך לתת שירות לחברות גדולות, ולקוח הצורך אלפי שעות עבודה בשנה הוא דבר די שכיח. בן אדם או שניים לא יכולים לעשות את זה, כי אם אני מקבל מעובד 1,800 שעות בשנה - אני מרוצה".
זיו ממשיך ואומר, שכל המיזוגים שעשה נועדו לענות על צרכים ספציפיים. ב-1990 התמזג עם יחיאל בורוכוף כדי להקים שלוחה בחיפה; המיזוג עם בירם-בראשי ב-1999 נועד לאותה מטרה בירושלים. באותה שנה נוצר שיתוף הפעולה ("חצי מיזוג") עם הורוביץ-אושרת-מג'ר, כדי להרחיב את הפעילות במגזר המושבים, והמיזוג עם לוטקר נועד כאמור לפעול בקיבוצים. המיזוג עם מרון-סובל-שור ב-1997 נתן מענה לצרכים של אותו משרד תוך חיזוק משרד זיו בלקוחות ועובדים. ויטקובסקי-כנעני (בשנת 2000) הביא התמחויות שלו, כגון בתחום הבריאות. והמיזוג הגדול מכולם, עם האפט לפני שלוש שנים, הביא למשרד המאוחד בנקים, חברות אחזקה והתמחות במלכ"רים.
כל מיזוג העלה כמובן את מספר עובדי המשרד, אך זיו טוען שזהו נתון שולי יחסית. "האם המסה הקריטית היא 600 או 700 עובדים? זה חסר חשיבות. בכל המו"מ למיזוגים שניהלנו, אמרתי שהמטרה אינה להוזיל את השירותים אלא לפתח אותם.
"במבחן התוצאה זה הוכיח את עצמו. אנחנו נהנים מאמונם של לקוחות מהגדולים בארץ - בנק הפועלים, בנק דיסקונט, אי.די.בי, פורמולה, האחים עופר, משפחת לובינסקי, משפחת קרסו. בפרסומים מקצועיים, באחריות חברתית, בימי עיון בנושאים מיוחדים - אנחנו בין המובילים".
* האם הדבר עולה בקנה אחד עם התפיסות והאסטרטגיה של BDO?
"זו האסטרטגיה ש-BDO אימצה לפני שנתיים, כאשר פרנץ סיימן נכנס לתפקיד המנכ"ל. זה המהלך שהוא מצפה מהמשרדים לבצע, אם כי הרשת כרשת לא עשתה זאת עד כה. האסטרטגיה היא להיות מספר 5 חזק, מוביל על פני יתר משרדי הדרג השני".
* ומה הלאה?
"אני כבר גדול. אני לא רוצה להיות יותר גדול. אני לא רוצה להיות ביג-4. אני רוצה רק להשיג השלמות בנישות ספציפיות, כמו למשל רשויות מקומיות - אולי במיזוג ואולי לא. הציעו לי להיכנס לביקורת חקירתית, אבל אני לא חושב שאנחנו צריכים לעסוק בכך, כי זה מביא אותך למחוזות שאינך יודע לאן תגיע. הרבה יותר פשוט וקל כאשר הביקורת החקירתית נעשית בידי רואה חשבון שבכלל אינו קשור לאותו גוף.
"אף פעם לא תיכננתי להיות ביג-6 או ביג-5. תמיד חשבתי שיש לנו זכות קיום מצויינת בפני עצמה. ב-BDO עצמה יש דוגמאות לפירמות מקומיות גדולות - בגרמניה, אנגליה, יפאן, הולנד ועוד. בכל המדינות הללו, כמו בישראל, המשרד של BDO מתקרב לגודל של 4 הגדולים". *
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
