הנקראות ביותר

"כל המגבלות נמצאות בין האוזניים". ד"ר אלי גולדרט רוצה להציל אתכם

"תורת האילוצים" המהפכנית שהציג ד"ר אלי גולדרט כבר לפני 25 שנה, הצילה מאז חברות רבות מניוון ושקיעה, והפכה את גולדרט לגורו בינלאומי של ייעוץ ניהולי. אם לכם זה עדיין לא קרה, הוא יסביר לכם איפה טעיתם

ד"ר אלי גולדרט לא מציע לחברות, המתלבטות אם לשכור את שירותיו, משהו שהן לא שמעו עליו קודם.

מה הוא כבר מבטיח להם? בסך-הכול להפוך את מה שהוא היום המחזור השנתי שלהן, לרווח השנתי, במשהו כמו ארבע שנים - כלומר להעלות את רווחי החברה במאות אחוזים, בטור הנדסי.

אם תנידו ראשכם בסקפטיות, או תאמרו שזה נראה טוב מכדי להיות אמיתי, הוא יפסיק במפתיע לפטם את מקטרתו, ובמחוות ידיים גדולות ובאינטונציה ורטוריקה של הנואמים הגדולים בכיכרות אתונה העתיקה, יגיד לכם שזה מפני שהתרגלתם לחשוב מסובך, בעוד שבכל מערכת וכל דבר טמונה פשטות שרק צריך לגלות אותה.

לפעמים, אם האווירה ידידותית, הוא אפילו יוסיף איזו טפיחה מפתיעה על גולגולתכם, כאילו שואל, "נו, נכנס משהו?", ויקנח בכך ש"כל המגבלות נמצאות בין האוזניים שלכם".

גולדרט, 57, שהדוקטורט שלו הוא בכלל בפיסיקה, הוא אחד משני הישראלים שהכי התפרסמו בתחום הייעוץ הניהולי בעולם (השני הוא יצחק אדיג'ס). גולדרט הוא אבי "תורת האילוצים" (Theory of Constraint), צירוף מילים מוכר גם למי שלא אמון על תיאוריות ניהול. עם לקוחותיו נמנים וולמארט, ג'נרל מוטורס, המארינס האמריקני, משרד הבריאות הבריטי ועוד.

"המטרה", הספר שפרסם אותו ב-1984 והציג לעולם את תורת האילוצים בדרך של רומן מרתק, נמכר עד היום במיליוני עותקים ברחבי העולם. ביפן, למשל, הוא להיט ("אני, ולא קישון, הישראלי שמוכר הכי הרבה ספרים בעולם", הוא מבקש להעמיד דברים על דיוקם). ברבים מבתי-הספר למינהל עסקים בעולם הוא ספר חובה, לפעמים יחד עם ספריו האחרים של גולדרט. "תורת האילוצים" נכנסה אפילו לתוכניות לימוד בבתי-ספר ובגני-ילדים. לדבריו, עכשיו, לאחר שהשיק את התוכנית החדשה שלו, המבוססת על אותם עקרונות, חתם חוזים של 40 מיליון דולר, ועוד באוגוסט, "שנחשב לחודש מת".

ואף על פי כן, המפגש עם גולדרט מותיר רושם של אדם שעסוק יותר בצער על ההכרה שעוד לא קיבל, מאשר בשמחה על זאת שכבר כן קיבל, ובתמיהה על כך שכל-כך הרבה אנשים עוד לא ראו את האור. בשבוע הבא הוא יהיה מרצה-אורח בכנס של המי"ל שנושאו פריצות-דרך ומהפכות ניהוליות, וידבר "על מה שאני מדבר כל השנים האחרונות", כלומר על שינוי נקודת-המבט. "מה שאני אומר נשמע כל-כך פשוט", הוא אומר, "שלוקח לזה 25 שנה 'לתפוס'".

ב"המטרה" נתקל אלכס רוגו, מנהל מפעל בעיר תעשייתית קטנה בארצות-הברית, בבעיה של חוסר עמידה מתמשך בלוחות-זמנים, עודף מלאי ושאר צרות, עד שהקונצרן שאליו הוא שייך מאיים לסגור את המפעל בתוך שלושה חודשים - מה שמגביר כמובן את הדרמה. הוא נזכר בהיתקלות שלו במכר מקרי מימי בית-הספר, יונה, פיסיקאי מישראל, שידע משיחת אקראי את כל הצרות של המפעל. יונה מופיע תמיד לזמן קצר, תמיד הוא צריך ללכת, הוא זורק עוד רמז בדרך לפתרון, ונעלם עד השיחה הבאה. מעין סוקרטס המגרה את תלמידיו בדרך של שאלת שאלות, או גורו הנותן למאמיניו רמזים עלומים כדי שימצאו את הדרך לבדם. רוגו וצוותו עוברים תהליך המתואר בצורה בלשית כמעט, שבו הם מגדירים מחדש את מטרת המפעל, ומוצאים שיש לארגן את כולו סביב צווארי-הבקבוק שלו, או האילוצים, או נקודות החולשה שלו. למשל, של"צוואר בקבוק" אסור אף פעם לשבות ממלאכה, כי הפיגור שהוא יוצר הוא הפיגור של המפעל כולו, ושום שיפור בחלק אחר לא יעזור.

הם מופתעים לגלות ש"צווארי-הבקבוק נודדים", כלומר שאם חיזקת את החוליה הכי חלשה בשרשרת שלך, והיא כבר לא הכי חלשה, הרי שישנה חוליה אחרת שהיא הכי חלשה, וכל תהליך מציאתה, ארגון העבודה סביבה וחיזוקה מתחיל מחדש. ובסופו של הספר מובן שהמפעל מפתיע את הקונצרן באלף מונים, מוציא הזמנות עוד לפני הזמן, כל הגיבורים מקודמים, ואפילו אשתו של רוגו, שבתחילת הספר מוצאים אותה מחומצנת וממורמרת על ההזנחה, חוזרת הביתה בשיער חום שופע, ובמקום למספרה הולכת לספרייה לקרוא קצת דיאלוגים סוקרטיים.

"את כמובן יודעת מי זה יונה", לא מתאפק גולדרט מלשאול. טוב, לא ממש ניסית להסוות אותו - פיסיקאי, ישראלי, יודע את התשובות. "יונה" הוא גם הכינוי של המדריכים בשיטה של גולדרט.

למה דווקא יונה?

"יונה המקראי הוא המקרה היחיד שאני מכיר של יהודי שיצא מישראל לחו"ל, אמר אתם לא עושים נכון, וגם הקשיבו לו".

יונה הוא נביא.

"הוא לא נביא. הוא רק אומר, לא נכון מה שאתם עושים, אבל הוא אינו חוזה את העתיד".

הוא באמת יותר מזכיר גורו, גם באופן הפעולה, זה שהוא מופיע ונעלם, "שיעורי הבית" שהוא מטיל בנוסח "לבד תמצאו את התשובה", שהוא כבר יודע אבל לא מגלה.

"או-קיי, תאשימי אותי שאני חושב שאני גורו", צוחק גולדברט. "יונה לא גורו, הוא מלמד אנשים לחשוב. מצד שני, כן צריך הרבה פעמים את הקטליזטור הזה. הדרך שבה אני עובד היום, שבה הפתרון מוצג כבר בהתחלה ונקרא 'חזון בר-מימוש', היא עוד יותר גרועה מהבחינה הזאת. בלתי אפשרי לצפות שחברה תגיע לבד לחזון בר-מימוש. החיכוכים הפנימיים שייקרו יהיו גדולים מדי. יש יתרון לאדם שבא מהחוץ עם הילה מעל לראש, כי בלי ההילה לא יתחילו להקשיב. אבל אני משתמש בזה רק לדבר אחד, כדי שייתנו לזה צ'אנס, כדי שיתחילו לחשוב".

אבסורד בחדר מיון

גולדרט מציג לי שתי עבודות שעשה לאחרונה, אחת בעבור בסיס תחזוקה של המארינס בג'ורג'יה, שמפרק, בודק, מתקן ומרכיב מחדש את כל כלי-הרכב של המארינס. הבסיס לא הצליח לעמוד בלוחות-הזמנים, והמשמעות הכלכלית של עיכוב בהחזרת כלי-רכב לפעולה היא עצומה. בתוך שנה הופחת זמן התיקון ב-50%, מה שהביא לחיסכון של למעלה ממיליארד דולר.

דוגמה שנייה היא עבודה ב-2003 בעבור הממשלה הבריטית, הקורסת תחת הצורך להזרים עוד ועוד כספים למערכת הבריאות, ולקצר את התורים הנוראיים - שנה וחצי בממוצע לניתוח שאינו הצלת חיים מיידית, ארבעה חודשים כדי לפגוש רופא מומחה. הדרך לכך עוברת בשיפור הביצועים של בתי-החולים, שאחד המדדים החשובים להם הוא, כמה זמן עובר מהרגע שאדם נכנס לחדר-מיון, ועד הרגע שהוא עוזב אותו באחת משלוש הדרכים הלגיטימיות. כלומר, או הביתה, או לאשפוז באחת המחלקות, או חלילה לחדר-הקירור.

המדד שקבעה הממשלה הוא, ש-80% מהנכנסים לחדר-המיון יעזבו בתוך ארבע שעות. בהתחלה גרם הדבר לשערוריות ולאבסורדים, כגון אנשים שחיכו בתוך אמבולנסים עשר שעות מחוץ למיון, כדי שלא יחבלו בסטטיסטיקה. בהמשך, הודק הפיקוח הרפואי כדי שקיצור הזמן לא יבוא על-חשבון טיב הטיפול. גולדרט החל לעבוד עם בית-חולים בשם מילטון קינס, מוסד רפואי בינוני בגודלו, קצת יותר מאלף איש בשבוע בחדר-המיון, שהוגדר בתחילת 2003 כבית-החולים הגרוע ביותר באנגליה מבחינה זאת. לא היה שבוע אחד (המדידה היתה שבועית) שבו עמד בית-החולים במטרה.

"תארי לעצמך אלף הזמנות", אומר גולדרט, "כולן במפתיע, כי לאיש אין מושג מראש מה תוכן ההזמנה, ואי-אפשר להגיד אני מלא, תדחה את תאונת הדרכים שעברת למחר". בדצמבר 2003, אומר גולדרט, הוכרז מילטון קינס כטוב ביותר באנגליה, "וזאת מבלי שהוסיפו אף רופא או אחות".

נו, מה היה צוואר-הבקבוק, החוליה החלשה?

"שהקדימויות לא נקבעו לפי שני הגורמים החשובים. הראשון, כמה זמן החולה כבר מחכה. השני, כמה אתה צופה שהטיפול ייקח. כאשר נאספה האינפורמציה מה גורם להשהיית הזמן מעבר לארבע שעות, מה גילינו? שבדיקות הדם הולכות למעבדה שאיננה מבדילה בין בדיקות המגיעות מהמיון לאלה המגיעות מהמחלקות. שנית, יש בדיקות שאורך זמן רב לקבל את התוצאה שלהן, ולאחר שחולה חיכה בסבלנות בתור, והגיע לתורו, רק אז נשלחו הבדיקות. היום, כשאת נכנסת לחדר מיון, דבר ראשון בודקים אם צריך לקחת ממך בדיקות דם שדורשות זמן רב, ואת אלה משתדלים לעשות מיד. נשמע פשוט, לא?".

אם זה כל-כך פשוט, למה לא כולם עובדים ככה?

"אני אתחיל מחצי הכוס המלאה. כיום כ-5% מכלל התעשייה בעולם עובדים על-פי תורת האילוצים, ולהגיע לזה תוך 25 שנה זה הישג לא מבוטל. חלק מחצי הכוס המלאה היא שכאשר התחלתי, הפרה הקדושה ביותר היתה תורת התמחיר. היום אין איש בעולם שעובד על-פיה. הרגתי אותה".

ומהי חצי הכוס הריקה?

"למה רק 5%? כמעט כל מי שניסה לעבוד בשיטה שלי הצליח".

30 סנט לחור

גם את המקרים שבהם השיטה שלו כשלה גולדרט מנמק בכישלון בביצוע, ולא בפגם שאולי טמון בתורה שפיתח. "ישנם מקרים", הוא אומר, "ולצערי די הרבה, שמבצעים את השינוי רק במחלקה אחת, ושם אתה עושה את זה יופי, אבל מגיע להתנגשות נוראה עם מחלקות אחרות. נגיד שחברה גדולה עשתה פלאים בשיפור המפעל, אבל אז האילוץ 'נדד' מהמפעל לשיווק, ושם כל העסק נתקע.

"או, אם אתה משפר את התפוקה, ומבצע אותו הדבר בפחות מאמץ, ציוד וכוח-אדם, בא התאגיד ואומר רגע, יש לך כזה כוח-אדם, תפטר. ואז מה עשית? הענשת את האנשים שהשתפרו. באותו רגע מסרת מסר ברור לכולם: אם תשתפר, נוכל להרוג אותך. איזה רעיון מטומטם!

"לכן, את הספר שכתבתי אחרי 'המטרה', 'זה לא מזל', הקדשתי לאיך פותחים את השוק. זה שהאילוץ נמצא מחוץ לחברה, זה לא אומר שאי-אפשר להתגבר עליו".

איך אפשר להתגבר על אילוץ חיצוני לחברה?

"יש לי לקוח, שאני לא יכול לנקוב בשמו. חברה מאוד רווחית, שמייצרת מכונות המחוררות מתכת ב-15 שניות במקום 15 דקות. כל מכונה עולה 200 אלף דולר, ויש לה מתחרה עם אותו נתח-שוק בדיוק. הם גדלו מאפס ל-12 מיליון דולר מחזור, ונתקעו שם. וזה משעמם, גם בעלי המניות משתעממים. לכן הם באו אליי.

"המטרה היא להמשיך ולגדול, ולשם כך אתה צריך יותר מכירות, אבל יש לעשות זאת בלי להיגרר למלחמת מחירים בשוק מוגבל. נשמע מבוי סתום, לא? גילינו שהם מוכרים 60 מכונות בשנה, אבל מספר צרכני חירור המתכת הוא 25 אלף, שרובם לא יכולים להרשות לעצמם מכונה כל-כך יקרה. אז מה עשינו? פנינו לצרכני החירור, קח מכונה, שלם על-פי מספר החורים. כמה נשמע מחיר מוצדק לחור? מבחינת שווי, המכונה מקצרת את זמן החירור מ-15 דקות ל-15 שניות, לצרכן זה שווה 10 דולרים.

"מבחינת השקעת החברה, היא משקיעה רק בחומר-גלם, כי המפעל ממילא עובד. כך שגם אם לוקחים חברה שעושה חורים רק יום בשבוע, כדי לכסות תוך שנה את ההשקעה, מספיקים 30 סנט לחור. אז איך נקבע המחיר? לא לפי זה ולא לפי זה. המחיר נקבע בגובה כזה, שאם הצרכן עושה אחרי שנה את החשבון כמה שילם עבור החורים, הוא לא יגיע עדיין למסקנה שעדיף לו לקנות את המכונה, אלא רק לאחר שנתיים או יותר.

"כיוון שלי המכונה עולה רק 80 אלף, הרווח שלי הוא 80% לשנה. זה מאפיה. הרווח עולה בטור גיאומטרי. כך יוצא שכרגע הם ב-12 מיליון דולר עם 1.8 מיליון רווח, ועוד ארבע שנים הם עם 12 מיליון דולר רווח. וזה מבלי לגעת בנתח-השוק של המתחרה ובלי להיכנס למלחמת מתחרים. הדבר היחיד שיכול לקרות הוא שהמתחרים יחקו אותי, וגם זה בסדר, כי עכשיו השוק מספיק גדול".

גולדרט אומר שלרוב, ב-90% מהמקרים, מספיק לו לשבת עם ראיונות שעשה אדם מטעמו במשך יום אחד בחברה, כדי לדעת איפה הנקודה שבה היא יכולה להשתנות, כלומר לנסח לה את מה שהוא קורא לו חזון בר-מימוש (Viable Vision). ואז הוא יושב עם שלושת הבכירים בחברה, "והתגובה היא, 'אוי, איך לא חשבנו על זה'".

כפי שכבר הבנתם, בצניעות קשה להאשים אותו. הוא באמת חושב, אם ננסח זאת בזהירות רבה, שיש לו תפיסה בהירה ומהירה משל מרבית האנשים. מצד שני, אולי התפיסה שחוסר צניעות הוא פגם אסתטי ואפילו מוסרי, מקורה באיזו התחסדות פוריטנית.

"אני עצלן מדרגה 17", הוא אומר בהתפנקות מסוימת. "אנשים שופטים אותי לפי תוצאות ולא מעריכים את הקלות שבה זה נעשה, חושבים שאני עובד יומם ולילה. אבל הלילה למשל שיחקתי חמש שעות ב'הירו'ז' (משחק מחשב), וגמרתי עוד ספר של ג'פרי ארצ'ר".

למה זה בא לך כל-כך בקלות?

"כי הדברים באמת פשוטים, ואחרי שאתה מאמן את המוח 40 שנה, מאוד קל לראות את זה".

עם החברה לייצור מכונות מחוררות, למשל, יש לו חוזה לארבע שנים מלאות, "כי בגידול כזה לא רוצים שמישהו בדרך יעשה שטויות, ויפעיל שיקולי עלות מטומטמים. רוב הכסף מגיע מביצועים, כשבסוף מגיעים ל-4-5 מיליון דולר. זה אומר שאם הם עושים שטויות, יש לי זכות הצעקה. ומכיוון שכל מה שאני צריך שם זה אדם וחצי לשנה הראשונה, ואחר-כך אפילו פחות מזה, יש כאן רווחים לא קטנים".

זו גם ה"מטרה" שלך, לעשות יותר כסף?

"מה אתה יכול לעשות עם כסף? להוציא את העיניים לחברים? את רואה איך אנחנו חיים כאן. תבואי לבית שלי בהולנד, אז תראי את הקדילק, אז מה. אנחנו גרים על המקסימום שהחברים שלנו מסוגלים לסבול. אשתי אמרה לי את זה מהרגע הראשון, אתה לא רוצה לאבד את החברים".

אז מה כן המטרה?

"להרגיש שתרמתי, שאני חי, שחיי לא בוזבזו. אני רוצה להרגיש שיש דבר שיצרתי, שעזרתי לכל-כך הרבה אנשים, שאומרים תודה על שהפעלת את הראש שלך".

מטרות מאזור האגו.

"בוודאי, אבל לא צריך להיות כל-כך טיפש ולחשוב שאגו זה הכסף".

לנהל להקת חתולים פראיים

"ככל שהמערכת יותר מסובכת", אומר גולדברט, "כך קשה יותר לנהל אותה. מה ההגדרה של מערכת מסובכת? הקונצנזוס היום להגדיר סיבוך כך: ככל שאתה צריך לספק יותר נתונים כדי לתאר את המערכת, כך היא יותר מסובכת. אפילו חברה קטנה מסובכת בצורה בלתי רגילה. איך מנהלים דבר כזה? התשובה הרגילה היא, פשט את זה. הדרך שבה כולם משתמשים היא לשבור את המערכת לתתי-מערכות. נאמר שיווק, ייצור וכו', ואותן לעוד תתי-מערכות. אבל אנחנו משלמים מחיר לא קל. כשיש הרבה תתי-מערכות יש בעיות של סינכרון. וישנו ה"לוקאל אופטימום" - כל אחד רוצה שהמחלקה שלו תגיע לטוב ביותר האפשרי, בלי לחשוב על החברה ככלל.

"כל שיטות הניהול מנסות פשוט לצמצם את הנזק. אבל האם הסיבוך נובע ממספר הנתונים שצריך, או ממשהו אחר לגמרי? בעיניי, הוא נובע ממספר דרגות החופש של המערכת. כלומר, מהו המספר המינימלי של הנקודות שצריך לגעת בהן כדי להשפיע על המערכת כולה. אם התשובה היא עשר, המערכת מאוד מסובכת. זה כמו לנהל קבוצת חתולים פראיים. אם התשובה היא אחת, המערכת מאוד פשוטה.

"מה באמת מקשה על מנהלים וגורם להם כאבי-ראש? העובדה שכאשר אתה נוקט פעולה במקום אחד במערכת, אתה יוצר אפקט במקום אחר. ככל שהמערכת יותר מסובכת, יש יותר תלותיות, כלומר פחות דרגות חופש. כלומר, ככל שהמערכת יותר מסובכת, כך יש בה פחות דרגות חופש, כלומר היא יותר פשוטה. כלומר, גם במערכת הכי מסובכת יש פשטות אינהרנטית. אם נמצא את הנקודות שמשפיעות על המערכת, האילוצים שלה, ונדע את הקשרים שלהם לכל היתר, פתאום תהיה לנו מערכת הרבה יותר פשוטה".

למעשה, השיטה של גולדרט היא שכדי להבין חברה, מערכת או מפעל, צריך למצוא את נקודות-התורפה שלה. צווארי-בקבוק. זה יכול להיות נכון למפעל, לפרויקט, ולכל דבר אחר. וצוואר-הבקבוק יכול להיות משהו בתהליך בתוך המפעל או החברה - או משהו הקשור לגודל השוק בחוץ, לשיווק או להפצה. "אנשים מחפשים תסבוכת. אני מחפש את הדבר הזה שהוא כל-כך פשוט, שמי ששומע אותו טופח על המצח ואומר, אוי, אני חמור, איך לא חשבתי על זה".

עושה רושם שאתה עובד בעיקר בחו"ל.

"אני לא כל-כך רוצה להתחיל בארץ. הבעיה היא שאם אני עובד עם חברה ישראלית, הם חושבים שאפשר לבלבל לי את המוח כל הזמן. אני בדרך-כלל נגיש רק אם יש ברוך רציני מאוד. בכל זאת, יש שתי חברות ישראליות שאני עובד איתן. על אחת מהן תשמעי תוך שנתיים, כי אם זה יימשך איתה ככה, טבע לא תהיה החברה הגלובלית היחידה בארץ".

פרוזה למנהלים

בביתו של גולדרט, 57, בכפר-סבא, מקדם את פני הנכנסים לול תינוקות ונדנדה. מתברר שבימים אלה לא תינוק אחד גר בבית, אלא שניים. ביקורים של ביכורי-נכדים. הוא חובש כיפה סרוגה, ומספר שהיה לו מאוד קשה לשבת לכתוב את "המטרה": כאשר היה ילד, הכריחה אותו אמו לכתוב חיבור על כל סרט שראה וטיול שטייל, כדי לפתח את כישרון הכתיבה שלו. כך שהיה עליו לחצות איזה מחסום פסיכולוגי בטרם ישב לכתוב. בכלל, עושה רושם שהוא גדל בבית תובעני ביותר, "ולא קל לגדול בבית כזה, ממש כמו שלילדים שלי לא היה קל לגדול תחת הדרישות שלי". כאשר כתב את הספר, התקשה למצוא לו מו"ל. באחד מבתי-ההוצאה האמריקניים הגדולים אמרו לו, "אם אתה רוצה לכתוב ספר על ניהול ועמידה בלוחות-זמנים, נוציא אותו בשמחה. אם אתה רוצה לכתוב סיפור אהבה, נשקול אם להוציא אותו. אבל ספר ניהול שהוא גם רומן? לא נדע על איזה מדף לשים אותו".

כאשר הוא נשאל איך פיסיקאי הופך לאיש של תיאוריות ניהול, הוא עונה, "הכול פיסיקה. כשאני מדבר על דרגות חופש, את לא רואה שזה פיסיקה?

"כשעוד הייתי באוניברסיטה אמרתי, הדרך שבה מסתכלים בפיסיקה, וגם בביולוגיה ובכימיה, על הדברים, כל-כך שונה ממדעי החברה, למשל. בפיסיקה אין סטטיסטיקות. יש סיבה ומסובב, והם הכלים לניבוי. אתה כל הזמן מבין שהכול מקושר ומתכנס. ניוטון, למשל, ניסח את שלושת חוקי התנועה שלו וגמר עם כל התסבוכת של תנועת גופים בעולם. אתה מניח מראש שבמציאות ישנה פשטות מובנית, שהדברים מתכנסים".

אנשים ותהליכים אנושיים ניתנים לחיזוי בקלות כזאת?

"כן. כאשר אשתי מגיעה עם שמלה חדשה, אני יכול לחזות מה יקרה אם אגיד לה מה דעתי האמיתית על השמלה. אם אנשים לא היו חזויים, לא היתה אפשרות בכלל לקיים מערכות-יחסים".

בוא נדבר רגע על מערכת-היחסים שלך עם מכון גולדרט שבניו-הייבן.

"זה מכון שהקמתי, ובגיל 50 החלטתי שאני יוצא לפנסיה - אני שונא לנהל אנשים, מנהל זה גננת במשרה מלאה. עשו לי יופי של מסיבות, ואז לקחתי את המניות ונתתי לשותפים, את רובן למי שהחליף אותי.

"מה שקרה הוא, שטעיתי בבחירת האדם שהחליף אותי בראש המכון. הוא הלך בדרך שבעיניי היא בלתי נסבלת - לחשוב שהידע שייך לחברה, שמותר לאדם להיות בעל מונופול על ידע, לא לפרסם אותו. זה מנוגד לכל השקפת-עולמי והפוך מכל מה שהבטיחו לי. כתוצאה מכך כמעט כל השותפים עזבו את המכון בניו-הייבן, שעדיין מחזיק בשם מכון גולדרט. זה פצע פתוח עבורי, שאנשים שהקדשתי כל-כך הרבה זמן ללמד אותם, יתנהגו כך".

אז אולי זה היה יומרני לחשוב שאנשים ניתנים לחיזוי?

"יש גם טעויות בחיזוי, ואני לא מחוסן מטעויות".

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות