הצלנו את המשפחה בעזרת הבורסה

מאפיית אנג'ל קיימת כבר למעלה מ-70 שנה, וכיום היא פועלת כמפעל תעשייתי המעסיק 900 עובדים ומגיע למחזור מכירות של כ-200 מיליון שקל בשנה. המאפייה, שהוקמה כעסק משפחתי, נסחרת בבורסה משנת 1984. בשנים האחרונות עובר ניהולה השוטף לדור הנכדים, ובמקביל היא משנה את פניה: פס ייצור גדול הוקם לפני יותר משנה בלוד, בה בעת בוצע מיזוג עם מאפיית "אחדות" ובפתח עומד מיזוג נוסף. מנכ"ל העבר המיתולוגי, דני אנג'ל בן ה-80, עדיין מעורב בעסקים, ומכהן כיום כיו"ר דירקטוריון החברה.

"גלובס": מדוע יצאתם לבורסה?

דני אנג'ל: "היינו שלושה אחים ושלוש אחיות. האחים עבדו במאפיה והחזיקו ב-%22 מהמניות כל אחד. האחיות, שלא היו מעורבות בעשייה השוטפת, החזיקו ב-%11 מהבעלות כל אחת. מאז הקמת המאפיה מעולם לא חולק דיבידנד ורק שולמו משכורות לאחים עבור עבודתם. עם הזמן, לאחים ולאחיות נולדו ילדים שרבים מהם בחרו במקצועות אחרים. אחרי שאבא, מייסד המאפייה, נפטר, החלטנו שגם הבנות וילדיהן צריכים ליהנות ממנה.

"ידענו שבשלבים אלו, של דור שלישי, יכולים גם להיות סכסוכים והרס המרקם המשפחתי. לכן החלטנו לצאת לבורסה ולממש אחזקות, כדי שתהיה הנאה כלכלית ממשית מהבעלות. אבל יצאנו לבורסה בתקופה לא טובה, ב-1984, סמוך למשבר מניות הבנקים וללא חתמים. מכרנו %25 לפי ערך חברה של 4 מיליון דולר, כשכל אחד מאתנו מכר חלק בגודל יחסי לאחזקותיו".

פרט לרצון לממש דני אנג'ל לא רואה כל יתרון מבחינתו ביציאה לבורסה. בניגוד לו, אחיינו, גדי אנג'ל, הממונה על מערך התיפעול והייצור, סבור שיש לבורסה יתרונות רבים. אך את העיקרי שבהם, היכולת לגייס כסף, אין מאפיית אנג'ל מנצלת בפועל ("אך האופציה קיימת"). ייתכן שניהול העסק המשפחתי כחברה בורסאית מסדיר את דרכי הניהול, אך קשה להעריך את משקלה האמיתי של תרומה זו.

דני אנג'ל קובל בעיקר על האחריות הכבדה הכרוכה בניהול חברה ציבורית, על העלויות וחוסר הגמישות. "בעסק משפחתי מסתדרים. אבל בחברה ציבורית צריך לשלם מיסי חבר לבורסה, לעמוד מול הרשות לניירות ערך ולשתף נציגי ציבור. אתה רק רוצה העלאה במשכורת וכבר צריך אישור דירקטוריון".

בעיה נוספת מעלה, בהקשר זה, גדי אנג'ל: "בענף אנו החברה הבורסאית היחידה, כך שהמתחרים יודעים את מצבנו לעתים טוב מאתנו". אנג'ל, כמובן, מכיר רק את נתוניו, ואילו המתחרים מכירים את נתוניהם שלהם וגם את אלו של אנג'ל.

כיום החברה מנוהלת ע"י שלושה מנכ"לים משותפים מקרב דור הבנים של דני אנג'ל ואחיו. דני אנג'ל הוא יו"ר פעיל ומשמעותי המעורב בכל. חלוקת התפקידים ליו"ר ולמנכ"לים היא פועל יוצא של כללי המשחק הנהוגים בבורסה ומשקפת גם את מבנה הבעלות של המשפחה.

המנכ"לים נהנים מאותה משכורת וכמוהם היו"ר. בכל שבוע ארבעתם עורכים ישיבה יחד עם מנהלת הכספים (אף היא בת משפחה). זוהי בעצם גם ישיבה של בעלי המניות העיקריים. הישיבה פועלת לפי סדר יום הכולל בקרת ביצוע ומעקב על החלטות ישיבה קודמת. מפעם לפעם מוזמן לישיבה מומחה לפי העניין. במקרה של חילוקי דעות אין החלטת רוב. שואפים לקונצנזוס. "אנחנו פועלים לפי הדרך היפאנית ומנסים לשכנע עד שכולם מסכימים", מסביר גדי אנג'ל.

מדוע מיזגתם את מאפיית אחדות?

דני אנג'ל: "מאפייה צריכה להיות קרובה ללקוחות. העסקים התרחבו, המפעל בירושלים היה צר מלהכיל את קווי הייצור המתרחבים ולכן החליטה הנהלת החברה להקים קווי ייצור באיזור התעשייה בלוד, כדי שישרתו את איזור המרכז. מדובר במערך ייצור מודרני ומשוכלל המשתרע על שטח של כ-5,000 מ"ר ושולח כל יום למעלה מ-100 משאיות עמוסות בכ-150 סוגי מוצרים.

"מפעל בסדר גודל כזה לא הצדיק את היקף האפייה שנזדקקנו לה באותה עת. לכן, במקום להילחם על עוד ועוד חנויות מכולת ולהגדיל את השוק בהדרגה, החלטנו לבצע מיזוג. נוצרה הזדמנות כאשר קואופרטיב אחדות ביקש לצאת מהעסק ולממש את נכסי הנדל"ן היקרים שישב עליהם במרכז ת"א.

"רכשנו מהם את הכל פרט לנדל"ן - ידע, פסי ייצור וערוצי שיווק והפצה. כלפי חוץ שמרנו על השם של אחדות ומוצריה, משום שיש להם מוניטין, אך למעשה איחדנו את פסי הייצור ומערכות ההפצה. כעת אנו רוצים להתמזג עם "טוב טעם" בנתיבות. כך נתקרב לדרום ונוסיף עוד עבודה ללוד".

גדי אנג'ל מדגיש את השילוב האסטרטגי בין ישן לחדש. מחד, עסק בעל אופי שמרני, חברה בת 70 הפועלת בתחום תעשייתי ותיק ובעל תדמית ארכאית. מנגד, מערכות ייצור ולוגיסטיקה עתירות טכנולוגיה ומיחשוב.

לדוגמא, הקמח עובר דרך צינור עילי מתחנת הקמח למאפייה ללא מגע יד אדם בקצב של 12 טון לשעה. מערך הרדייה הוא אוטומטי ובקרים תעשייתיים משולבים לכל אורך רצפת הייצור. כל מה שאפשר למחשב - מוחשב. "למאפייה יחידת מיחשוב המפתחת ומתחזקת מערכות מידע המקיפות את כל מערך הייצור והלוגיסטיקה. החל משלב הרכש ועד לאספקה ללקוח. כבר כיום יש לקוחות שבמגע עימם לא עוברת כל ניירת".

"גלובס": כיצד העובדים מתמודדים עם מערך המיחשוב?

גדי אנג'ל: "צריך לראות את זה. מרשים לצפות בעובדים המוגדרים פשוטים, מפעילים את המערכות הממוחשבות. מדובר בכ-250 נהגים ועוזרי נהגים, 350 ליישים, עובדי רצפת הייצור וכ-150 מחסנאים, מעמיסים ואורזים. בתחילה היו להם חרדות אמיתיות. אנו השתדלנו להחדיר את המערכות כך שכולם הסתגלו לעבודה עם מחשב, בהם גם אנשים שאינם יודעים קרוא וכתוב".

כיצד?

"כשרצינו להכניס מערך הזמנות ממוחשב, הפקידות הגיעו מבוהלות. הן חששו שהמחשב בא להחליפן וממילא העריכו שלא יוכלו להתמודד עמו. שיכנענו והסברנו, הצענו לנסות - לא הכרחנו. לאחר זמן קצר הן הפכו לגרופיס של המחשב. כאשר בשלב ב' רצינו להכניס מסופונים לנהגים, הן היו הממליצות הכי נלהבות.

"גם הנהגים חששו. זימנו כנס, ניסינו קודם כל להוריד חרדות ולהדגיש את היתרונות. אחר כך אמרנו שזו לא חובה רק מי שירצה יוכל להשתמש. עשינו פיילוט עם ארבעה נהגים. לאחר שהם אימצו את הכלי ולא היו מוכנים לוותר עליו, חבריהם כבר באו וביקשו להצטרף. כל שלב החדרה מוצלח יצר את התשתית להצלחת החדרת השלב הבא. הראינו לעובדים שהמערכת מקילה עליהם את העבודה, משרתת אותם וקלה להפעלה"