הקש על גב הגמל

עומס יתר זה עניין סוביקטיבי, שנובע בין השאר מניהול לא נכון, מחוסר משאבים (כמו ידע מקצועי) ובעיקר מחוסר תקשורת פתוחה בתוך הארגון. במקום קיטורים, אפשר למצוא פיתרונות > ענת כהן

אחד מגורמי המתח הבולטים בסביבת העבודה מונח בתחושת העובד, שמוטלים עליו עומסי יתר של מטלות ותפקידים. מחקר, שערך ד"ר אנדי אליס מראסקין קולג' באוקספורד, ובו דירגו הנבדקים גורמי מתח בעבודה, מצא כי במקום הראשון מונח היעדר ביטחון תעסוקתי. כגורמי מתח במקום השני נמצאו עומסי עבודה ושעות עבודה מתמשכות.

"עומס על עובד הוא מצב סוביקטיבי, בו מרגיש העובד שמוטלת עליו עבודה רבה יותר ממה שהוא מסוגל לבצע, יחסית למשאבים העומדים לרשותו", אומרת הפסיכולוגית ד"ר יעל אלרז-שפירא, יועצת ארגונית ומרצה באוניברסיטת בר אילן. "העומס עלול לנבוע לא רק מהיעדר כוח אדם וזמן, אלא גם מהיעדר משאבים פחות מוחשיים כמו ידע מקצועי".

עולם בשינוי

* האם הדבר נובע מניהול לקוי?

"בהחלט. מנהלים רבים מתקשים לארגן את זמנם באופן יעיל ולקבוע סדרי עדיפויות לעצמם ולעובדיהם. אני נתקלת במנהלים, שמתקשים לתכנן לטווח ארוך. אחרים, שמתקשים 'לאבד שליטה', מתקשים להאציל סמכויות דרך קבע, ועושים כן רק בזמני משבר. כאשר מוטלת על עובד מטלה 'מעכשיו לעכשיו', משקלה כבד יותר, כי היא דחופה ופוגעת בפעילות השוטפת שלו.

"יחד עם זאת, ניהול לקוי הוא לא הסיבה היחידה להצטברות עומס על עובדים. בשנים האחרונות אני מזהה משתנים חיצוניים, שמשליכים על הגדלת עומסי העבודה בארגון. הגלובליזציה וההתפתחות הטכנולוגית פתחו שווקים חדשים, זמן המדף של מוצרים קטן, לקוחות למדו לבחון חברות מתחרות, גברה הפתיחות להתנסות במוצרים חדשים ופחתה הנאמנות למותגים או לחברות. כל התהליכים האלו מאלצים את הארגונים להתחדש בקצב מהיר יותר, להתחרות במחירים, לשפר תהליכי עבודה, להקטין את זמני ייצור, להתייעל ולצמצם היקפי כוח אדם. לצד כל המשתנים, האלו עדיין נדרשות ההנהלות להראות רווחים, ובשורה התחתונה התהליכים האלו מקרינים על העובדים. במקרה של התייעלות פיטורין בארגון, הרי שעל העובדים שנשארים נופלים מטלות ותחומי אחריות נוספים מעבר לעבודתם השוטפת".

* כיצד צריך לפעול עובד עמוס, שמטילים עליו פרויקטים נוספים?

"הבעיה מתחילה הרבה לפני כן, והיא קשורה ל'יחסי הציבור', שהעובד עושה לעצמו בארגון. לא תמיד הממונה מרגיש שהוא מטיל עומס יתר על העובד. באופן טבעי, לבני אדם יש נטייה לראות את משימותיהם שלהם כמורכבות, קשות ומסובכות, כאשר את המוטל על אחרים הם תופסים כפשוט וקל. כולנו מתקשים לאמוד זמן, מאמץ ואנרגיות רגשיות, שמשקיע הזולת במילוי משימותיו.

דרושה תקשורת

"גם מנהלים נוטים להמעיט במורכבות ובהיקף העבודה של עובדיהם, ולכן חייבים לגשר על הפער הזה באמצעות תקשורת שוטפת, למשל, באמצעות ישיבות אישיות שבועיות וישיבות צוות קבועות. כאשר קיימת תקשורת דו סטרית אפקטיבית, מנהלים מודעים יותר לעומס המוטל על העובדים ומוכנים לספק להם יותר כלים להתמודד עם עומס זה.

"אם המנהל אינו יוזם תקשורת מסוג זה, כדאי לעובד להקדים תרופה למכה, לפנות ולקיים שיחה אישית, כדי לקבוע ביחד את 'כללי המשחק', להבהיר ציפיות, להתמקד בתוצאות הרצויות ולהגדיר יחד סדר עדיפויות לביצוע. הירידה לפרטים גורמת לממונה לראות את המורכבות במטלה. עובדים רבים פוחדים ממנהליהם שלא בצדק ונמנעים מלקיים פגישות כאלו. חבל, כי מנהלים מעריכים יותר עובדים אסרטיביים לעומת עובדים אגרסיביים או פסיביים".

* מה עושים אם אין תקשורת שוטפת והעובד חש עומס כבד?

"מתמקדים במטרות המשותפות ולא בניגודי האינטרסים. לעיתים קרובות מתעסקים בבעיות וב'למה אי אפשר', ולא בפיתרונות וב'מה שכן ניתן' לבצע. הייתי מציעה לעובד כזה לפנות למנהל, מתוך גישה מקדמת ואופטימית, ולבקש להתייעץ עמו בקביעת סדר עדיפויות ולוחות זמנים".

* עומס עבודה בהכרח משפיע לרעה על הארגון?

"עומס בעבודה יוצר מתח, חרדה ותסכול, המתבטאים בחוסר סבלנות, בהפגנת כעס ובתוקפנות כלפי עמיתים, כפיפים, ממונים ספקים או לקוחות. התנהגויות אלו פוגעות באווירה בארגון, באיכות השירות וגם ברווחים.

"הטלת עומס יתר יכולה לפגוע בהרגלי החיים של העובד. הכרתי עובד מצטיין, שקיבל קידום לתפקיד מנהל חטיבה. המעבר דרש ממנו לנהל מספר רב יותר של עובדים ומנהלים, ולהתמודד עם משימות חדשות ומורכבות. בתחילה יצר עומס היתר רמות אדרנלין, שגרמו לו לנדודי שינה.

הוא גם הגביר את צריכת הקפאין והסיגריות, ואכל כמויות רבות יותר מבעבר. בסופו של דבר הוא הגיע למצב גופני ירוד, שחיבל בתהליכי העבודה ובתוצאות".

* איך יבחין המנהל בין עומס יתר אמיתי לבין קיטורים לא מוצדקים?

"מנהל חייב להימצא במגע שוטף עם פעילות עובדיו בשטח. אני מציעה למנהלים לבצע באופן מזדמן מטלות של העובדים, למשל קבלת קהל, כדי לחוש את העומס באופן ריאלי ולדעת מה ניתן לדרוש מהעובדים. גם מנהל, המקיים ישיבות צוות תכופות ומפגשים אישיים עם עובדיו, מפחית את הסיכויים לקיטורים על עומס מדומה. אם בכל זאת הוא מבקש להטיל פרויקט נוסף על עובד, שאומר כי הוא אינו מסוגל עוד, אני ממליצה למנהל להציג את הדחיפות שבמטלה ומה יקרה לארגון במקרה של כשל במילוי המשימה. בנוסף, כדאי להציג את המטלה הנוספת כהזדמנות ולא כעונש".

* זה נשמע כמו מניפולציה.

"ממש לא. עומס יוצר בטווח הקצר לחץ, מתח, פחות שעות שינה, אבל עם הנחיה נכונה, כל עובד יכול להרוויח מביצוע מטלה נוספת, לרכוש כישורים נוספים, ידע נוסף. מנהל נבון ידע להאיר את הפן הזה".

מחיר ההגזמה

* מה עם וורקוהולים? האם המנהל צריך לעצור אותם כשהוא יודע שהם עמוסים ממילא?

"מאוד מפתה להעמיס משימות על העובד היעיל. כמו שאומר הפתגם, 'אם אתה רוצה שמשהו יעשה, הטל אותו על אדם עסוק'. אבל עובד כזה עלול להגיע לעומס קיצוני הרסני. מנהל מנוסה חייב לסייע לו לשים גבולות, לצאת לחופש, ללימודים ולהתאזן, דווקא כדי לשמר אותו לאורך זמן.

"הכרתי מנהל כריזמטי, שהגיע עם עובדיו לתוצאות יוצאות דופן. בירור מעמיק יותר העלה, כי רבים מעובדיו הבכירים אימצו אורח חיים בעייתי: אחד מהם עלה במשקל, אחר החל לעשן ושלישי החל ליטול כדורי הרגעה. הרצון לעמוד ביעדים ובדרישות של המנהל האהוב יצרו שם התנהגויות קיצוניות ופגעו בהישגי היחידה לאורך זמן".

צרו איתנו קשר *5988